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1、 金蝶软件金蝶软件 中国中国 有限公司有限公司 2020 年 5 月 30 日 实施服务解决方案 文档更新记录文档更新记录 文档审核记录文档审核记录 日期审核人职务备注 文档去向记录文档去向记录 本文件是一机密文件 只在金蝶客户的雇员 有关专家 伙伴对本文件进行评估时才可解密 本文件是一机密文件 只在金蝶客户的雇员 有关专家 伙伴对本文件进行评估时才可解密 本文件中的有关条款在本策划日期后的一个月内有效 请阅读者本着诚信的原则保证该建议书的保本文件中的有关条款在本策划日期后的一个月内有效 请阅读者本着诚信的原则保证该建议书的保 密性 我们表示衷心的感谢 密性 我们表示衷心的感谢 日期更新人版本
2、备注 2007 5 17傅仕伟 拷贝份数接受人职务备注 1 目目 录录 第第 1 章章CTRL ALT 1 4 1 1二级标题 CTRL ALT 2 4 1 1 1三级标题 ctrl alt 3 4 1 1 1 1四级标题 ctrl alt 4 4 第第 1 章章 实施服务实施服务 1 1 1 实施策略实施策略 要完成实施目标 结合企业特点 经营管理规模及管理基础 人员特点 以及实施范围 金蝶 公司制定本次项目实施的整体策略如下 项目实施小组应紧紧围绕 总体规划 分步实施 突出重点 的实施策略来完成 XXX 信息化项 目的整体实施工作 1 总体规划总体规划 企业的信息化要进行整体布局 统一规划
3、 实施项目组对公司的业务进行充分调研 并充分理 解高层精确管理的思想 结合价值流与绩效评估方式 整体规划信息化的建设 2 分步实施分步实施 XXX 的实施要按分步实施的策略 明确实施的阶段性目标 主要实施步骤参见上面的建设阶段 建议 3 突出重点突出重点 以核心业务流程为重点 而后再进行系统的逐步优化 以容易突破 急需实用的原则选择切入 点 1 1 2 金蝶实施方法金蝶实施方法 1 1 2 1Kingdee Way 实施方法整体线路图实施方法整体线路图 1 2 项项目目调调研研 1 3 方方案案制制订订 4 1 项项目目验验收收 4 2 服服务务交交接接 2 1 关关键键用用户户 培培训训 2
4、 2 流流程程整整理理 2 3 原原型型测测试试 2 4 蓝蓝图图确确认认 3 2 最最终终用用户户培培训训 3 1 数数据据准准备备 3 3 系系统统上上线线 4验验收收交交付付 3系系统统实实现现2 蓝蓝图图设设计计 1 1 项项目目组组织织1 4 项项目目启启动动 1项项目目准准备备 kingdeeWay 快快速速实实施施方方法法 1 1 2 2Kingdee Way 实施方法关键节点实施方法关键节点 1 项目准备阶段项目准备阶段 项目准备主要是针对项目人员 项目计划和项目有关初始约定的一系列相关活动 项目准备的 主要任务是根据项目解决方案和企业情况 解决项目做到什么 做什么 如何做 谁
5、来做的问题 1 项目准备阶段主要工作任务 项目准备 为项目实施作好相应的准备工作 包括前期项目分析 公司业务研究等 同时 最重要的是项目开始启动 即以书面形式通知 XXX 作自己的项目准备工作 使 XXX 在开 始就参与进来 项目实施调研 各业务环节的详细访谈 整理出现行的业务流程 编写实施调研报告 设 定总体实施目标和过程 建立 XXX 方项目组织 顾问方和 XXX 方共同开发项目总体实施计划大纲和项目公约 召开项目启动大会 2 蓝图设计阶段蓝图设计阶段 业务蓝图阶段是指导 XXX 在初步掌握系统标准业务处理的基础上 参照标准业务规程库 将企 业自身的业务流程转化为能够在新系统中处理的业务流
6、程 形成企业应用的新系统业务蓝图 业务蓝图阶段是 ERP 实施过程中关键的环节 蓝图定义的过程就是企业将自身业务流程转化为 新系统业务流程的过程 1 业务蓝图阶段主要工作任务 对 XXX 进行 ERP 理论及标准产品培训 指导 XXX 进行经典规程学习 研究 指导 XXX 进行现行业务流程整理 根据业务流程整理的结果 分别对现行业务流程与系统流程对应的结果进行记录 根据现行业务流程对应的结果 制定企业新系统业务蓝图草案 准备业务仿真系统的静态数据和业务数据 原型测试 确定基于系统的业务蓝图 制定客户化方案 制定系统数据准备方案 系统上线方案 原原型型设设计计基基础础资资料料整整理理 流流程程整
7、整理理 系系统统调调研研 原原型型测测试试 调调研研报报告告 反反复复调调整整 原原型型帐帐套套 反反复复调调整整流流程程 最最终终的的业业务务方方案案 系系统统参参数数配配置置 基基础础资资料料配配置置 业业务务流流程程配配置置 图图 原原型型测测试试流流程程 3 系统实现阶段系统实现阶段 系统实现阶段的具体工作准备组基础数据 全面上线系统所需要的应用网络硬件 软件环境 为系统上线阶段做环境方面的准备 建立企业 ERP 管理系统应用策略与规程 培训出能够操作信息 化系统的应用人员 以保证系统能够安全 稳定的运行 系统上线将企业现行数据与业务切换到正 式的系统之中 实现 XXX 静态数据 动态
8、数据的切换以及企业业务的正常运行的过程 1 系统实现阶段主要工作任务 由顾问方和企业方共同完成企业静态数据编码方案规划和设计 制定系统数据装入策略和计划 在顾问方的培训和指导下 企业方按照系统要求及编码规则完成企业静态数据准备 主要由企业方负责完成网络硬件 软件运行环境的检查工作 在顾问方的培训和指导下 企业方完成 ERP 系统应用配置 由企业方项目实施小组完成企业最终操作用户的培训工作 在顾问的指导下 由 XXX 项目实施小组 业务职能小组负责完成系统初始化准备和静态数据 装入系统 XXX 方项目实施小组负责指导 由业务职能小组完成系统初始化 并对初始化数据进行核准 确认 业务职能小组成员按
9、照系统上线方案要求 进行新增业务单据的处理 根据业务处理周期 在 期末出具主要业务报告 并对报告数据进行核准 确认 4 验收交付阶段验收交付阶段 验收交付是对在项目实施周期内 已完成的实施成果进行总结 并确认 XXX 和顾问所做的项目 实施工作 确认已达到的项目实施目标 通常称为项目的验收交付 通过验收交付阶段后 代表项目终止 并可将系统移交到运行维护服务人员 1 验收交付阶段主要工作任务 整理项目实施文档 项目实施总结 召开项目验收会 顾问组在完成项目验收交付的同时 必须及时完成服务的移交 使服务部门及时指定服务技术 支持人员 为企业的 ERP 应用系统提供运行支持维护服务 1 1 3 培训
10、培训 在金蝶 ERP 的项目实施中 培训非常重要 良好的培训可以促进项目的顺利进行 提高企业领 导和员工对系统实施的认知程度 同时拥有一支技术过硬的用户操作和维护队伍 成功实现技术的 转移是保证系统顺利建设并长期稳定 良好运转的重要保障 1 1 3 1培训方式培训方式 根据培训内容的实现方式 一般可分为现场安装培训和授课培训 授授课课培培训训 一般提供较为系统的理论学习 并根据不同课程辅以实验环境下的实际操作 学习过程中还提 供完备的学习资料 是正规培训主要采用的方式 为使培训收到良好的效果 达到针对不同水平需 求的人员因材施教 现现场场培培训训 现场培训是实施顾问在项目实施期间 给方案实施人
11、员适当实际操作机会 对学习产生的问题 随即解答 具有很强的实践和交互性 1 1 3 2培训内容培训内容 在系统实施过程中 培训对象包括四类 企业领导层 核心小组 技术小组与最终用户 1 企业领导层培训企业领导层培训 企业领导层包括企业的决策层和管理层 对高层的培训主要是一 ERP 管理理念的培训 通常安 排资深咨询顾问对企业领导层进行 ERP 管理思想的培训 使企业领导层能够从总体上理解 ERP 系统 的流程和功能 2 核心小组培训核心小组培训 这一类用户包括信息管理部成员以及参与 ERP 系统设计和配置的关键用户 核心小组培训的主 要目标是向用户提供高效履行其职责所必需的知识与技能 核心小组
12、培训应在项目启动后立即开始 并在目标确定 流程设计及设置阶段的早期继续进行 培训计划应与需要进行知识与技能传授的工 作紧密衔接 培训的形式包括正式的培训课程 研讨会以及个别指导 培训的内容包括 ERP 系统概 览 ERP 系统的具体功能以及 ERP 系统的设置 除了与 ERP 系统相关的课程 核心小组培训的形式 还包括关于项目实施方法 工具 技巧及其它有关课题的研讨会 3 技术小组培训技术小组培训 技术小组的成员主要包括参与 ERP 系统及相关数据库和网络的安装 设置及管理的信息管理部 成员 技术小组培训的主要目标是向用户提供高效履行其职责所必需的 ERP 系统及非 ERP 系统范围 内的知识
13、与技能 技术小组培训应在项目启动后立即开始 并在目标确定 流程重设计及设置阶段 的早期继续进行 培训计划应与需要进行知识与技能传授的工作紧密衔接以防止培训与实际工作脱 节所产生的矛盾 培训将结合软件供应商 硬件供应商和数据库供应商三者的培训课程 4 最终用户培训最终用户培训 功能模块的最终用户包括使用 ERP 系统完成他们原来部分或全部工作的企业员工 最终用户培 训是 ERP 系统实施过程中极为重要的一部分 在实施过程中 项目组往往将大量精力放在业务流程 重设计和对项目组成员进行 ERP 系统培训上 然而 如果缺乏有效的最终用户培训 变革的潜力就 无法充分发挥 通过最终用户培训 必须使用户了解
14、实施 ERP 系统后新的业务前景 目标以及由此 带来的好处 使用户了解 ERP 系统是什么 它的形式如何 怎样通过系统提高个人及整体的业务表 现 使用户了解其工作内容的变化以及 ERP 系统将如何融入其日常工作 同时向用户提供从现状到 未来的迁移过程中通用的术语 指导用户如何使用 ERP 系统完成其工作 1 1 4 项目管理项目管理 1 1 4 1项目管理项目管理 1 工作计划管理工作计划管理 根据项目进度的要求 制定切实可行的工作计划 规定每个成员的任务 检查任务完成的情况 和质量 是保证项目顺利实施的重要保证 工作计划管理应包括以下几点 编制工作计划 并经双方批准 作出工作小结 说明未完成
15、原因及改进建议 工作量统计 质量检查 并由客户签字 统计顾问服务时间 项目进展状况 咨询顾问需提交 月工作报告 阶段性工作小结 客户方需确认以下文档 实施文档确认 阶段成果确认 每周顾问服务小时 2 工作计划控制工作计划控制 所有的每周工作计划都标以日期供查阅 每周举行例会 如周五上午 讨论本周工作计划执行情况和下周工作计划 建议客户方有专人负责管理每周工作计划及其执行情况的整理和汇总 3 提交文档的审核和批准提交文档的审核和批准 项目提交的各种重要文档都应经过客户方项目经理和顾问组项目经理审核 由客户方项目经理 签字 确认提交的阶段性成果已审核 并满足项目实施方案的要求和客户方能接收的标准
16、4 顾问实施时间控制顾问实施时间控制 顾问实施时间记录包括在每周工作小结内 经汇总形成每周顾问服务时间统计表 为有效地利用顾问实施时间 应及时调整工作计划以避免由于外部原因 无法按原定计划执行 而造成顾问实施时间的浪费 双方项目经理应控制顾问实施时间的合理使用 尽可能按计划进行 严格控制计划以外的工作 5 报告和决策机制报告和决策机制 项目实施过程中难免会遇到各种各样的困难和问题 我们应本着合作的精神 在整体项目规划 的范围之内 尽可能地发挥 K 3ERP 软件系统提供的标准功能 为了避免扯皮和问题迟迟得不到解 决的现象发生 有必要事先规定好项目组织结构和相应的报告和决策机制 6 问题的书面记录问题的书面记录 项目小组成员在遇到实施问题时 首先要有问题的书面记录 并有随后的跟踪记录 经过各种 方式使问题得到解决以后 还要有解决结果的记录 这样将来就有据可查 7 报告机制报告机制 项目小组成员应首先在小组内部讨论解决 否则应该按照项目组织结构图所列逐级向组长报告 向试点单位项目经理报告乃至项目领导项目汇报 不应将问题拖延或隐瞒 因为问题的及早提出和 解决对项目实施只有促进没有坏处 8 定
