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1、班组长如何当好“兵头将尾”班组是企业的细胞，企业肌体是否健壮，要看每一个细胞的状态，细胞状态如何，关键是班长。因此，提高班组长管理水平是班组建设的重要环节，下面从七个环节交流一下如何才能当好“兵头将尾”。第一是要有一张“婆婆嘴”，肯动脑筋，敢管，会管，当一名“明白班长”。第二是要学会“以心换心”，当职工的贴心人。也就是要关心职工的家庭生活，关心他们在工作、生活、学习中遇到的所有困难和需求，及时为职工排忧解难，并加以海尔企业文化的正确引导，帮助他们创造上升的空间。第三要善于营造小改小革、小发明的氛围，协助那些思路开阔，肯动脑筋的职工实现他们的“发明创造”，发挥每个人的聪明才智，挑战满足感。第四要
2、严以律己，宽以待人，勤于学习，善于思考。用海尔文化武装头脑，提高自身素质，不做“糊涂事”。第五是让职工认同下道工序就是用户，用户的难题就是我们的课题。充分发挥班组“五大员”的作用，经常性地进行沟通交流，调动他们的工作热情，创造互帮互助的班组“大家庭”氛围，带动全体班组成员参与班组“TQC”活动，共享胜利成果，提高集体荣誉感。 第六是充分利用好班组的激励面制，通过各类例会制度，公平、公正、公开地考评激励，营造“你追我赶”的良好工作氛围。第七是改善工作方法，要勤于动笔，善于动脑，确保事事不漏项，并在各方面做好模范表率作用，身体力行，影响大家，榜样的力量是无穷的。 海 尔 观 念简化就是把复杂的事情
3、变得简单；简单化就是把复杂的事情变得更加复杂。行政命令+照搬照抄+闭门造车=简单化；个性化的优质服务+个性化的应变对策实施+亲自体验=简化。千里之行始于足下，世界名牌始于日清。在信息时代，昨天的优势会变成今天的劣势，唯有动态的优势才是优势。创新是OEC之帅，OEC是创新之资。一切结论产生在调查研究之后，而不是之前。 质量不打折、服务不打折、信誉不打折。在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。什么是不容易？能够把别人认为容易的事成千上万遍都做到位，就是不容易。昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。所有定单完不成都是有原因的，但都是没有理由的。没有一个定单完不成可能有理由；没有一个定单完
4、不成是没有原因的；只要找到原因就可以找到解决问题的办法，只要强调理由就是不想干。认同部下的理由就意味着干部的观念和部下是一样的。因为用以前的方法不能解决问题，所以要解决问题必须有创新；一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。 资本是船，品牌是帆。企业是人，文化是魂。 在互联网时代，软件决定硬件，流通决定规模，用户决定利润。只有先帮助员工成功，帮助客户成功，企业才能成功。以定单为中心，以市场链为纽带，带动业务流程化。企业做到极致，便是创造需求，无有他奇，只有本然。要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。 没有旧经济，只有守旧者。 海尔人只有创业没有守业。海尔
5、国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。盘活资产首先要盘活人。在别人否定自己之前先自我否定。监控就是爱护，委任就是信任。干部怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题可以转化为100%的责任，100%的责任人。干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作，形成有活力的员工，有合力的组织。要想在无序竞争中生存和发展，唯一的方法是要企业中的每一位员工都要成为创新的SBU。 有
6、价值的定单是企业发展的永恒主题，企业要发展必须有定单而且是有价值的定单。创造有效供给就是创造市场。品牌是战胜经济衰退的唯一最有力的武器。品牌并非是其本身的文字和图形，而是其内涵，用户那颗忠诚的心就是这个内涵的无价之宝。只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。有了每个人具体的SBU，不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。专注于用户需求，而不是专注于竞争对手。在市场竞争中，你不可能应付和压倒所有的竞争对手，但是可以领先于竞争对手。如果你想等待无序竞争的消亡，其结果只能是你与无序竞争一起消亡。生于忧患，死于安乐。管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻
7、辑而在于成果。海 尔 管 理 模 式OEC管理法OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。“OEC”O-Overall全方位E-Everyone每人Everyday每天Everything每件事C-Control控制Clear清理 OEC管理法的主要目的是：“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系日清体系 激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。三个基本原则闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PD
8、CA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。不断优化的原则：根据木桶理论，度出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。管 理 提 示解决问题三步法紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效。过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。九个控制要素：5W3H1S干什么工作都要考虑5W3H1S5WWhy.目的What.标准Where.地点Who.责任
9、人When进度3Hhow.方法how much.数量how much cost.成本1Ssafety.安全6S整理.(SEIRI)将有用的和无用的物品分开。 将无用的物品清理走，将有用的物品留下。整顿.(SEITON)有用的留下后,依规定摆放整齐.定位、归位、标识，保证使用方便。清扫.(SEISO)打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程。对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备2次，1200、1400各一次等）。清洁.(SEIKETSU)清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。如“漆见本色、铁见光”等。维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。素养(SHITSUK
10、E)每位员工养成良好习惯,自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高。安全.(SAFETY)人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。有消灭一切安全事故隐患的机制。什么叫“6S大脚印”？“6S大脚印”是海尔在强化“6S”管理中，为深入到每个班组、每个员工而创建的一种全员参与的管理方法。“6S大脚印”在什么地方有？“6S大脚印”的位置在每个班组的工作现场。“6S大脚印”怎么使用？“6S大脚印”的使用方法是：在班组会上，当天的优秀典型站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。现场“6S”管理帐户卡片管理平台目的：调动员工参与现
11、场“6S”管理的意识，营造全员参与现场管理的氛围，体现“事事有人管、人人都管事“的理念，从而提高全员的整体素质，保证产品质量螺旋上升。范围：事业部全体员工流程：现场“6S“标准制定“6S“管理标准培训效果检查闸口现场问题终端按类扣分兑现帐户积分公布现场示范终端按类加分合格索赔索酬价值兑现不合格问题整改复审程序说明：1、市场链推进办负责事业部现场“6S”管理标准的制定。2、各部门组织本部门人员就现场“6S”管理的标准进行培训，考试合格后方可持“6S”管理帐户卡上岗。3、各部门由6S经理负责每日对管辖区域的现场“6S”水平达标情况进行检查、纠偏，在帐户卡上登记、扣分和兑现。4、各部门6S经理（办公
12、室负责人）每月将本部门各帐户积分情况公布，按照1010原则对示范终端和问题终端激励兑现。5、每个人的“6S”管理帐户卡上的基本分为20分，区域出现问题按照“6S”标准BOM相应类扣分兑现。每月根据个人累计得分排序（1010原则），示范终端正激励50元，问题终端负激励50元。每月基本分被扣为0分的，下岗培训，否决当月50%工资。现场“6S”管理考核标准类别考核类别序号现场达标标准扣分价值兑现整理区域责任化12345678910111213区域定置合理，物就其位区域定置线不得破损区域标识明确，责任标签完好责任人标签与实际责任人对应通道内不得存放任何物品与生产无关的物品不得存放工位上不得越区存放或存
13、与标牌不符的物品空容器存放于指定区域（物资标签销毁）区域内垃圾清理及时不得散落地面上物料、工位器具摆放有序，不得出区压线不良品日清及时，不得与正品混放工位上的物料不得混放，分类存放所负责的物料、工装不得私自乱存放-1分-1分-1分-1分-1分-1分-1分-1分-1分-1分-2分-1分-1分-5元-5元-5元-5元-5元-5元-5元-5元-5元-5元-5元-5元-5元类别考核类别序号现场达标标准扣分价值兑现整顿物料定量化1234567891011121314明确本工位的最大最小存放量工位在产存放不能超出最大量材料摆放整齐有序，作到目视知数工位物料有自检卡标识，作到目视知态材料及半成品不得落地存放物料箱最高存放3层，不得超高存放周转箱物资标签齐全，标签方向一致空周转箱及仓库笼不得有物资标签周转箱、仓库笼内禁止放两种以上的物料工位上严禁存放呆滞物资工位“五定”送料牌完好无损，清洁工位物料箱不
