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1、消毒供应中心质量控制及进展 山西医科大学第一医院甄兰英 主要内容 Part1 质量控制内容 Part2 Part3 Part4 质量控制工具 质量控制流程 消毒供应中心的进展 一 人员管理控制 培训 1 基本功的培训 培训重点 两规一标 方法 提问 解读 扎实的基础是奠定高品质工作质量的前提 一 人员管理 培训 2 规范操作技能 统一工作标准 制定操作表 人人参与培训 严格进行考核一样的流程 一样的标准 一样的工作质量 一 人员管理 培训 3 合理分级工作人员 进行分层次培训先分级人员 再分层培训 金字塔式的培训 让员工更有动力提升自己 稳扎稳打的学习 让培训更切合实际 培训效果更佳 护士岗位
2、分级 培训计划 一 人员管理 培训 4 重视新进人员的培训理论授课 挑选优秀讲师 集中授课 全面培训操作技能 专人负责 一对一 手把手的培训考核方法 逐项考核 理论与操作相结合新进人员在质控过程中容易成为薄弱环节 风险易发点 尽快参与质控 献计献策 一 人员管理 培训 5 安全意识的培训仪器设备的安全管理消防安全管理职业防护安全管理关键标识的设置 一 人员管理 培训 6 加强责任心培养 推行责任制管理 人人参与科室管理工作 事事责任到人人人来管事事事有人管 7 强化继续教育 提高人员素质 高学历学位的继续教育 医院护理部 院感科的培训 更好的提升综合素质 专业培训 让专业知识学的更加扎实 引入
3、新理念 新技术 推动专业 厂家培训 机器 新器械 特殊器械等的培训 3M公司实地培训 一 人员管理 培训 一 人员管理 配置 根据岗位 工作量 时间段 病房需求 新老搭配 以老带新快慢结合 弹性排班 根据人员性格特点 知人善用 挖掘潜能 根据专业发展动态 梯队建设 备用人才的培养 岗位轮转 循环滚动培训模式 二 财产的管理 1 固定设备财产的管理 专人负责日常维护保养每日安全检查定期检修目的 保证机器正常运转 减少维修次数 保障工作质量 二 财产的管理 2 办公用品的管理电脑的优点 省时 省力 省钱 存储量大 信息不易丢失 电子追溯系统的应用缺点 损坏后不易维修管理重点 电脑内容备份 专业人士
4、维修 三 物品的管理 1 关键点管理关键科室 手术室 眼科 口腔科 急诊 关键器件 抢救物品 精密器械 贵重物品 专人专管 专架存放 层层交接关键环节 高风险环节 质量监测 机器安全使用 交接环节 贵重物品 三 物品的管理 2 流程管理 流程再造 保证流程的合理规范 适应专业的发展需要多种模式制作 流程图 图谱 详细文字流程 目的是人人 时时进行流程的学习 三 物品的管理 3 问题管理 重视资料收集 病房的反馈 监督部门的反馈 每天每个岗位每个环节的问题 图片 文字记录 质控问题的管理 定期与不定期质控会议 出现问题的管理 追溯 原因分析 整改措施 持续跟踪及效果评价 三 物品管理 4 一次性
5、物品的管理 综合运营系统的应用 三 物品的管理 一次性物品管理组 3人出库管理人员 宋瑞入库管理人员 郭晓敏物品管理人员 凌苏云要求 专项专管 做到日点 周清 月结 严格出入库管理 电子系统控制质量追溯记录 质量控制管理工具 Part2 00000000 PDCA QCC QualityControlCircle 品管圈 FEMA FailureModeandEffectsAnalysis 失效模式及效应分析 RCA RootCauseAnalysis 根本原因分析 6 Sigma 持续质量改进 CQI 是指在原有质量水平的基础上 通过团队中每个成员的共同努力 持续地改进质量 这个改进过程是永
6、无止境的过程 因为质量只有更好 没有最好 一 FOCUS PDCA FOCUS PDCA循环主要步骤 F发现问题O成立改进小组C明确现有流程和规范U出现问题的根本原因分析S选择可改进的流程P计划D实施C评价A追踪 CQI的资料来源 QA报告 QA即英文QUALITYASSURANCE的简称 中文意思是品质保证 其在ISO8402中的定义是 为了提供足够的信任表明实体能够满足品质要求 而在品质管理体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划和有系统的活动 Event报告 事件报告NearMiss 未遂事故日常工作检查结果临床反馈意见每个科室可以常规排列出高风险 高频率 高影响面的问题作为优先质量改进
7、项目 质量改进倡导 主动参与团队合作跨部门沟通系统思维有计划的变革一线员工的参与不仅有利于问题的解决和质量的改进 更有利于员工的成长和能力的提升 二 QCC 品管圈 由相同 相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体 又称QC小组 一般6人左右 然后全体合作 集思广益 按照一定的活动程序 利用品管七大手法 QC77手法 来解决工作场所 管理 文化等方面所发生的问题及课题 是一种比较活泼的品管形式 特点是参加人员强调领导 技术人员 员工三结合 FMEA及相关概念 以小组工作为基础的前瞻性质量改进工具评估流程中容易发生失效的薄弱环节 并分析其发生原因和可能造成的影响 从而找出流程中最
8、需要改变的部分系统地评估并预先矫正流程 而不是等到失效发生 造成不良后果才采取行动 FMEA及相关概念 失效 没有达到预期结果的状况失效模式 流程功能不佳的各种方式效应 失效模式所造成的不良后果 FMEA的工作步骤 NCPSHFMEAMODEL Step1 确定主题Step2 组织工作小组Step3 用图表描述过程Step4 危害分析Step5 确定改进行动和评价指标 STEP1 确定主题HealthcareFMEAProcess 内容 清晰定义FMEA的范围 充分描述待分析的流程或者服务内容注意事项 忌过大过于复杂 及时性是成功实施FMEA的重要因素 FMEA的执行时机 新流程修订的流程用于
9、新情境中的旧流程在对问题进行分析 解决之后 为了防范再次发生风险管理数据外部文献资料手术部位 差错 给药错误 监控报警 Step2 成立小组HealthcareFMEAProcess 内容 临时性组织 跨部门小组 流程中每一个领域均有代表 a 与流程关系最密切的人 b 本领域专家 组长或协调员要深入理解FMEA的概念和过程 设置一位记录人员注意事项 关键部位两位代表 避免组长做记录 Step3 用图表描述过程HealthcareFMEAProcess 内容 团队工作 产生详细的流程图并编号 如果流程很复杂 按照优先次序 找出焦点环节 列出子流程并编号 小组对所有列出的步骤达成共识 以确保的得出
10、的流程图能正确地描述过程 注意事项 流程图软件 Step4 危害分析HealthcareFMEAProcess 内容 列出所有可能的失效模式并编号 分析严重度和发生概率 计算危机值 决策树分析 决定针对哪些造成失效的原因采取哪些措施 Step5 措施和评价HealthcareFMEAProcess 内容 头脑风暴法 列出控制措施 将控制措施尽可能放在流程的最先环节 确定负责落实控制措施的人员 确定绩效测量指标监控新流程的有效性注意事项 确保改进措施得到领导层批准或赞成 在大范围实施之前进行预实验 改进行动应通过以下方面起到降低危机值的作用 减低影响的严重度 降低发生率 增加易侦测性 常用工具
11、头脑风暴法质检表鱼骨图甘特图排列图趋势图控制图 标杆分析法散点图流程图矩阵图 头脑风暴法 头脑风暴法又称智力激励法 是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的 是一种创造能力的集体训练法 当一群人围绕一个特定的兴趣领域产生新观点的时候 这种情境就叫做头脑风暴 由于会议使用了没有拘束的规则 头脑风暴人们就能够更自由地思考 进入思想的新区域 从而产生很多的新观点和问题解决方法 当参加者有了新观点和想法时 他们就大声说出来 然后在他人提出的观点之上建立新观点 所有的观点被记录下但不进行批评 只有头脑风暴会议结束的时候 才对这些观点和想法进行评估 头脑风暴的特点是让与会者敞开思想使各种设想在相互碰撞中激起脑海
12、的创造性风暴 其可分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法 前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性 产生尽可能多的设想的方法 后者则是对前者提出的设想 方案逐一质疑 发行其现实可行性的方法 这是一种集体开发创造性思维的方法 鱼骨图 Cause Effect FishboneDiagram 问题的特性总是受到一些因素的影响 我们通过头脑风暴法找出这些因素 并将它们与特性值一起 按相互关联性整理而成的层次分明 条理清楚 并标出重要因素的图形就叫特性要因图 因其形状如鱼骨 所以又叫鱼骨图 以下称鱼骨图 它是一种透过现象看本质的分析方法 同时 鱼骨图也用在生产中 用来形象地表示生产车间的流程 甘特图 甘特
13、图 Ganttchart 又叫横道图 条状图 Barchart 甘特图内在思想简单 即以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间 基本是一条线条图 横轴表示时间 纵轴表示活动 项目 线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况 它直观地表明任务计划在什么时候进行 及实际进展与计划要求的对比 管理者由此可便利地弄清一项任务 项目 还剩下哪些工作要做 并可评估工作进度 排列图 排列图是为寻找主要问题或影响质量的主要原因所使用的图 它是由两个纵坐标 一个横坐标 几个按高低顺序依次排列的长方形和一条累计百分比折线所组成的图 排列图又称帕累托 柏拉 图 趋势图 趋势图
14、 也可称为统计图或统计图表 是以统计图的呈现方式 如1柱型图 2横柱型图 3曲线图 4饼图 5点图 6面积图 7雷达图等 来呈现某事物或某信息数据的发展趋势的图形 控制图 控制图就是对生产过程的关键质量特性值进行测定 记录 评估并监测过程是否处于控制状态的一种图形方法 根据假设检验的原理构造一种图 用于监测生产过程是否处于控制状态 它是统计质量管理的一种重要手段和工具 标杆分析法 基准化分析法 benchmarking 就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较 从而提出行动方法 以弥补自身的不足 benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行
15、对照分析的过程 是一种评价自身企业和研究其他组织的手段 是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法 实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品 服务 经营业绩等进行评价来发现优势和不足 散点图 在回归分析中 数据点在直角坐系平面上的分布图 散点图表示应变量随自变量而变化的大致趋势 据此可以选择合适的函数对数据点进行拟合 散点图将序列显示为一组点 值由点在图表中的位置表示 类别由图表中的不同标记表示 散点图通常用于比较跨类别的聚合数据 散点图的数据注意事项散点图通常用于显示和比较数值 例如科学数据 统计数据和工
16、程数据 当要在不考虑时间的情况下比较大量数据点时 请使用散点图 散点图中包含的数据越多 比较的效果就越好 流程图 以特定的图形符号加上说明 表示算法的图 称为流程图或框图 流程图是流经一个系统的信息流 观点流或部件流的图形代表 在企业中 流程图主要用来说明某一过程 这种过程既可以是生产线上的工艺流程 也可以是完成一项任务必需的管理过程 例如 一张流程图能够成为解释某个零件的制造工序 甚至组织决策制定程序的方式之一 这些过程的各个阶段均用图形块表示 不同图形块之间以箭头相连 代表它们在系统内的流动方向 下一步何去何从 要取决于上一步的结果 典型做法是用 是 或 否 的逻辑分支加以判断 流程图是揭示和掌握封闭系统运动状况的有效方式 作为诊断工具 它能够辅助决策制定 让管理者清楚地知道 问题可能出在什么地方 从而确定出可供选择的行动方案 矩阵图 矩阵图法就是从多维问题的事件中 找出成对的因素 排列成矩阵图 然后根据矩阵图来分析问题 确定关键点的方法 它是一种通过多因素综合思考 探索问题的好方法矩阵图从问题事项中 找出成对的因素群 分别排列成行和列 找出其间行与列的相关性或相关程度的大小的一种
