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1、【外审】如何推行设备目视化管理-1220完善版 如何推行设备目视化管理 第一部分 一课程描述：目视管理，也就是“一目了然的管理”，是指通过视觉,听觉等来导致人的意识变化的一种管理方法。它在各方面都有非常广泛的应用.对于推行TPM活动来说,设备目视化管理是推行其他活动的基础,是TPM活动中重要的一环.通过本次课程,能使学员有效的掌握设备目视化的具体实施方法. 二学习要点：1.改变观念,理解目视化管理的精髓 2.掌握设备目视化的具体实施步骤 3.目视管理的水准 三教学对象：1.公司管理中高层 2.基层的线组长 3.设备维护相关技术人员4.基层员工 四教学目标：1.使学员掌握相关基本概念 2.使学员
2、有自主维护,使用目视化工具的能力 3.提升公司的TPM活动，使之达到更高的Level 第二部分 案例一 案例名称：如何正确认识理解设备目视化管理 案例背景：张旭是KX集团CNC机加工生产部的主管.近期KX集团总部要求各生产部积极推行设备目视化管理. 经过：接到通知,张旭满腹牢骚“目前赶生产计划都忙死了，哪还有时间去搞那东西啊，再说了，这个目视化管理，不就是贴贴标识,，把好的信息展示出来, 作作秀.哦,对了，不好的信息一定不能出现.这么简单的东西有什么好推行的啊.”“得，实在要推行，咱就交给文员阿红去弄下就行了”于是他就叫阿红去全权负责了.阿红按照他的指示,打印了一些安全生产知识的标识贴在机器上
3、.作了一个管理看板,上面都是展示CNC好的信息.以为就此交差. 结果：一个月后，集团总部对各部门的实施状况进行了检查,结果张旭的CNC机加工生产部被评为最差的部门.张旭不服气“我又不是没推行,凭什么给我最差？” 提出问题：你认为集团的评判是正确的吗？如何正确来认识理解设备目视化管理呢？ 分析问题：此案中,张旭的问题主要是对设备目视化管理认识理解不正确.因此，我们要想顺利的推行设备目视化管理,首要任务是改变既定观念,正确认识理解设备目视化管理. 解决问题：通常大家对目视化管理的认识理解都是浮于表面,以为目视化管理无非就是贴贴标识,作作管理看板,没什么用处.其实设备目视化管理的内容远非如此.真正理
4、解了设备目视化管理,你会认识到,其实设备目视化管理并不简单，而且是可以大有作为的.它把好的坏的信息都可以通过图形化,可见化的工具展示出来, 并不是为了褒奖谁或者惩罚谁,它的目的主要体现在以下几个方面: 1.马上确定异常状况 2.显示标准和可靠的方法 3.便于沟通和采取行动 因此可见,设备目视化管理是一个非常有效的生产管理工具.值得好好研究推行. 因此可以通过以下方法来促使大家对设备目视化有正确的认识,包括： 1.在推行设备目视化管理之前,对所有员工进行培训,以便所有员工能正确认识理解,摒弃以前的一些错误的看法.在培训的时候，就可以引入目视化管理工具重点教育来改善.比如说对光学检出工位的所有员工
5、进行重点教育(One point lesson),具体内容包括,光学设备的使用方法,常见不良种类的区分.以及重点是如何防止混料.如下图所示,并将此点滴教育挂于光学检查工位的显著位置,以便员工能随时学习. 然后对易混淆产品的图片挂在作业员工的正前方,以便能随时进行比对.如下所示 2.将其他公司推行设备目视化管理的成功案例展示给大家看,让大家对成功推行设备目视化管理带来的好处有直观的认识,从而坚定信心. 3.各部门可以不定期进行交流分享经验 宽博士:正确认识理解设备目视化管理是顺利推行第一步,这一步很关键.思想观念上改变了，有了正确的认识,接下来就是实际操作了，心动不如行动嘛,那么接下来这步是给设
6、备张贴管理标识,具体怎么来做呢?请看下一个案例. 案例二 案例名称：如何给设备张贴管理标识 案例背景：经过前期的改变观念的培训,张旭对设备目视化管理有了新的认识.在后续推行时,他都尽力而为.最近他在推行给所有CNC机器张贴管理标识的项目. 经过：这次他亲自上阵,根据自己的经验及喜好和书本上学习的设备目视化管理知识,认认真真的做了起来.经过一个星期的努力,他给重点设备CNC机(其他辅助设备未贴)都张贴了各种颜色及样式的(均是根据自己的喜好来制定)管理标识.包括安全标识、设备编号、设备功率、点检表、设备状态表、设备购入日期、设备品牌等等他认为重要的信息,他都张贴在设备上.结果车间里到处都是花花绿绿
7、的,但是张旭却很满意,以为这次总能拿个第一了吧.可是一天集团TPM推行委员会的李超到CNC生产部参观时,一张口就对张旭说”张主管，你这个推行方法不对啊” 结果：张旭就纳闷了,怎么就不对了,我可是费了九牛二虎之力才弄好的呀,你不表扬下就算了,竟然这么说.真 是不可理喻. 提出问题：李超的判断是正确的吗？如何正确的来张贴管理标识呢？ 分析问题：从案例的描述来看, 李超的判断是正确的。这是因为张旭在推行张贴管理标识的过程中患了三个常见的错误:1.未抓住管理的重点,管理标识过多 2.未全面展开,留有死角 3.标识未标准化 解决问题：首先要明确我们给设备张贴管理标识的目的是把设备重要的信息通过管理标识予
8、以显现化,不能为了目视而目视，任何一个多余的目视管理标识都会削减其他目视管理的作用，让人抓不住重点,找不到想要的信息.其次重点设备需要标识,非重点设备也需要做标识,不能留有管理死角.然后,一般公司都会根据国际惯例、行业标准及公司实际状况制定统一的标准的标识,这样可以让大家一看就知道怎么回事从而更好的沟通.因此,要有效的推行管理标识的张贴,就应该避免上述三种情况.这样才能真正发挥管理标识的作用. 对于工业设备来讲,一般比较重要的管理标识包括： 1.安全标志(控制危险源) 2.设备状态(正常生产 or 计划停机 or待维修) 3.生产管理计划看板(包括生产计划,实际达成状况,工时,异常记录等) 4
9、.KPI指标看板(包括OEE,品质状况等图表) 5.作业指导,流程图等指导性文件 6.设备点检表 刘老师：一般情况下,我们应该对设备及其周边区域进行严格的颜色区分。按照目前通行的要求(如下图所示)，对设备本身及周边区域按颜色区分 包括两个方面,一个是设备本身,一个是设备所占及周边的场地进行标示,通常是通过贴各种颜色的胶带或者刷油漆来实现 一般区域 待审查区 合格品或安全区 固定位置 的物品 废品、返工区 有害物品或 防撞标识 （有害物品或防撞标识这两种情况是用黄黑条纹来区分的,也就是我们通常所所的斑马胶带(两边用黑色， 中 间用黄色显示和两边黄,中间黑是一回事) 另外.我们需要对设备的关键部位
10、进行标示,包括危险标示和重点注意区域及其他一起可能产生危险或需重点注意的地方.这些标示一般贴在危险源或者需要重点注意的设备的关键部位。现举例如下： 防止触电标示:通常贴在设 备的配电柜及电机部位 机械伤手标示:通常贴在电机等旋转部件 危险化学品标示:通常贴在设备上使用了危险化学品的位置 刘老师：通过抓住重点,就可以避免使用多余的不必要的其他管理标识,能保持目视化管理工具的简洁、高效. 而使用标准化及习惯性的标识,能使得任何人都能一看就了解,保证大家都是使用”同一种语言”在沟通,不会产生沟通不畅或者误解. 宽博士:通过以上学习,我们掌握了如何张贴管理标识.张贴管理标识,我们就应该用它们来有效的展
11、示信息,具体该怎么来操作呢，我们来看下一个案例. 案例三 案例名称：如何有效展示信息. 案例背景：KX集团导入设备目视化管理已经有一段时间了,大家都对这个很习以为常了.赵勋和李进是KX集团冲压生产部的对班班长,即一个白班一个夜班.两人平时关系很好.但是最近两人因为一件事大吵了一架,就 谁也不理谁了 经过：事情的经过是这样的:12月8日PMC排出的生产计划是白班赵勋生产产品M11，数量是5000个.夜班李进生产的是N01， 数量是5000个,而且N01是急单,客户明天下午就要.赵勋接到计划后,随口叫第一工位的小王去填写了机器上的生产计划板，如下图所示. 到了晚上交接班的时候,赵勋口头向李进交接了
12、夜班需要生产N01 产品5000个,但由于冲压车间噪音太大,太吵了,李进根本没听清楚他说什么,他想“哎,等下还是看生产计划板上是什么吧”。当他看到生产计划板上是M11产品，他就毫不犹豫的安排了夜班生产M11。 结果：到第二天赵勋过来交接白班时,顿时傻了眼,怎么跟他说是生产5000个N01，他怎么还是生产M11啊,于是就责问起李进.李进也不甘示弱,指着机器上的生产计划表狠狠的说“看,这不是你填的M11产品5000个吗”两个人你一言我一语就吵起来了. 提出问题：他们吵架的根本原因在哪？如何来杜绝这类问题呢? 分析问题：此案中两位班长吵架的根本原因在于沟通出现了问题,而作为沟通的重要工具-目视化生产
13、计划看板,使用不当.具体体现在1.信息未及时更新 2.看板的信息部不准确 3.看板的信息不完整.而在我们推行目视化管理中,有效展示信息是一个很关键的步骤. 解决问题：要有效的展示信息，保证展示的信息准确、完整、及时更新，可以从以下几个方面着手： 1.责任到人，如果一个目视化管理工具,没有人专门来更新的话，将导致严重的后果.就如上面的案例所示.所以他们应该安排一个专人来更新生产计划看板等,这个人通常为班长自己，效果会更好. 2.加强监督管理机制,将看板填写是否准确、完整、及时更新加入到IPQC(制程中品管)的日常稽查范围.白班,夜班互相监督改善 3.从技术方面着手开发电子化管理看板,这样可最大限
14、度减少认为因素造成的信息展示失误.如下图所示(举例): 此电子化管理看板,可自动获取设备的相关产量,温度信息,随时记录，保证了数据的准确性,及时性和完整性.不至于像案例中一样，因为没有及时更新，而导致两个班组长关系弄僵。 宽博士:通过以上案例和讲解可见有效的展示信息是非常重要的.但是上面几个例子都是目视管理的较低的水准,那么高水准的目视管理是怎么样的，我们来看下个案例. 案例四 案例名称：如何提高目视管理的水准 案例背景：苏乾是KX集团吸塑车间的生产主管.吸塑生产部在KX集团的设备目视化管理评比中多次受到表扬。苏乾经常以此自豪.目前他正在做吸塑设备仪表盘目视化管理的改善.吸塑设备的仪表盘有30
15、多个，改善前的状况是，技术员从仪表盘读取数据,然后查规格表看是否超标,这非常低效. 经过：苏乾根据目视化管理需要将信息展示出来的原理,提出将每个表盘的规格标识出来，贴在仪表盘的下方.并自认为这是个成功的改善. 然而KX集团的TPM推行干事李超过来稽查时,对苏乾说”你这个还需要再改善,只能算是目视管理的初级水准”. 结果：这下苏乾不淡定了,我好不容易想出来的改善措施，居然被评为初级水准,难道是我真的做的不够好,看来是还有待提升水准啊. 提出问题：如果你是苏乾,你将如何来提升目视化管理水准呢? 分析问题：此案中,苏乾掌握了设备目视化管理的一些基本知识,也着手对设备进行了一系列优化改善,这是值得褒奖的.但他对设备目视化管理水准的认识亟待提升.我们知道,设备目视化管理有三个水准,包括:1.初级水准:有标识，能明白现在的状态 2.中级水准：任何人都能判断良否 3.高级水准:出现异常，立即报警,并有
