《精编》汽车行业平衡记分卡动员与培训

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1、 BSC动员与培训 以平衡计分卡为核心的绩效管理方法 平衡计分卡的核心 平衡 平衡 财务指标与非财务指标财务维度与客户 流程 人力资源维度内部指标与外部指标财务 流程 员工维度与客户维度短期利益与长期利益财务 流程维度与客户 人力资源维度 上面我们建立了平衡计分的基本框架 即企业从财务 客户 运营和人员不同的纬度考察企业的财务与非财务 内部与外部以及短期和长期的业绩表现 韬睿公司认为 任何评估和考核体系的目标都应是指引和激励各级管理人员和各级员工成功地实施企业的战略 平衡计分对于实施企业战略的重要意义可以表现为 平衡计分卡清晰地描述了企业未来发展的共同的目标和愿景平衡计分卡为企业建立了一个整体

2、 全面的战略模型 将每一个部门 甚至是每一个员工紧密地联系在一起 明确了他们是如何通过自身的工作为企业的成功做出贡献 如果没有这种联系 员工和部门只能够关注于自身业绩的实现而无法得知如何为企业整体战略目标服务平衡计分卡关注于企业的变革和持续不断的完善 因为企业不同方面的因素相互关联 是一种动态 而非静态的组合 正确的目标和考核手段的确定往往伴随着成功的实施和目标的达成 平衡计分卡的特性 因果关系原则所有的战略都是关于因果关系的一系列假设 一个逻辑严密的平衡计分卡应该能够通过一系列因果关系的表述将背后的战略含义加以清晰的传导 平衡计分卡中的每一个考核指标都应该因果关系链条中的一个节点 它能够很清

3、楚地表达将企业的战略如何通过该节点的努力去实现滞后性产出与牵引性驱动相结合原则如上所述 平衡计分卡一般来讲通常包括诸如盈利水平 市场份额 客户满意度 客户保留以及员工技能等指标 但这些指标通常都是滞后性指标 是事后才得知的 而牵引性指标则反映了企业战略的独特性 比如市场细分和定位是企业盈利水平的牵引性指标之一 是企业实施盈利目标之前必须要考虑的重大战略问题之一 一个好的平衡计分卡应该是滞后性指标和牵引性驱动两方面的 与企业战略目标紧密相关的有机结合 没有牵引性驱动因素的滞后性指标无法解释指标是如何实现的 反之 没有滞后性指标的牵引性驱动因素 如周转时间 产品缺陷率等 无法揭示这些驱动因素的改善

4、是否真地能够为目标的达成做出贡献 与财务目标相联原则平衡计分卡非常关注产出指标 主要是财务指标的实现 韬睿公司注意到许多企业管理人员没有很好地将诸如全面质量管理 周转周期压缩 流程优化和员工学习与授权等与财务目标的实现进行联系和平衡思考 在这种情况下 这些非财务方面的改善对于实现企业的财务目标的贡献和作用是有限的 这就违背了企业生存和发展的基本 因此 平衡计分卡中的所有指标都应该最终与财务实现相联接 平衡计分卡逻辑关系阐述 平衡计分卡逻辑关系阐述举例 平衡计分卡逻辑关系阐述图解 平衡计分卡的主要信息 每张平衡计分卡均由单个关键绩效指标组成每个关键绩效指标都包含对其名称 计算方法 考核频度和目标

5、值的描述需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性在平衡计分卡中 通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映管理上不同的侧重点 平衡计分卡样张 关键绩效指标部分 样张 平衡计分卡的建立过程 关键绩效指标的确定与测试权重的设定在实施时由项目小组邀请专家通过打分的方法确定指标的权重 之后由绩效评估委员会在进行绩效评估体系的审阅和调整时根据公司战略 指标的重要程度以及期望的评估力度调整指标的权重 提交董事会讨论后生效 目标值的制定在项目实施阶段 由项目小组会同各部门根据公司的战略目标 以历史数据 公司全面预算和行业数据为依据 制定各关键绩效指标的目标值 并提交董事会审阅 平衡计分卡的分解将公司和

6、各部门的平衡计分卡由上至下地分解 依据上一级组织的关键绩效指标和目标值确定下一级组织的关键绩效指标和目标值 部门绩效管理体系 平衡计分卡中不同维度的相互关系 样张 利润 运作成本 销售 Financial财务维度 客户满意 Customer客户维度 流程优化 InternalBusinessProcess内部流程维度 员工建议 员工士气 员工学习提高 LearningandGrowth人力资源维度 部门绩效管理体系 平衡计分卡中不同维度的相互关系 业务部门 管理部门财务实现维度管理流程维度客户服务维度人力资源维度 公司战略和目标 客户维度 内部流程维度 财务维度 人力资源维度 如何满足顾客的要

7、求 员工能否保持推动力 不断创新和提升 绩效考核系统 部门绩效 四个维度 部门绩效管理体系 平衡计分卡 平衡计分卡样张 样张 个人绩效 如何去评判个人的业绩表现考核内容工作业绩表现 事后考核工作过程表现 过程考核考核维度不同部门不同层级 绩效考核系统 个人绩效 产出考核指标 跟踪和报告流程的结果用于控制资源的利用 跟踪和报告流程中的关键活动用于激励人员 控制流程 过程考核指标 绩效考核系统同时关注过程考核指标和产出考核指标 资源 客户 考核指标 客户满意度 产出指标 过程指标 投入 产出 业务流程 个人绩效管理系统 个人绩效管理系统的构成 行为规范评估评估目的行为规范是公司对各级岗位的员工提出

8、的职业素养 知识和能力等方面在员工行为方面的综合反映 被评估者在日常工作中需要达到这些要求在年度工作结束时 对员工的工作表现进行评估 督促其达到应有的要求并取得进步评估依据从行为指导方面 依据员工所在岗位确定的能力素质的层级对应的行为表现进行评估 工作绩效评估评估目的对员工在一年中实际达到的工作效果进行评估根据员工所在岗位不同 将量化的和非量化的个人绩效指标结合起来对员工的年度工作绩效进行评估评估依据评估者和被评估者讨论共同确定的个人绩效指标 目标值及权重 并根据员工所在岗位不同 将量化的和非量化的个人绩效指标结合起来作为评估依据 从员工的工作绩效和行为规范两个方面来对员工表现进行综合评估 个

9、人绩效管理系统的构成 以业绩实现为导向 以行为规范为导向 高级管理层 中级管理层 主管层 基层员工 岗位的业务特性与职责层级不同 在行为规范与工作业绩两者之间的侧重也不同 员工表现综合评估 行为规范评估表 评估者可以在此处记录下对被评估者该条能力素质的主要评价意见和一些实例 样本 员工表现综合评估 行为规范评估表 续 评估者可以在此处记录下被评估者的主要优点或强项以及尚需改善之处 并要列举实例进行说明 样本 员工表现综合评估 工作绩效评估表 样本 个人绩效体系的建设 工作步骤 考核工具的完善员工工作业绩评估表员工能力素质评估表员工表现综合评估表考核体系的完善考核工作的组织 人力资源部考核工作的

10、责任方 各业务与管理部门负责人考核结果的沟通 各业务与管理部门负责人绩效文化的建立员工个人指导机制 Coaching MentoringSystem 的建立 第三部分 系统介绍关键绩效指标的定义 及其在公司绩效管理体系 薪酬管理体系和整体人力资源管理体系中的位置和作用机制关键绩效指标的流程确定方法介绍关键绩效指标体系的质量测试体系和关联性考察案例分析 关键绩效指标的确定 KPI 关键绩效考核指标 KPI 用来保障关键流程的顺利运作 战略目标 关键流程 驱动 关键绩效指标 市场识别 公司级关键绩效指标的确定指导图 战略目标標StrategicObjectives 战略特点StrategicDif

11、ferentiators 驱动因素 愿景Vision 使命Mission 价值观Values 关键绩效指标標KeyPerformanceIndicators 战略阐明过程举例 某国际性家电用品公司 绩效衡量之目的 指出努力的重点 集中资源于刀口FocusEfforts ProvideDirection衡量进步程度MonitorProgress作为与其它企业比较之根基BenchmarkAgainstOthers 指标特征 容易了解与使用与实际操作面结合可控制 即可透过行动改善绩效与战略之间具有逻辑相关关系可信的 可靠的可衡量性 目标GoalProfitabilityNewTechnologies

12、FinestcustomerserviceFlawlessquality ExampleofKPI HyundaiMotorGroup 绩效指标PerformanceMeasuresGrossmargins ResidualincomeR DDurationOverallCustomerSatisfactionComparewithCompetitorsFrequencyofmaintenance 目标FinancialHealthCustomerRelationshipHighQualityEmployeeSatisfaction ExampleofKPI FordMotorCompany

13、绩效指标RI RONA EVA etc OverallCustomerSatisfactionAcceptablefailurerate ofsatisfiedemployees 目标ProfitabilitySafetyEnvironmentalEmployeeSatisfaction ExampleofKPI VolvoMotorCompany 绩效指标ROC RONA RI etc PossibilityofaccidentAverageoilconsumptionPaymenttoShareholders 公司级关键绩效指标举例 向客户提供有针对性的创新服务 企业战略目标 投行 购并

14、经纪和资管业务的市场份额资产管理业务的规模网上经纪业务的开展情况员工的素质非传统业务的开展情况 战略主要考察方面 投行 购并和资管业务的市场占有率经纪业务的市场占有率资产管理业务的规模网上经纪业务的市场占有率专业队伍的人数非传统业务的收入增长率 初步产出绩效指标 加强市场渗透明确客户细分 建设客户网络建设专业化的队伍 向客户提供个性化和一揽子的服务强化传统业务 同时具有在制度 金融产品上的创新能力 达到引导和影响市场的领先地位开展表外业务开发新金融产品加强咨询业务和资管业务 主要战略策略 样张 公司级关键绩效指标举例 样张 产出指标流程指标 部门职责 公司对各个部门的未来发展目标 确认后的部门

15、指标 初步部门指标 有效性测试 部门主管的意见 部门关键绩效指标的确定 TowersPerrin的流程分析方法 确定流程模型估计 确定需要重新设计的流程 对现有的流程进行评估确认审阅后的流程 并提出改进建议 进行岗位分析 包括 岗位设置 岗位描述 岗位评估 岗位分级等 任务 主要成果 流程模型和需要重新设计的目标流程 流程审阅后的改进建议 岗位分析体系 流程定义 流程审阅 岗位分析 理解并将高层管理者的理念与战略联系起来确定流程设计的主要原则 流程设计的主要规则 战略具体化 审阅流程并进行岗位分析 是TowersPerrin根据企业现有管理体系设计人力资源管理解决方案的必不可少的基础条件Tow

16、ersPerrin公司会对现有运作流程中存在问题的部分提出相应调整建议根据双方确定的业务流程体系 作为下一步岗位设计 绩效考核与薪酬体系设计工作的基础 工作流程与岗位分析 举例 计划财务部固定资产核算流程图 业务流程指公司或组织内部不受部门界限限制的一系列相关任务的流转 这些任务以确定的方式执行并实现特定的结果 流程与业务运营息息相关并向客户提供价值 如果企业能够将管理实现的流程和通过系统实现的流程进行无缝整合 企业将因此获得核心的竞争优势 什么是业务流程 流程概念与职能概念的区别 传统的管理注重职能层级机制 流程概念打破职能级体制的界限 直达客户 从业务流程的角度看问题 业务流程审核 业务流程审核BPR是一种改进 它的目标是通过重新设计组织经营的流程 使流程的增值内容最大化 非增值内容最小化 包括降低运营成本 控制营运风险 提高营运效率三方面 从而获得绩效的改进 部门内部逐步改进与完善 公司业务流程重组 战略重组 业务流程审核的方法 业务流程分析 业务流程设计 业务流程实施 流程分析动员找出主要存在的业务问题选出要分析的流程明确信息 数据收集的方法明确制定流程图的方法 建立未来流程的