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1、外包策略与企业核心能力李金勇* 李金勇，1974年出生，博士研究生。主要研究方向：企业集成管理系统、CIMS。Email: 郑丕谔 （天津大学管理学院，天津300072） 摘要 本文通过对外包策略及企业核心能力的论述，指出企业在发展核心能力的同时应该大力实施外包策略以弥补自身资源的不足，外包策略为企业核心能力的培育起着不可替代的作用，恰当地处理二者关系可使企业更加精炼，在未来的市场竞争中长期保持竞争优势。关键词 外包策略 核心能力 1 引言 随着市场竞争的日益激烈和全球经济一体化的来临，企业不可能只利用自身的资源去应对不断变化的市场，敏捷组织、组合式组织、虚拟组织的相继出现都是为适应市场的需
2、求应运而生。但不论是何种组织都与外包策略(Outsourcing)紧密相关。据美国一家机构1995年发表的一份报告称，北美和欧洲有85%的企业实施了外包策略，预计2000年全球外包市场营业额将达1210亿美元，并以每年10的速度递增，许多美国企业把外包策略作为企业再创辉煌的有力武器。据专业部门研究发现，实施外包策略可使产品开发成本节约9，生产能力和质量平均提高15左右。对日本的研究结果表明，外包占据其制造业成本的1/3还多，并且使其成本降低了20。外包策略为企业发展核心能力(Core Competence)起到了不可替代的作用，它已经成为当今市场竞争中使用最普遍、最受重视的策略之一。2 实施外
3、包策略的意义 许多企业家认为若外包策略与企业的核心能力能有机地结合在一起，企业将获得持续发展的动力和源泉。外包策略不但可以有效降低短期成本、缩短产品开发周期、提高产品质量，而且可减少企业长期投资，降低企业承担的市场风险。 (1) 企业内部资源协调程度提高。许多企业把有限的资源分散在企业的各个环节，虽然主次分明，但毕竟不能集中所有精力进行关键活动的研究，通过外包策略把非关键活动外包给供应商，不仅无损企业的核心能力，还可使企业高度集中内部资源发展核心能力。如AT&T为能在电信、信息服务业占据主导地位，把用74亿美元收购的NCR公司重新出售给股东，放弃了价值30多亿美元的PC市场，只保留了公司的核心
4、部分：长途电话和蜂窝电话。经过一系列的调整，AT&T终于确立起自己的核心能力，成为一家更有活力、更精炼的企业。 (2) 企业的灵活性提高。大企业往往对供应商的能力不信任，不愿把零部件外包出去而自己建厂生产，其实自己生产需占用大量的人力和资金，同时还需相当的研发时间，在这段时间内，企业丧失了参与市场竞争的机会。现有的供应商由于专业技术程度高且拥有专业技术人员，他们有可能会以低成本、高质量、高效率提供现成的产品或服务。专业供应商不论在投资上还是在技术更新上都是综合性企业无法相比的，若企业所有的零部件都自己生产，就丧失了灵活选择产品的能力。 (3) 承担的风险降低。通过外包，以前由单个企业承担的风险
5、如经济、金融、市场等变成了与供应商共同承担，风险性降低。全球市场千变万化，企业若想以有限的资源去适应这种变化，无疑使自己的负担增加，风险性提高，但若实施外包策略，企业与供应商风险共担则可使企业灵活度增加，更能适应市场变化。 (4) 提高产品质量和技术含量。由于专业供应商对某一领域的技术更新反应敏捷，能把新技术快速应用到产品中去，因此他们提供的部品质量和技术含量就有可能比多功能企业生产的高。 (5) 降低短期操作成本。许多美国企业之所以采用外包策略，主要原因就是它可以有效降低一般管理费用和产品研发成本，把一些浪费严重不能有效进行控制的环节外包给供应商借以降低短期操作成本。 此外，当企业与供应商建
6、立起良好合作关系时，企业允许供应商在产品研发阶段就参与进来，一起研究，共同策划，当产品还处于研发阶段时，供应商已对整个产品和所要外包的部品有清楚的认识，这对于供应商快速提供适用性好的部品有极大的帮助，同时对于缩短整个产品的开发周期，使企业在市场占据主动有重要意义。3 实施外包策略的风险分析 外包策略虽然为企业提供了广阔的发展道路，但实施外包策略不可避免地具有一定的风险性，如先进技术丢失、不利于相互交叉技术发展、失去对供应商的控制等。 (1) 先进技术丢失。一些企业认为只要与供应商签订了合同并在需要的时候提供一定的技术支持，供应商就能够提供符合要求的部品。事实上，一些供应商为降低成本，并没有按照
7、企业所提供的质量标准生产产品，这就导致企业开发的先进技术不能有效地应用在产品中，有时企业想在产品中采用新技术，但因零部件已外包出去而不能尽快应用。更为严重的是，有些供应商可能采用企业提供的技术为其它企业提供产品，这些因素都会导致技术丢失或泄漏，为企业带来意外损失。为防止技术丢失或泄密，企业在实施外包策略时，应明确彼此的责任和义务，更为有效的办法是对不同的供应商采取不同程度的控制。 (2) 不利于交叉技术的发展。企业里不同部门的技术人员相互协作可对一些问题的解决提供创造性思想，进而形成企业的交叉技术，这些技术对企业进一步发展具有巨大的推动作用，企业担心实施外包策略后这些交叉技术会受到削弱，毕竟供
8、应商与企业是两个不同的法律实体，相互间的交流有一定的难度。对上述情况，只要企业采取适当的措施使企业内的技术人员与供应商方面的专家经常保持合作，这些交叉技术不但会得到增强，本企业员工的创新思维也会得到提高，对员工的相互协作能力也大有帮助。通过对工业企业的研究发现，有2/3的技术革新是由企业、供应商联合研制成功的。 (3) 对供应商失去控制。若企业的核心竞争能力不能在某一领域形成绝对优势，一旦供应商在企业的支持下拥有了这方面的专业知识和技能，他们就有可能绕过企业把产品直接销往市场。更有甚者，有些供应商会把这些知识和技术转手卖给企业的竞争对手，给企业造成的间接损失不可估量。有的企业在吸取了失败教训后
9、，在实施外包策略时要求控制供应商的关键生产设备，一旦双方发生不可调解的矛盾，企业就拆除关键设备，使供应商无法生产。但最终的解决办法还是企业与供应商建立良好的合作关系，双方相互信任，坦诚交流，不应只着眼于当前利益而应注重长远合作。4 企业核心能力的本质 依据麦卡锡咨询公司的观点，企业的核心能力是指某一组织内部一系列相互作用的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域领先水平，具有明显优势的能力，核心能力具有以下特点： (1) 核心能力是知识与技能的综合。核心能力是整个企业的独特竞争力，是企业经过长期积累形成的多种知识与技能的综合体，它不局限于个别产品，而是可以打开多种产品潜在市场的能力
10、。 (2) 资源集中性。建立和提高核心能力的基本思想就是将企业的资源集中在少数关键领域，以便在这些领域建立优势地位。一般来说，一个企业选择的核心能力为23个，最多不超过5个，否则企业将无法应付核心能力巨大的资源消耗。 (3) 具有可延展性。企业所建立的核心能力不能只适用于很窄的领域，这将使企业所冒风险增加。核心能力应该能从一个市场拓展到另一个市场，具有很宽的延伸性。如日本的佳能公司，它把发展高技术作为其核心能力，在照相机市场迅速占据了领先优势，随后这些技术不断积累并延展到精密机械、微电子、复印机、传真机、医疗器械等领域，同样取得了成功。 (4) 异质性。一个企业拥有的核心能力应该是独一无二的，
11、或者只有几个潜在的竞争对手能够拥有，这是企业成功的关键因素。若很多企业都拥有，那么只能形成竞争均势，这种能力不应定为企业的核心能力。核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。 (5) 难模仿性。核心能力是一个企业长期积累的结果，具有企业特殊的文化内涵和价值观念，虽然外部可以感受到，但模仿起来很困难或者模仿成本很高，如在日本文化影响下的管理者之间的特殊人际关系、信任感和企业与供应商、销售商的特殊关系。 (6) 顾客长期认同的重要因素。建立核心能力的目的就是在市场上占据竞争优势，而这种优势的最终评价者是顾客。如果一家彩电制造商只把产品的外观作为核心能力而忽视了产品的性能，那么它只会赢得顾
12、客的短期青睐。Intel的成功就在于它不断推出更高品质的CPU，用高技术为顾客服务从而获得了顾客的认同。因此，核心能力中最少有一项与顾客有关，取得顾客的长期认可。 (7) 长期性。核心能力是企业在长期发展过程中逐渐形成的，并不是依靠一两个领导者的作用或者是短期竞争的需要，一旦企业确立了自己的核心能力就需要长期不懈地进行资源投资，使核心能力长期保持优势地位。 由此可见，企业的核心能力不是一种产品，也不是可以用以生产的资源，不能把它作为商品进行交易，它也不是一成不变的。认清了核心能力的本质，企业就可大力实施外包策略。5 深入实施外包策略，协助企业发展核心能力 当前信息技术的发展可使企业在全球范围内
13、展开竞争，企业经营环境的复杂性和不确定性迫使企业以快速度(Time)、高质量(Quality)、低成本(Cost)以及完善的服务(Service)同对手展开竞争，这就要求企业必须具备对手所无法匹敌的优势以高效率解决问题。但若没有核心能力，企业纵使在一特定的环境中占据了领先优势，由于没有持续发展的动力，还可导致企业最终落伍。如在1995年如日中天的电脑业新秀SGI公司，因其开创了三维动画的先河而使本年度的营业额达到22亿美元，被分析家称为“新苹果”，但因其对自己的核心竞争能力没有进行长期性投资转而发展交互电视等领域，使其丧失了开发网络计算机的机遇而走向衰落。核心能力是企业保持竞争优势的力量和源泉
14、，外包策略可以弥补企业发展核心能力时的资源不足问题，这已成为现在国际上大企业的共识。 有些企业在实施外包策略上走得更深、更远。由于他们对不同的供应商采取不同程度的控制措施，不但使他们获得了丰厚的回报，而且他们的技术也得以完整保护，在这方面闻名世界的体育用品生产商耐克公司提供了成功的案例。耐克把它的供应商分成三类： 长期合作伙伴。耐克与这类供应商联合开发新产品，对一些新技术进行共同投资，在这些供应商那里生产最新式的产品，这些产品价格昂贵，产量低(2000025000单位/日)； 批量生产供应商。耐克不与这些供应商进行合作开发，一家供应商为耐克生产某一型号的产品，产品批量大(7000075000单
15、位/日)，这些供应商无权选择原材料、二级供应商，完全由耐克定购、选择，供应商为耐克生产产品的同时还为其它公司提供产品； 部分拥有型供应商。这些供应商分布在世界各地的发展中国家，由于劳动力成本低、遍布各国而受到耐克的青睐，耐克为这些供应商提供资金及技术支持，这些供应商也只为耐克生产产品，在这些供应商那里，耐克生产一些独自拥有的高技术产品。 通过不同的控制策略，耐克在发展核心竞争能力的同时，也不用担心技术丢失或泄漏。 外包策略的深入实施与现在所谓的“虚拟企业”相互交叉。虚拟企业是指某一或若干企业以一种或多种优势资源为核心，为实现企业特定的目标，仅保留企业核心能力，而将其它的功能或职能部门虚设或省略
16、，以利用较低的构建成本，实现资源的最佳组合和企业的快速发展而建立的企业组织形式。虚拟企业分为多种形式，其中的品牌型虚拟企业（如耐克公司）和联盟型企业都是成功实施外包策略的企业，像康柏公司，从委托生产和委托设计电脑发展到直接委托企业进行品牌电脑的生产、销售，而康柏自己仅靠强大的广告效应获利。只要企业能有效地控制供应商，使自己的核心技术牢牢占据优势地位，企业就可以在市场竞争中占据主动。外包策略的实施，一方面可使企业本身进行重组、再造，削减掉不必要的组织和生产车间，与其他企业一起形成敏捷、连续的面向顾客需求的“价值流”；另一方面，可充分利用外界的产品和技术，发挥自己的技术优势，不断使自己的核心竞争能力得到
