《精编》标竿学习与最佳实务讲义

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1、標竿學習與最佳實務 整建次圖李朝昇 邱勇標 許雅婷 目錄 1 標竿學習簡介 定義 重點 目的 目標2 如何做標竿學習3 標竿學習五部曲 知己知彼 組織團隊 選定標竿學習夥伴 蒐集及分析標竿學習資訊 採取改革行動4 國內相關文獻探討5 精實標竿企業的14大管理原則 以豐田模式為例6 案例 德國St Gallen的RWTH工具機實驗室7 案例 智利的一個組織 CDT 發展的一個營建業標竿學習系統建構8 案例 英國營建業實施標竿學習後的成效分析9 案例 長谷集團10 案例 德寶營造廠11 案例 中華顧問工程司 標竿學習簡介 定義 為了進行組織改善 而針對一些被認定為最佳作業典範的組織 以持續化與系統

2、化流程 評估其產品 服務與工作流程 簡單來說是見賢思齊 重點 在於流程 process 而非僅止於產品 服務之優劣評比 重點不僅是另一個組織產生 什麼 更在於此產品或服務如何設計 製造 行銷及進行售後服務 其考量的是卓越的流程 目的 1 策略規劃 制定長 短期計畫 2 預測 預測相關企業領域之趨勢 3 創意 功能性學習 跳脫框框外之思考 4 產品 流程比較 與最佳作業典範組織作比較 5 設定目標 建立績效目標 資料來源 知識管理5262 5391 目標 1 產品及服務 產品與服務特色 2 工作流程 如何製造 支援產品或服務 3 支援功能 間接勞力 4 組織績效 成本 營收 生產指標 品質指標

3、5 策略 短或長期之計畫 標竿學習的五部曲 一 決定向標竿學習什麼 determinewhattobenchmark 二 組成標竿學習團隊 formbenchmarkingteam 三 選定標竿學習夥伴 identifybenchmarkingpartners 四 蒐集及分析標竿學習資訊 collectingandanalyzingbenchmarkinginformation 五 採取改革行動 takingaction 資料來源 知識管理5322 如何做標竿學習 第一 如何找標竿學習的對象 你必須知道你需要的是什麼 進而選定學習的目標 可從口碑 獨立的報告 專業協會 媒體報導 特殊的獎賞或表

4、揚和管理顧問 等等管道獲得資訊 第二 若自己是標竿 要向誰學習 孔老夫子 三人行必有我師 見賢思齊 見不賢內自省 向標竿學習的焦點 通常是一個特定的領域 而不是企業整體或產業策略 第三 若想做標竿學習 廠商願意提供資料嗎 組織知識外溢的途徑有三 供應商 離職員工 顧問 資料來源 知識管理5279 5130 5285 標竿學習首部曲 知己知彼 一 決定向標竿學習什麼 determinewhattobenchmark 進行標竿學習之前 必須要了解本身時需求 便可發展具體的測量方法 選定進行標竿學習的優先次序 確立標竿學習明確的主題 一般而言最弱勢的 具最高改進潛力的 佔整體工作大部份的 或是有問題

5、的 是應首先被考量的 一般說來 組織通常是向標竿學習產品 服務或工作流程等方面 也有是就標竿夥伴的整體表現或策略來進行學習 在此階段可先採取內部的標竿學習 internalbenchmarking 來檢視組織本身優缺點 孫子云 知己知彼 百戰百勝 標竿學習二部曲 組織團隊 二 組成標竿學習團隊 formbenchmarkingteam 所挑選團隊的成員必須具有高度熱誠 且能勝任交付之任務 參與人員事前必須要接受標竿學習的訓練課程訓練 以及標竿學習團隊之管理 並確立各團員的角色及責任 且擬訂重要的階段性目標 若有需要可聘請外部精通標竿學習流程各層面的管理顧問 標竿專家 適時地提供專業的意見 協助

6、找尋最佳作業典範 標竿學習團隊一般共有以下三種類型 1 完整工作團隊 通常是在單一地點成立 全體團員都向一共同的主管報告 其團隊通常將標竿學習視為一持續的流程 而非只是單一特定的調查或專案 2 跨功能 部門 組織的團隊 通常是由組成任務團隊或專案小組的形式 入選的成員大多是因為具有特定的知識或技術 同時也是各部門或單位的代表 這類團隊通常是為了解決某一特定的問題 一旦完成任務 該團隊也就解散 3 特別任務團隊 這類團隊特徵為參與人數不一 組成具彈性 但都具有共同的興趣與責任 通常屬於自發性的組成 且將標竿學習應用於任何值得進行的調查上 其需要累積許多年的經驗 才有能力成立標竿學習的特別任務小組

7、 資料來源 知識管理5332 標竿學習三部曲 選定標竿學習夥伴 三 選定標竿學習夥伴 identifybenchmarkingpartners 要確認標竿學習的資訊來源 以及最佳的作業典範 若選定的標竿學習夥伴為組織內部的 則內部的標竿學習是將組織本身過去表現和現在的加以比較 外部標竿學習則是要尋找組織值得學習的對象 一般較偏好外部的學習 因為這往往帶來較大的改善且避免範圍過於狹隘 而在決定最佳的作業典範時 可由下列幾處資訊來源中確定 1 特殊的獎賞或表揚 曾獲得具公信力之機構或專業期刊等之肯定2 媒體報導 經常被各種媒體 雜誌刊物所報導的組織3 專業協會 學會成員名單4 獨立的報告 政府組織

8、 專業機構 大學 等等所出版的報告5 口碑介紹 知名專業人士對某組織之肯定6 管理顧問 管理顧問公司推薦 資料來源 知識管理5348 標竿學習四部曲 蒐集及分析標竿學習資訊 四 資料蒐集的方法有電話訪談 問卷調查 書刊雜誌 直接拜訪等 其優缺點如下 電話訪談 能獲得大量資源 易於計畫與進行 且費用低廉 但可能對方較不願花費較多時間 以及不易得到回電 問卷調查 能由多數人蒐集到資訊 容易也進行且成本低廉 但不易於追蹤後期發展和詳盡答案 較不具信度 效度 以及問卷回收率較差 書刊雜誌 資料取得容易 費用低廉 又獲得大量產業資訊 並對於資料來源可提供協助 需對資料來源與統計數據加以求證 另外可能較耗

9、費時間 直接拜訪 可提供大量具高信度的資訊 且幫助人際網路之建立 但較耗時費力 費用也較高 對資料進行分析時 要注意有無錯誤 矛盾或解釋不當的資訊 並儘量找出各因素間的模式 對於異常的資訊加以查核 資料來源 知識管理5366 標竿學習五部曲 採取改革行動 標竿學習的主要目標就是採取改革行動 根據調查蒐集到的資訊具體落實一些改革 組織會依據前一個階段所提出的改革計畫書來變更實際的流程 組織進行改造的確需要相當的時間和資源的配合才能完成 而在組織進行完改革後的一段時間 必須要進行績效指標的評估 以檢視實行的成果 國內相關文獻探討1 2 標竿學習定義 作業典範 評估其產品 服務與工作流程謝惠雯 民9

10、0 2001 標竿管理關鍵成功因素與績效之研究 國立成功大學工業管理學系陳衍宏 民89 2000 標竿學習理論與實務之研究 國立政治大學公共行政學系進行標竿學習的目的 追求卓越洪啟明 民92 2003 新創事業之技術創新知識獲取來源與組織傳承之關係研究 以寶陸科技有限公司為例 輔仁大學管理學研究所進行標竿學習的目的 流程再造李祥豪 民91 2002 企業知識管理策略與其績效評估 以顧問業為例 資訊管理研究所 國立臺灣大學進行標竿學習的目的 創造優勢謝秀杏 民92 2003 台灣標竿企業之評估 逢甲大學工業工程學所賈靜嫻 民91 2002 利用標竿管理創造競爭優勢研究 以鉅明股份有限公司為例 國

11、立中山大學國際高階經營管理研究所陳怡和 民86 1997 供應商管理標竿之建立與分析 以台灣筆記型電腦產業為例 元智大學工業工程研究所 國內研究文獻探討2 2 進行標竿學習的目的 持續改善李承烯 民90 2001 服務業如何導入標竿管理活動改善服務品質之研究 國立政治大學企業管理學系標竿學習的種類 內部性標竿學習林義勝 民90 2001 組織文化 標竿選擇要項對企業標竿學習傾向之影響 以一般製造業 科技性製造業與服務業為對象之比較研究 義守大學管理科學研究所標竿學習的種類 競爭性標竿學習黃暄仁 民90 2001 利用包絡分析法決標竿目標與標竿夥伴 以全球32大鋼鐵廠為例 國立成功大學國際企業研

12、究所標竿學習的種類 功能性 通用標竿學習賴永智 民85 1996 企業導入標竿活動增強競爭優勢之研究 以中鋼公司為例 國立中山大學企業管理學系 精實標竿企業的14大管理原則以豐田模式為例 第一部 豐田模式 具有世界一流的效能1豐田模式 以卓越的作業流程為策略武器2豐田如何變成全世界最優秀的製造業者 豐田家族與豐田生產制度的故事3豐田生產制度的核心 杜絕浪費4豐田模式的十四項原則 概述豐田生產制度背後的文化基礎5豐田模式的實踐 凌志 車款發展過程中的 不妥協 6豐田模式的實踐 新世紀 新燃料 新設計流程破 先驅 車款 資料來源 傑弗瑞 萊克 著 豐田模式 精實標竿企業的14大管理原則 McGra

13、w Hill 2004 7 第二部豐田模式的事業原則 原則1 管理決策必須以長期理念為基礎 即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜原則2 建立無間斷的作業流程以使問題浮現原則3 使用 後拉式制度 以避免生產過剩原則4 使工作負荷平均 平準化 原則5 建立立即暫停以解決問題 一開始就重視品管的文化原則6 職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎原則7 使用視覺控管 使問題無從隱藏原則8 使用可靠的 已經經過充分測試的技術以支援人員及流程原則9 栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者 並使他們能教導其他員工原則10 栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊原則11 重視公司的事業夥伴與供應商網

14、路 挑戰它們 並幫助它們改善原則12 親臨現場查看以徹底了解情況 現地現物 原則13 決策不急躁 以共識為基礎 徹底考慮所有可能選擇 快速執行決策原則14 透過不斷地省思與持續改善 以變成一個學習型組織 第三部把 豐田模式 應用於你的組織 1 運用 豐田模式 使技術型與服務型整建廠商轉型2 借助豐田模式 建立整建廠商精實學習 案例 德國St Gallen的RWTH工具機實驗室 德國機械製造標竿企業在研究與發展策略與實務上 具有下列特點 1 企業決策者親自主持研究與發展計畫2 依據關鍵策略因素如可運用資金 及研發計畫開創性等決定 最佳研發深度 3 支持天才型員工以獨立預算自由從事具創意的研究4

15、直接賦與產業技術觀察單位主導技術轉移的重責大任5 在實行新產品開發計畫前便明確定售價和利潤 據此設定製造成本的上限6 研發生產前詳盡的先期研究將研發風險降至最低 資料來源 知識管理5429 7 研究與發展計畫負責人不是榮譽銜 而是承擔組織改造重責的職務 並同時負責產品生命週期管理8 決定採用的新生產或管理方法必定有系統而持續地實行9 產品開發以核心顧客群的需求為導向 新開發的產品樣本在設計者的充分說明下由核心顧客群試用10 產品發展過程就是將產品效能最大化 調查統計的結果及客服中心的紀錄有系統地被用來改進產品的缺點11 研發部門人員需暫時性地輪調至服務部門 服務部門人員需能夠參與研發過程 流動

16、性的人員分組可讓企業不論景氣好壞都擁有最大的彈性12 以產品資料庫的形式儲存 知識 以備需要時再度運用此 知識 但 知識 只有轉變為個人化的解決方案才有價值 案例 智利的CDT組織 所建構的一個營建業標竿學習系統 CDT專門從事匯整資料 確保資料真實性與可用性的一個組織 企圖借用過去24家營建廠商參與標竿學習計畫的經驗 並利用這些廠商過去的資料發展一套標竿學習系統 作者透過專家及文獻設計15個管理的構面 針對這13家的管理核心與工地現場人員發出問卷 採集質性研究的資料 透過資料比對以雷達圖建立廠商在各方面表現的優劣情況 並分析各因素的影響關係 其次 將這些問卷與績效評估的10個量化指標作關聯分析 透過15個構面進行因素分析 結果發現管理核心與工地現場所關心之構面有很大的差異 並大膽推論幾點假設 最後透過趨勢分析 發現某些類型的廠商在管理方面仍然具有相當大的改善空間 但多數皆不自覺 資料來源 知識管理5254 案例 英國營建業實施標竿學習後的成效分析 1 提出7個營建業標竿學習步驟的模型 改變的需求 標竿學習 確認標竿學習主題 標竿學習研究的設計 資料蒐集與分析 執行 回饋 2 整合模型