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1、绩效管理 目录 绩效管理概述绩效管理程序绩效管理指标和标准体系绩效管理系统的有效运行 第一章绩效管理概述 一 基本概念绩效是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现 及其直接的劳动成果 工作业绩和最终效益的统一体 关于绩效的观点 绩效是结果 绩效是行为 绩效包括结果和行为 绩效的性质和特点 绩效的多因性 绩效的多维性 绩效的动态性 绩效的多因性 二 绩效考评的概念 绩效考评是指对员工的工作绩效进行考核和评价的过程 它是以特定的结构化的管理制度和工作程序 来衡量 评价并影响与员工工作有关的特性 行为和结果 三 绩效管理的概念 绩效管理是指为实现组织发展战略和目标 采用科学的方法 通过对员工个人或群
2、体的行为表现 劳动态度和工作业绩 以及综合素质的全面监测 考核 分析和评价 充分调动员工的积极性 主动性和创造性 不断改善员工和组织的行为 提高员工和组织的素质 挖掘挖掘其潜力的活动过程 绩效管理与绩效考评的区别 绩效管理是一个过程 包括绩效计划 考核 评价 反馈 总结和改进工作等全部活动 绩效考评是绩效管理中的一项具体工作和重要环节 主要是评价绩效结果 绩效管理重在提高绩效 绩效考评重在评价绩效结果 四 为什么需要绩效管理 总体来看 绩效管理是传递公司战略 目标 任务的载体 是管理过程和管理工具 四 为什么需要绩效管理 一 组织需要绩效管理 资金 人员 技术 信息支持 组织的使命 组织的发展
3、战略 组织的目标 业务单元的目标 每个职位的责任 个人的绩效 团队的绩效 组织的绩效 组织的经营战略 为什么需要绩效管理 组织受益于 在绩效管理过程中 使公司的战略目标层层传递 贯彻和落实下去约束 引导和激励员工行为 保证个人目标与企业目标一致 从而实现公司目标与使命 使公司目标得以具体化 落到实处 通过员工个体的绩效持续改进和累积 实现企业整体绩效的改善和提高检查人力资源管理的有效性 四 为什么需要绩效管理 二 管理者需要绩效管理传递组织目标分解组织目标沟通实现目标的衡量标准了解目标实现过程中的信息 四 为什么需要绩效管理 三 员工需要绩效管理每个员工在内心都希望了解 自己的绩效自己的工作做
4、得怎么样别人对自己的评价目的是提高自己的绩效 为什么需要绩效管理 工作指导 人岗匹配 培训发展 职务升迁 人员评价 奖金分配 薪资调整 使用途径 利益分配的评判标准 五 绩效管理的功能 功能 对企业 对员工 其他 诊断功能 对机构 制度和人的诊断 监测功能 对人 财 物的监测 导向功能 通过绩效沟通实现组织目标 竞争功能 通过激励和处罚措施 激励功能 鼓励先进 鞭策后进 带动中间规范功能 依据工作标准发展功能 根据考核结果进行有针对性的培训控制功能 数量 质量 进度等沟通功能 对绩效考核的结果进行沟通 人力资源规划培训职业生涯发展 六 绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系 绩效管理 职位说明
5、书 绩效管理 培训 薪资管理 职业发展 工资 高中 低 eg 平均增长 5 5 高 中 低 Payfor绩效 绩效 七 绩效考核的理论依据1 领导的观察是客观的2 主管的判断的真实的3 群众的眼睛是雪亮的4 自己的感觉是良好的 绩效管理循环 考评 绩效评估绩效面谈绩效审核 结果使用 薪酬职务调整 培训 工作改善 实施 计划执行任务指导任务变更 岗位职责 组织目标 第二章绩效管理程序的设计 总结 总结经验查找问题制度诊断 一 绩效管理的准备阶段 一 明确绩效管理的参与者考评者 涉及各层级管理人员 人力资源部专职人员被考评者本人 涉及全体员工被考评者的同事 涉及全体员工被考评者的下级 涉及全体员工
6、企业外部人员 客户 供应商等与企业有关联的外部人员 二 绩效考评的类型 上级考评 为主 约占权重的60 70 同级考评 一般控制在10 以下下级考评 一般控制在10 左右自我考评 一般控制在10 左右外部考评 慎重使用 三 确定各类人员绩效考评的指标和标准体系 考评指标应当具有代表性和典型性总经理 专业人员 生产一线人员采用结果为对象的考评方法管理或服务人员采用行为或品质为导向的考评方法确定考评的要项 考评指标的数量不宜过多 要少而精考评的标准要具体明确 易于理解 四 绩效考评的指标类型 特征性指标 侧重个人特质 如沟通能力等行为性指标 如友善的态度结果性指标 产品数量 能力素质 态度行为 工
7、作业绩 外部环境 内部条件 工作结果 五 绩效计划 计划 是绩效管理的首要工作 是决定绩效管理成效的核心步骤 是被考核组织的直接主管的管理职责 是被很多企业所忽视的 1 本考核期内 组织工作目标是什么 2 组织有哪些工作任务 任务绩效考核流程 计划 1 以百分数的形式划分出任务权重2 以5 或10 以上作为权重的刻度 任务绩效考核流程 计划 1 根据计划工作目标分解工作任务2 被考核组织有哪些日常性工作任务 3 被考核组织有哪些专项工作任务 4 可以按照接受服务对象 工作流程以及专项工作分解目标 任务绩效考核流程 计划 1 定量化标准 尽可能建立定量化的任务衡量标准 2 行为描述性标准 对于难
8、以建立定量化衡量标准的任务 可描述能够被观察到的行为或行为结果 任务绩效考核流程 计划 1 确定下属组织的工作计划与任务2 面谈并共同确认计划和任务3 填写工作任务沟通表 任务绩效考核流程 计划 绩效计划的原则 SMART原则 员工参与 原则 SMART原则 SpecificAction具体性Measurable衡量性Attainable实现性Relevant相关性Timebound时限性 员工参与 原则 员工参与 是在目标制定中的最高原则 员工需要被告知公司及部门目标 员工需要先制定自己的工作目标 员工需要与经理一起讨论自己的工作目标并且双方需要达成一致 二 绩效管理的实施阶段 一 绩效管理
9、的培训1 目的 增进绩对效管理的了解和理解 消除误解和抵触情绪学会绩效管理的操作技能 保证绩效管理的有效性 2 培训对象 专职工作人员的培训考评人员的培训中层管理人员的培训被考评人员的培训 3 培训方法 以短期业余培训为主 绩效考评培训方法例 二 收集信息与资料积累 方法 观察是一种收集数据的特定方式 通常由经理亲眼所见 亲耳所闻 而不是从别人那里得知 做文档是指跟踪和记录信息以防丢失 而且满足随时需要 这些信息可以包括数据 你的观察和你与单个员工就绩效问题的讨论记录 2 收集什么样的数据 确定绩效好坏的事实依据找出绩效问题的原因查明哪些绩效突出情况背后的原因 3 从哪里得到数据 直接的客户员
10、工你自己 经理 同你的部门和你的员工有联系的其他部门的经理和员工供应商 4 要点 没有合适的文档绩效评价很难准确 数据收集和做文档的方法越简单越好 收集数据不能由经理一个人完成 三 绩效沟通 1 意义 及时应对变化及时交流信息 2 绩效沟通的内容 工作的进展情况员工和团队是否在正确的达成目标 是否按照绩效标准工作如果有偏离方向的趋势 应该采取什么样的行动扭转局面哪些方面的工作进行得好哪些方面遇到了困难或障碍面对目前的情境 要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整经理人员可以采取哪些行动来支持员工 3 绩效沟通的正式的方法 定期的书面报告定期的经理和员工会谈定期召开的有经理参加的小组会或团队会
11、定期的经理和员工会谈的原则 经理要采取帮助解决问题的态度 而不是责备 让员工多讲 鼓励其自己找出解决方法并承担解决问题的责任 利用交流技巧形成合适的会议气氛 4 绩效沟通的非正式的方法 非正式的会议 闲聊等 走动式管理 三 考评阶段 1 提高绩效考评的准确性影响绩效考评准确性的原因 考评标准缺乏客观性和准确性考评者不能坚持原则 亲者宽 疏者严观察不全面 记忆力不好程序不合理 不完善政治性考虑资料数据不准确等 2 保证绩效考评的公正性 员工绩效评审系统员工申诉系统 绩效考核管理关系 3 员工考评的程序 以基层为起点 由基层部门的领导对其直属下级进行考评 主要考评工作行为 工作效果和个人品质等在基
12、层考评的基础上 进行中层部门的考评 除考评中层领导外 也要考核部门总体的工作绩效 最后 由企业的上级主管部门或董事会对企业高层管理人员进行考评 其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况 利润 市场占有率等 4 绩效评价的三种方法 行为导向型主观考评方法行为导向型客观考评方法结果导向型评价方法 1 行为导向型主观考评方法 排列法选择排列法成对比较法强制分布法 2 行为导向型客观考评方法 关键事件法行为锚定等级评价法行为观察法加权选择量表法 3 结果导向型评价方法 目标管理法绩效标准法直接指标法成绩记录法 等级评定法 例 等级评定法是最容易操作和普遍应用的一种绩效评估方法 这种评估方法的操作形式是
13、 给出不同等级的定义和描述 然后针对每一个评价要素或绩效指标按照给定的等级进行评估 最后再给出总的评估 公司绩效评估表被评估者 王 职位 大客户部经理所属部门 市场部直接主管 林 绩效期间 2003年1月1日至2003年12月31日评价标准A 10分 出色 工作绩效始终超越本职位常规标准要求 通常具有下列表现 在规定的时间之前完成任务 完成任务的数量 质量等明显超出规定的标准 得到客户的高度评价 B 8分 优良 工作绩效经常超出本职位常规标准要求 通常具有下列表现 严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务 经常在数量 质量上超出规定的标准 获得客户的满意 C 6分 可接受 工作绩效经常
14、维持或偶尔超出本职位常规标准要求 通常具有下列表现 基本上达到规定的时间 数量 质量等工作标准 没有客户的不满意 D 4分 需改进 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求 通常具有下列表现 工作中出现大的失误 或在时间 数量 质量上达不到规定的工作标准 经常突击完成任务 经常有投诉发生 强迫分布法 例 为了避免由于大多数员工都得到比较高的等级而没有真正把绩效优秀的员工区分出来 可以使用强迫分布的方法 即对各个等级的人数比例做出限制 一般来说 各个等级的比例分布应该接近正态分布 例如对于 卓越 优秀 良好 需改进 不足 5个等级的比例分布按照强迫分布法设定如下 很多公司将部门整体的业绩完
15、成情况与部门内部绩效等级比例联系起来 当部门整体的业绩完成情况较好时 部门内部员工被评为较高的绩效等级的比例相对比较高 相反 如果部门整体的业绩完成情况不好 部门内部的员工被评定较高的绩效等级的比例相对比较低 还是以上面的等级评定为例 我们将部门整体业绩完成情况分为A B C D E五个等级 当部门整体业绩完成情况为A级时 部门内部员工绩效等级比例分布如下 当部门整体的业绩评定为D时 部门内部员工绩效等级比例分布如下 5 选择考评方法的原则 针对性 侧重点和一致性经济性 时间 精力和管理费用正确性 信度和效度精确性 考评结果反映实际的详细程度适应性 绩效考评方法能否适用于企业的特性可行性 即可
16、操作性没有完美无缺的评价绩效的方法 每年都要评估评价方法 6 绩效考评中可能出现偏差 1 分布误差 不符合正态分布的原则 宽厚误差 大多数人被评为优良苛严误差 大多数人被评为不合格或勉强合格集中趋势和中间倾向 每个人的考评结果相近解决方法是采取强制分布方法2 光环效应3 首因效应4 近期效应5 个人偏见6 自我中心效应7 后继效应 四 绩效管理的总结阶段 一 绩效管理总结阶段的地位和作用总结阶段是绩效管理循环行将结束的一个重要阶段总结经验 发扬成绩 纠正错误绩效考核结果的使用 说明 素质即为对能力和工作的评价 绩效结果的使用 二 对企业绩效管理系统的全面诊断 1 绩效论断的内容对企业绩效管理制度的诊断对企业绩效管理体系的诊断对绩效考评指标和标准体系的诊断对考评者全面全过程的诊断对被考评者全面全过程的诊断对企业组织的诊断 2 绩效管理诊断问卷 第一部分 绩效管理基本信息调查 共有10个问题 请按照实际情况作答 在过去的一年中 你的上司对你进行过多少次绩效考核 按照你的理解 公司的绩效考核周期是多长时间 请写出最近一年来 每次你的绩效考核成绩 然后对应写出每次的绩效薪酬 看看它们之间的最大
