《精编》日化行业企业绩效管理咨询项目报告

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1、 绩效管理咨询项目 高层汇报版 项目概述和回顾绩效奖金管理办法员工职业发展系统人力资源部管理流程计件工人管理办法通过绩效管理 加强中联重科综合竞争力 今日议程 项目进度 第二阶段主体工作是设计职业发展 制定变动薪酬制度 同时完成人力资源流程及计件工人级别评定 汇报时间 中期汇报7月17日 终期汇报 绩效考评指标 周次 1 2 3 4 绩效考评制度 5 6 绩效工资发放办法 职业发展设计 人力资源管理流程 计件工人级别评定及绩效考评管理办法 高管激励约束体系 7 高管薪酬调查 第一周 第二周 一期汇报 终期汇报 第二阶段工作过程 确定计件工作级别评定办法职业发展道路设计编写职业发展制度讨论人力资

2、源管理流程变动薪酬管理办法制作最终汇报文件 制造公司人员访谈 确定技术工人级别考评办法职业发展资料分析人力资源管理流程现状分析考评结果运用分析高管薪酬调查变动薪酬制定方式 高管薪酬介绍交流会 项目组针对中联重科高层及中下层岗位不同特点设计不同的绩效管理体系 中联重科绩效管理体系考评方式 工作业绩 工作能力 工作态度薪酬结构 3 X 薪酬数量 业绩工资发放管理职业发展 横向与纵向发展办法道路设计计件工人 技术工人职级及考评办法 中联重科高层激励约束体系考评方式 净资产收益率薪酬结构 年薪制薪酬数量 岗位贡献分析 国内高管薪酬分析 公司员工对高管薪酬意向调查 中联重科组织构架 绩效管理体系是绩效考

3、评指标及相关制度流程支持文件组成的有机整体 第一阶段工作内容 第二阶段工作内容 本项目交付成果 1 中联重科的绩效管理体系员工职业发展道路3 业绩奖金发放4 完善中联重科人力资源管理流程 项目原定成果 1 1十九个部门近二百个岗位的绩效考评指标1 2计件工人级别评定和考核管理办法2 员工职业发展制度3 业绩奖金发放管理办法4 人力资源管理流程5 高层管理人员激励约束机制 项目提交成果 本项目提交成果文件共21份 阶段 Word Excel Powerpoint 第一阶段 十九个部门近二百个岗位的绩效考评指标包括业绩指标 能力指标 态度指标中联重科绩效管理制度中联重科绩效考评用表绩效考评指标分析

4、问卷高层管理人员业绩股票激励方案高层管理人员年薪实施方案 中联重科绩效考评用表中联重科高层积点计分法评分结果 启动会材料0617访谈结果总结0623问卷填写辅导0625绩效管理培训0704期中汇报0717 员工职业发展手册计件工人绩效考评手册 中联重科绩效考核与绩效工资对照表中联重科高层薪酬调查结果 中联重科高层激励约束机制介绍中联重科高层薪酬调查报告人力资源管理流程职业发展矩阵期末汇报0802 第二阶段 项目概述和回顾绩效奖金管理办法员工职业发展系统人力资源部管理流程计件工人管理办法通过绩效管理 加强中联重科综合竞争力 今日议程 这次调查 收到问卷144份 不同岗位不同调查内容的有效样本数差

5、异不大 注 各岗位有效样本基本一致 各岗位的可比性很强 调查问卷回收统计表 高管薪酬 员工薪酬 薪酬结构的调查结果 一元结构 二元结构 三元结构 4 3 137 144 合计 结构类型 选择人数 三元结构是最适于中联重科高管人员的薪酬结构 结论 高管薪酬 员工薪酬 高管各岗位年薪是职工年收入的平均倍数调查结果 高管各岗位年薪平均倍数对比图 高管薪酬 员工薪酬 年薪倍数的分布区间与年薪的平均倍数保持一致 以董事长的调查结果为例 董事长平均年薪倍数 23 16倍 调查问卷倍数统计表 高管薪酬 员工薪酬 年薪数额的调查结果 高管各岗位的平均年薪对比图 高管薪酬 员工薪酬 各岗位年薪总额的分布区间与年

6、薪平均数保持一致 以董事长的调查结果为例 董事长平均年薪 109 45万元 调查问卷薪酬总额统计表 高管薪酬 员工薪酬 不同岗位的平均年薪总额和平均倍数的比较 注1 以董事长的指标为100 其他各岗位的相对比例注2 通过比较 可以看出两个调查指标在不同岗位的变化基本趋于一致 从另一个侧面反映了本次调查的客观性 各岗位年薪总额与倍数对比图 高管薪酬 员工薪酬 绩效考评结果与绩效工资挂钩 使员工薪酬成为企业发展的动力 员工薪酬 工作努力 个人绩效 公司绩效 期望链 价值链 高管薪酬 员工薪酬 经理 主管 员工绩效工资发放政策分别对应三条线 对员工 主管 经理的绩效工资标准依次严格化 有助于提高中层

7、管理人员的责任感与使命感 加强中层管理者对员工的指导与管理 高管薪酬 员工薪酬 绩效考评成绩与绩效工资发放率紧密联系 高管薪酬 员工薪酬 为了保证不同考评人评分标准的一致性 需要对各岗位的考评得分进行调整 高管薪酬 员工薪酬 项目概述和回顾绩效奖金管理办法员工职业发展系统人力资源部管理流程计件工人管理办法通过绩效管理 加强中联重科综合竞争力 今日议程 职业发展涉及人力资源管理全过程 它有效运用绩效考评结果并最终达到激励员工的目的 制度介绍 发展矩阵 招聘 考评 薪酬 对职业生涯发展的需求 对物质收入的需求 培训 人力资源管理 员工的需求 职业发展管理 形成对员工有效激励 员工 主管领导及企业三

8、者在员工职业发展过程中承担不同责任 员工 主管领导 企业 制度介绍 发展矩阵 从加入公司起 员工应结合本制度制定在公司的职业发展方案与主管沟通自己的事业目标并讨论职业发展需要支持不断跟踪和调整自己的职业发展规划开放和诚实地评估自己的能力和表现 如主动向主管 下属 团队队员收集表现反馈 引导下属进行职业发展的讨论介绍职业规划的程序 对职业生涯规划起到催化的反馈的作用鼓励和支持员工去实践其个人发展计划 如提供培训机会 辅导和指导 职务工作调动 支持申请其他合适职位对员工的工作表现 胜任能力提供开放和诚实的意见 对员工制定的个人职业计划应重视和鼓励 并结合组织的需求和发展 给员工以多方面的咨询和指导

9、 通过必要的培训 工作设计 晋升等手段 帮助员工实现个人职业目标制定和向员工传递组织内所存在的职业选择 当空缺职位出现时 职业发展执行小组需鼓励内部提升 并公开所有职位空缺机会让员工申请给主管提供培训 使他们能有效地辅导 引导员工进行职业发展讨论提供资源和工具以支持员工制定个人发展计划和能力评估 员工职业发展系统包括基础制度系统与实施系统 培训工作随之开展 确定行政路线与专业路线薪酬结构 实施绩效考评工作 薪酬级别调整行政级别调整 实施纵向发展 内部竞聘岗位轮换公司提拨 实施横向发展 明确岗位任职资格 定期开展职业发展规划 能力不断提升 开展培训工作 企业持继发展 确定职业发展矩阵 职业发展基

10、础制度系统 职业发展实施系统 制度介绍 发展矩阵 建立基础制度体系包括横向和纵向二个维度 它是实施晋升 轮岗 培训等工作实施的基础 制度介绍 发展矩阵 横向发展 纵向发展 主管岗位一 主管岗位二 主管岗位三 经理岗位一 员工岗位一 员工岗位二 员工岗位三 员工岗位四 员工岗位五 明确各岗位所需任职能力明确岗位之间的关系 确定可轮换岗位明确所需要培训内容 明确发展路线明确各发展路线薪酬结构 首先需要设计职业发展矩阵及路线图 它指出了各岗位职业发展路线 制度介绍 发展矩阵 部门经理 主管 分公司总经理 副总经理 员工 主体部门 相关部门 岗位名 岗位名 岗位名 岗位名 岗位名 岗位名 岗位名 5

11、4 4 岗位名 岗位名 岗位名 岗位名 岗位名 岗位名 岗位名 岗位名 岗位名 岗位名 岗位名 岗位名 岗位名 1 岗位名 岗位名 岗位名 岗位名 2 2 3 2 2 2 6 5 4 7 7 岗位名 岗位名 1 相关部门 举例说明 轮岗类职业发展路线图 1 正常发展 相同编号岗位之间可以轮岗 2 培养高层管理人员角度 3 特殊事项 在跨组别转职时通常只能先作平级调动较难转入和转出 如转到其他组别 可能要从专员开始 员工层 主管层 部门经理层 分公司经理层 副总裁层 晋升类职业发展路线图 1 2 4 5 9 10 11 12 13 14 9 15 20 17 18 19 3 6 7 8 7 18

12、 4 6 3 职业发展矩阵 发展路线图 然后根据公司岗位特点设计了员工发展通用之路与专业之路 并根据不同线路设计不同薪酬结构 制度介绍 发展矩阵 岗位 通用之路 专业之路 工程师 四级 主管工程师 三级 主任工程师 三级 首席研究员 三级 管理工程师 四级 主管管理工程师 三级 主任管理工程师 三级 销售员 六级 片区经理 三级 分公司经理 三级 售后服务人员 四级 售后服务站长 三级 分公司技术经理 三级 初级工 四级 中级工 三级 高级工 三级 技师 三级 高级技师 三级 研发之路 营销之路 计件工人之路 最后需要明确各岗位所需能力 并有针对性地开展培训工作 制度介绍 发展矩阵 招聘及筛选

13、 内部和外部 绩效管理 岗位任职能力 人力资源计划和发展 薪资和奖励管理 评估完成业绩的成效 效率 手段 和发展需要 把工资提升与胜任能力发展挂钩表扬 奖励达到和超越岗位胜任能力的员工 按岗位的胜任能力需要 在筛选时评估後选人是否具备这些要求 利用任职能力进行员工潜力和内部人才库的检视 评估 以开发领袖发展 高潜力员工发展和继任计划根据任职能力为机构设计培训课程和发展活动 并评估员工发展需要以任职能力模式作为员工事业发展规划的方向指标 岗位任职能力来自绩效考评指标5项考核能力 由员工本人及公司共同制定职业发展计划是实施职业发展的第一步 制度介绍 发展矩阵 制定基础 制定内容 员工本人 基于对公

14、司相关岗位职责及所需能力的了解对自身具备能力的正确评估 公司鼓励员工自己日常通过与主管讨论制定职业发展计划年度绩效考评结束后 员工与公司共同制定本人职业发展计划 制定基础 制定内容 人力资源部 及时更新由于组织结构变化导致的新的岗位职责及所需能力实施年度绩效考评工作关注表现优异员工的业绩 与员工共同制定其职业发展计划重点培养业绩优秀 能力强的员工 个人发展规划表示意 根据员工业绩表现实施层级与职层晋升是实施职业发展的第二步 制度介绍 发展矩阵 薪酬职级调整 员工年度考评分数为60分以下 含60分 从下一年度起按降低一级薪酬职级标准执行凡每年9月1日以后进入公司或年度考评成绩在75分以下的员工

15、都不得参加本年度的薪酬职级晋升凡年度考评成绩在75分以上的员工 都可以参加薪酬职级晋升的评选活动 对经过绩效考评证明工作业绩优异 工作态度良好 工作能力突出的一般员工结合实际情况给予晋级 调岗 对有突出贡献的一般员工可以越级晋升 范围不超过全体员工的10 具体薪酬职级晋升方案由各部门经理同职业发展执行小组讨论制定草案 报员工职业发展管理委员会审批 职业发展执行小组实施薪酬职级调整方案 岗位职层调整 职业发展执行小组日常储备业绩表绩优秀 能力强的员工档案资料 当公司出现岗位空缺时 职业发展管理委员会将安排对候补人员进行新岗位胜任能力考评部门直接领导向职业发展执行小组提出职层调整申请职业发展执行小

16、组根据评估结果和公司当时岗位进行调整的可行性分析 并给出调整意见 制定调整方案 交职业发展管理委员会审批职业发展管理委员会审批通过的调整方案由职业发展执行小组通知部门经理和个人部门经理与被调整的个人进行调整沟通总经理与被调整的部门经理和副总经理 总经理助理进行调整沟通职业发展执行办理相关人力资源手续 实施岗位横向调整是职业发展的第三步 它是提高员工能力 为公司培养人力资源储备并提高员工满意度的关键 制度介绍 发展矩阵 内部招聘 岗位轮换 实施原因 实施重点 员工必须了解可利用的职业选择和职业发展机会 并获得组织内有关职业选择 职业变动和空缺的工作岗位等方面的信息当公司出现空缺职位时应首先进行内部招聘 职业发展执行小组根据人员需求计划或 用人需求申请表 发布内部招聘信息 所有员工都可以应聘 岗位轮换是职业发展执行小组根据员工的表现并参考员工的职业发展规划制定的 在征得部门经理和岗位本人同意后实施半年绩效考评结束后 执行小组通过与各部门负责人讨论 根据各岗位绩效表现及各岗位提交的轮换申请确定半年岗位轮换初步方案各岗位员工有权利根据自己绩效表现及兴趣方向提出岗位轮换申请 横向发展机会 当公司