《精编》日化行业建立一流的经营业绩管理体系

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1、机密 此报告仅供客户内部使用 未经麦肯锡公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 二00一年二月二十日 建立一流的经营业绩管理体系 会议日程 神州数码现有业绩管理体系面临的挑战高效的业绩管理体系的主要特征业绩管理体系的主要流程设计业绩管理内容的方法及设计举例 建立经营业绩管理体系对神州数码有重大意义 意义 描述 以价值为驱动业绩透明化管理系统化 建立以价值创造为核心的企业文化将经营业绩与个人 部门 公司的回报相结合结合公司整体目标确定个人努力方向 使战略得以层层贯彻为高层领导提供了解下属业务表现的工具公平的 坦诚的 全方位的业绩审核与沟通系统地 客观地评估经营业绩以系统的业绩管理代

2、替随机的 人管人 上层对下层的管理以业绩管理为主 而非对经营的日常干预 保证责 权 利的划分一年中多次经营业绩审核 富有挑战性建立系统的机制考核 选择和培养关键管理人员 现有神州数码的业绩管理系统 KPI选择 子公司级部门考核指标包括税前利润 70 收入 30 准备金率 10 人均收入 4 人均利润 6 一级部门考核指标职能 工作任务 100 费用控制 20 事业部 子公司制定 主要包括收入 税前利润 人均创利 两金平台 经营业绩 50 任务职责 50 费用控制 20 部门考核指标 总裁室成员同时承担神州综合指标及本部门业绩指标 其中神州综合指标包括 财务类 50 市盈率 利润增长率 品牌价值

3、经营 20 收入增长率 市场份额 客户满意度管理 25 费用率 存货周转天数 应收帐款周转天数 准备金率人事 5 平均收入 培训率 人均创利本部门业绩指标即子公司或职能部门考核指标一级部门总经理及以下的个人考核指标由主管经理逐级制定 上级管理部门审批 个人考核指标 现有神州数码的业绩管理系统 目标设定与业绩考核 续 子公司及一级部门经营业绩目标来源于财务报表和人事部统计表中的预算数据其它工作目标的设定由主管经理与员工会谈确定 指标设定 每季度一次 考核及回顾范围为全体员工部门考核结果对应子公司奖金发放总额 在LTL还对应一级部门员工KD值个人业绩考核结果对应员工每月浮动工资 并与半年评价共同决

4、定标准工资提升资格 业绩回顾与考核 神州数码现有业绩考核系统面对的挑战 对考核体系的新要求新的公司战略及事业本部战略需要考核标准进行调整 以反映不同业务的发展重点和在公司中的定位新的组织结构需要为事业本部 事业部等新设机构制定相适应的考核标准 现有考核体系暴露的问题经营部门考核指标集中于收入 利润 风险控制和人员效率 尤以利润为重 未体现价值创造的理念长期增长性业务以当期利润作为衡量标准 造成短视效应职能部门的衡量难以量化 责权利不够统一某些领导岗位承担考核指标过多 不完全相关 难以集中精力完成工作重点个人考核标准制定的完全放权 使考核标准各异 缺乏公司的整体一致性 制定适用于不同业务性质的不

5、同考核指标体系是神州数码现阶段应解决的核心问题 现有体系存在问题举例 KPI LTL子公司 税前利润销售收入准备金率人均收入人均利润神州综合指标 70分30分10分4分6分 单纯考核利润 未考虑资本的运作效率及价值创造应收帐款和存货与应付综合构成流动资金周转 通常受收入 销售成本驱动 不宜与利润挂钩受多种因素制约 不如人均销售收入反映人员运作效率更为直接 与人均收入考核目的重复神州综合指标中项目非常多 难以突出重点 存在问题 KPI LAS子公司 税前利润销售收入准备金率人均创收人均创利 软硬件业务对应不同的发展战略 需分别制定考核标准作为成长性业务的软件业 主要考核标准不应是当期利润 这不利

6、于长期的品牌塑造和研发能力培养现有指标未反映一些重要的集成行业营运指标 如项目的收费额高低和实际实现比例 以及定制服务产品化的比例 会议日程 神州数码现有业绩管理体系面临的挑战高效的业绩管理体系的主要特征业绩管理体系的主要流程设计业绩管理内容的方法及设计举例 高效业绩管理体系的主要特征 以业绩合同的方式考核多项指标的综合执行结果关键业绩指标以价值创造为导向 反映当年工作重点与个人奖金直接挂钩高度透明 突出重点 以起到指导行为的作用 关键业绩指标不只考核利润 更注重价值创造个人考核结果直接对应其奖金通过与工作重点紧密连接的各项营运指标指导行为 关键特征 与现行系统的主要区别 职位 分销事业本部总

7、经理姓名 2001年工作重点扩大并优化渠道数量及产品线 以增加收入 扩大竞争领域加快资金周转 减少资金占用巩固下级代理商关系通过增值服务提高盈利水平 主管人职位 姓名 时间 KPI 权重 目标值 实际值 业绩分值 财务类 神州投资资本回报率事业本部投资资本回报率自由现金流税前利润营运类 销售额毛利率流动资金周转率已有渠道销售收入增长新增渠道销售收入比例组织类 人均销售收入 5 20 10 10 10 15 15 5 5 5 总业绩得分 关键业绩指标以价值创造为导向基于对关键价值驱动因素的分散与战略重点相一致与职责设置统一可衡量 权重反映KPI的相对重要性一般不小于5 以避免权重太小失去衡量意义

8、 业绩分值计算业绩分值计算方 法根据各KPI性质不同而不同 以反映公司战略意图 并体现激励作用 目标值设定符合实际 可达到的同时具有一定的挑战性基于统一的数据库 高效的业绩管理体系以业绩合同为核心工具 业绩总分一薪酬 股票期权等激励政策密切挂钩 并作为职位晋升参考作为经营业绩总体评价 定期回顾并转化为改进的行动 关键业绩指标制定范例 以多家分销业务为例 示意 KPI 数字办公事业本部总经理 PC事业部经理 PC事业部销售经理 财务类投资资本回报率自由现金流税前利润 营运类销售额毛利率市场占有率重点厂商销售占有率流动资金周转率应收帐款周转率坏帐比例销售费用率存货周转率原有渠道销量增长新渠道收入占

9、总收入比例 组织类人均销售额 PC事业部产品经理 说明 神州销售该厂商产品额 厂商总销售额 营运利润 营运占用资本 投资资本回报率 流动资金周转率 固定资产周转率 1 所得税率 息税前利润 资本周转率 关键业绩指标应来源于公司价值树的分解 代表关键业绩驱动因素 费用 销售毛利 销售费用 一般管理费用 其它 产品销售收入 产品毛利率 市场规模 市场份额 X X X 其它 应收帐款周转率 存货周转率 应付帐款周转率 X 财务类指标为主 营运类指标为主 KPI还可通过分析业务的关键成功因素得出 关键成功因素 品牌知名度不断创新改进的软件产品广泛而密切的合作伙伴关系全球化 现阶段战略重点 宜采用的KP

10、I 核心能力 营销能力研发创新能力保留和激励优秀人才的能力联盟合作能力扩张能力 建立优秀的销售队伍解决方案软件化培养研发能力 积累研发成果建立合理的人员激励考核制度建立战略合作联盟 市场份额产品化周期软件产品占销售收入比例人员培训时间员工满意度人均销售额战略联盟创造销售收入项目收费率 不宜采用的KPI 研发费用控制营销费用控制人均创利 以软件产品业务为例 示意 在每个管理层次 都可以适当程度地定义和分解关键业绩指标 但是这些关键业绩指标的基础是一致的数据库 关键业绩指标贯穿公司整体 并在组织的横向和纵向保持一致性 强调财务 强调经营运作 神州数码高级管理层 事业本部 事业部管理层 基层人员 税

11、前净利润按业务种类计的销售额和市场份额流动资金周转率 市场份额毛利率厂商销售占有率应收帐款周转率销售费用率 一致的数据库 公司和事业本部的投资资本回报率 ROIC 自由现金流税前利润 以分销业务为例 示意 精心设计的关键业绩指标具有如下特点 特点可衡量的 可定量分析的 确切的可控制 可影响有重点的重要的 说明可以及时的进行衡量并得到确切的结果对负责的人员 小组而言明确而具体 与考核意图统一在合理的时间内 可以受到负责人员 小组的影响 得到可衡量的改善数量有限 集中于负责人员 小组最主要的职责代表业绩的显著驱动因素 对战略目标的完成其重要作用 业务人员的KPI应能够客观量化 但职能性人员的KPI

12、趋向于主观定性化 业绩合同中KPI的权重应与其重要性和可控性相一致 原则 对公司战略重要性高的指标权重高受约人影响直接且显著的指标权重高综合性强的指标权重高权重分配在同级别 同类型岗位之间应具有一致性 又兼顾每个岗位的独特性权重一般不低于5 加总为100 业绩目标设置应具有挑战性 又不脱离实际 历史增长情况 销售收入 年份 战略评估 包含在经营计划中 市场需求增长情况竞争对手的表现宏观环境变化自身能力评估等 公司的需求 公司增长的需求公司业务组合优化的需求公司财务结构 合理的 富有挑战性的目标 仅仅 比去年好 是不够的 应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估有效的目标既不能过于理想

13、 使绝大部分人都无法达到 从而抑制积极性 也不能过于保守 使大家均不费努力就可以完成 从而无法发挥公司最佳业绩 业绩完成情况通过有针对性的分值计算方法转化为业绩分值 业绩分值 100 0 目标值 业绩完成情况 业绩分值 100 0 业绩完成情况 分区间的业绩分值计算方法 连续变化的业绩分值计算方法 其连续变化对公司有连续性影响的指标如 利润销售收入 界定两者之间变化的相对弹性 斜率 要求必须在一定限度内变化的指标 如 营销支出占成本比例软件收入比例 界定关键临界点和不同区间的对应关系 根据公司战略需要确定 目标值 业绩目标的完成情况对应相应业绩分值结果 示意 财务类1 投资资本回报率2 税前利

14、润B 营运类1 市场份额2 毛利率3 新产品收入比例C 组织类1 员工满意度 30 20 10 10 20 10 10 1000万元5 12 20 85 完成情况一 A12B123C1 30 20 10 10 20 10 8 1100万元6 13 15 85 8011012010875100 业绩总分93 8 完成情况二 A12B123C1 30 20 10 10 20 10 13 900万元4 12 22 95 1309080100110118 业绩总分108 8 虽然超额完成了利润 收入等指标 但由于没有完成投资资本回报率 新产品收入比例等其他重要指标 业绩总分未达到100 利润 收入指标

15、未完成 但其它指标完成很好 业绩总分仍可能超过100 KPI 权重 目标值 业绩合同 KPI 权重 完成值 业绩得分 权重 KPI 权重 完成值 业绩得分 权重 业绩考核结果应与薪酬 晋升及其它激励政策挂钩 业绩合同 业绩分值 物质奖励 奖金基本工资增长 人才培养 培训职位晋升其它 与个人能力评估相结合考虑 100 200 100 120 80 奖金额 业绩分值 薪酬曲线 会议日程 神州数码现有业绩管理体系面临的挑战高效的业绩管理体系的主要特征业绩管理体系的主要流程设计业绩管理内容的方法及设计举例 业绩管理的主要构成步骤 制定目标 起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同 召开每季度的

16、业绩审核会议 对业绩进行评估 发掘失败原因或成功经验 寻求解决方案根据评估的结果 公司高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员修改本部门 单元的经营计划 制定下期的行动计划 明确公司的战略目标和组织结构研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见 进行必要修改形成一套关键业绩指标系统 设定目标签订业绩合同 进行经营业绩审核 制定 修改关键业绩指标 业绩管理的内容贯穿公司的三大管理流程 战略规划程序 经营计划 预算程序 人力资源管理程序 基于对业务深入了解基础上的战略看法 跨越组织等级的 透明的 公开的考核与公平的激励制度挂钩 通过经营计划 预算程序确定年度业绩目标通过业绩审核会 定期监控各有关部门的业绩达成情况 关键业绩指标 KPI 的特点和价值 关键业绩指标的特点 关键业绩指标的价值 关键业绩指标基于对公司战略目标的分解 并随公司战略的演化而被修正是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数是对业绩结果中可影响部分的衡量是对关键重点经营行动的反映 而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的 在组织横向和纵向保持一致性 有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟