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1、 平衡計分卡TheBalancedScorecard 汎奇國際管理顧問公司MANAGIZERInternationalBusinessConsultingCO LTD 內容 第一部分 平衡的系統第二部分 如何管理組織整體策略 第三部分 平衡事業策略的衡量與管理系統建構 第一部分 平衡的系統 Ifyoucan tmeasureit youcan tmanageit 事業需要 策略績效平衡卡 的理由 落後指標LaggingIndicators 領先指標LeadingIndicators 判斷手段是否有效的依據 對未來努力成果的設定 預測 判斷未來目標是否可能達成 是期望產出 OutcomesDes
2、ired 的驅動因子 Drivers 雙焦點的管理指標觀點 事業需要 策略績效平衡卡 的理由 落後指標LaggingIndicators 領先指標LeadingIndicators 因為 目標的實踐 驅使 目標的達成 事業需要 策略績效平衡卡 的理由 平衡的系統觀點 長 短期並重 高成長組織在策略規劃時 同時強調長期和短期願景與戰術領先與落後學習 非財務 與財務 事業需要 策略績效平衡卡 的理由 策略績效平衡卡TheBalancedScorecard 事業需要 策略績效平衡卡 的理由 平衡的管理結構財務構面FinancialPerspective顧客構面CustomerPerspective內
3、部業務流程構面Internal Business ProcessPerspective學習與成長構面LearningandGrowthPerspective 是策略執行的機制 而非策略形成的機制 第二部分 如何管理組織整體策略 由上而下的一致性方針管理 產品a 產品b 總經理 目標 現狀 不良率圖 不良率 協理1 協理2 部門經理1 部門經理2 日常管理 圖1 目標展開之旗幟管理 由上而下的一致性 方針策略管理架構 定義 負責人 企業之經營哲學 價值觀 企業存在之目的 任務 現在及未來將跨入之領域 未來公司想達到的境界 以願景為目的而展開的長 中 短期方法 手段 以願景為目的 長 中 短期之方
4、法 手段為方向而展開之下年度公司應達成之目標 方策 各部門達成目標 方策而擬訂之實施計劃 確保計劃有效實施而制訂之檢討計劃 達成願景 永續經營的手段 方針管理 在公司經營管理體系中 將總經理依中長期目標所決定的年度方針 逐層展開到每個職位的部門方針 在各部門別管理體系中 對所擬訂的挑戰性年度目標 選擇因應方策 連結實施計劃 合理的實施經營管理活動 方針 目標 值 方策 方針管理 如何設定目標值 以目前的程度難以達成 以目前的程度可能達成 創新 突破 方針管理 維持 日常管理 現況 目標值 例 提高佔床率 現況70 目標值85 方針管理10 日常管理75 方針管理 第三部分 平衡事業策略的衡量與
5、管理系統的建構 財務構面的衡量顧客構面的衡量內部作業流程構面的衡量學習與成長構面的衡量 策略績效平衡卡 衡量項目與策略的連結 策略績效平衡卡 管理系統的建構 每一個被選上的衡量項目 都應該是以改善財務績效為終極目的之因 果關係環節的一部分 財務構面的衡量 使用資本報酬率ROCE 顧客忠誠度 供貨 服務 準時 製 流 程品質 製 流 程週期時間 員工技能 財務 顧客 內部業務流程 學習與成長 使用資本報酬率ROCE 顧客忠誠度 供貨 服務 準時 製 流 程品質 製 流 程週期時間 員工技能 財務 顧客 內部業務流程 學習與成長 財務構面的衡量 顧客反應循環 顧客價值提供 顧客滿意度 獲利績效 吸
6、引新顧客 留住舊顧客 顧客構面的衡量 價值作為結果的取捨 trade off 價值 顧客所意識之正向結果 利益或期望之產出 顧客所意識之負向結果 犧牲或成本 顧客構面的衡量 顧客構面的核心衡量項目 顧客構面的衡量 在核心衡量項目之前的衡量 顧客價值 顧客構面的衡量 顧客價值衡量項目 核心衡量項目 原因CauseLeadingIndicators驅動因子Drivers 結果EffectLaggingIndicators 顧客構面的衡量 認識流程 流程 PROCESS 是為了達成某一特定結果 所採取一系列作業活動的串連 這些作業活動集合了所需之人員 設備 材料 並運用特定的作業方法 以達成該預期之
7、結果 Ex 提供病患最舒適 安心的看診服務 並創造醫院的最適利潤 流程的基本模式 投入資料物料顧客需求資源設備說明標準教育 流程增加附加價值的作業活動 產出 硬體 產品 軟體 服務資訊 內部作業流程構面的衡量 認識流程 流程的特徵可衡量的投入ex 護理人力 耗材用量增加附加價值的作業活動ex 檢驗 手術 問診可衡量的產出ex 病患等候時間 給錯藥的比率 利潤率可重複的過程 內部作業流程構面的衡量 學習與成長構面的目的 是扮演促使之前三個構面能有優越產出的驅動因子 Drivers 學習與成長構面的衡量 學習與成長構面的三個主要分類員工能力資訊能力激勵 授權 校準 學習與成長構面的衡量 學習與成長
8、的衡量架構 結果 員工滿意度 員工延續率 員工生產力 行動氣氛 員工能力 技術基礎結構 核心衡量 驅動因子 學習與成長構面的衡量 將策略績效平衡卡的衡量項目與策略連結 三個可以使組織的策略績效平衡卡與策略連結的原則需有 因 果 的關係績效驅動因子的設定與財務連結 策略績效平衡卡衡量項目與策略的連結 Cause Effect LeadingIndicators LaggingIndicators 因 果 關係 策略 是一組對於因果關係的假設 If Then statements Ifweincreaseemployeetrainingaboutproducts thentheywillbecom
9、emoreknowledgeableaboutthefullrangeofproductstheycansell ifemployeesaremoreknowledgeableaboutproducts thentheirsaleseffectivenesswillimprove Iftheirsaleseffectivenessimproves thentheaveragemarginsoftheproductstheysellwillincrease 策略績效平衡卡衡量項目與策略的連結 與財務連結 策略績效平衡卡衡量項目與策略的連結 組織推動一系列的改革活動 如 TQM REENGINEE
10、RING 學習型組織 知識管理等等 目的為何 案例 Metro銀行的策略 收入成長策略 從現有顧客拓展收入來源 以改善收入成長之穩定度 生產力向上策略 藉由將顧客移轉至較有成本效益的通路 以改善作業效率 CustomerPerspective FinancialPerspective InternalPerspective LearningandGrowthPerspective 策略績效平衡卡衡量項目與策略的連結 如何向股東呈現我們在財務方面的成績 我們要如何對顧客表現 以實現我們的願景 我們需加強那些業務流程 以滿足股東與顧客的需求 我們如何保有改變與持續改善的能力 以實現我們的願景 策略主題 轉化成作業面的意義 策略目的
