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1、如何让您的企业基业常青第一讲 核心竞争力概述（上）这个课程的主题是近年来企业界非常关注的内容打造领袖企业的核心竞争力。这一讲的内容作为整个课程的第一部分，将从以下几个方面来铺陈相关的背景和理论知识，为后续内容的推出奠定坚实的基础。探讨企业核心竞争力的时代背景1990年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念。他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧、产品生命周期的缩短以及经济发展方向和环境的变化，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。之所以企业界会有如此的体会并转而由管理理论界展开相关的研究，是与源于上世纪90年代的全球经济
2、一体化趋势密不可分的。1全球经济一体化的趋势新千年伊始，中国加入WTO，这不仅意味着世界最大的发展中国家融入到了世界经济的框架体系内，还意味着全球经济一体化的进程又向前迈进了坚实的一步。深入分析全球经济一体化成为不容逆转的必然趋势，主要有以下四点原因： 交通工具的变化从传统的牛车、马车，到现如今四通八达的全国高速公路网、铁路运输的全面提速以及越来越密集的航班航线，这些都是交通工具飞速变化的表现。最近的一二十年，这些便利的交通工具通过缩短花费在行程上的时间，使得地区、国家甚至整个地球都变小了。 通讯工具的发展从屈指可数的固定电话，到现在交换机的不断扩容、地区号码位数不间断地升级、大城市移动电话的
3、普及，不难发现，我们与周遭的通讯、联络正在越来越便捷和方便。 互联网的突飞猛进可以毫不夸张地说，现如今全球的资源都可以浓缩在小小的方寸之间各个终端电脑的显示器和处理器通过Internet将无数的供方和需方联系在一起。在这样的基础上，最大可能的信息对称得以实现，从而极大地降低了交易成本，使人们能够以最快的速度、用最低的价格选择到最优的产品。 政府间竞争的转变冷兵器时代的政府间竞争，是建立在侵略掠夺、厮杀流血的基础上的；而现如今的政府间竞争已经演变为以经济比拼、体育比赛为载体的新模式，因为随着高精尖武器的发展，其杀伤力会令采用武力解决问题的双方两败俱伤，并且后果是毁灭性的。基于如此的转变，区域之间
4、的经济共同体正越来越多地出现，其内部不同政府的政策壁垒正在进一步被打破。2企业家思考角度和深度的变化正是由于全球经济一体化的趋势和进程势不可挡，现在的企业家就必须顺应竞争形势的变化，对企业的经营和管理做全新的思考。企业家的这种思考面需要更宽，深度需要更大。改革开放的20年，国内很多企业的成功是“左手的成功”，即依靠的是机会、运气、政策、规则甚至包括胆量；而未来企业的成功，将在很大程度上取决于“右手的成功”，即狠抓企业内部管理，提高企业的竞争优势，进而发展成为具有核心竞争力的企业。【案例】万科的崛起以房地产行业为例，万科就是这样一家“右手的成功”的典范企业。在房地产这个行业，绝大多数企业都是走“
5、左手的成功”模式，依靠银行贷款买下地皮，而后通过寻租行为建房盖楼，出售后就产生盈利。而万科则不然。这个企业拿到的地皮不是最便宜的，也不处于最宝贵的核心地段，而往往是处于城郊结合部的位置；并且，其整个的运作过程，也不是靠勾兑、拉关系等手段来获取利润，并推动企业的发展。它是通过极强的人文关怀，引导全体员工精神境界的提高，并结合绩效考核的完善以及薪酬回报等一整套的机制，运用文化与制度相结合的力量，从而打造出一个卓越的团队、创造出与自身价值相符的利润空间。尤其值得一提的是万科的周刊，这本刊物不仅是引导团队人文精神的一个很好的刊物，而且充分地体现了其团队的文化内涵；与此同时，对外还起到了推广万科品牌的作
6、用。总而言之，万科的发展完全是依靠“右手”去打天下，因此，有理由相信这样的企业今后无论遭遇怎样的环境变化，都会长期排在行业的前列。因此，我们可以发现是整个环境的变化，迫使企业家重新思考管理问题，而这种思考的重头戏或核心部分，必然就是竞争力问题。企业核心竞争力的分析靶心说（上）按照普拉哈德和哈默尔给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。但是这种纯理论探讨的判定，在企业界的操作层面上看来还是过于模糊，缺乏直观性。在这里，提出一个关于企业核心竞争力的“靶心说”，来帮助大家理解和思考核心竞争力这个问题。（一）“靶心说”的概念就企业核心竞争力而言，希望给出非常确切的表述是
7、非常困难的，即便对于具体企业的高层管理者来说也是一样。所谓的企业核心竞争力“靶心说”，实际上就是用靶子来做一个定位的工具，以靶心为基准来评价哪一种关于核心竞争力的表述更加符合实际的情况。（二）“靶心说”的实证分析以下是“靶心说”这个工具在分析两个企业的核心竞争力过程中的运用：1联想的核心竞争力在过去的20年中，联想是中国最杰出企业的一个代表。对于它的核心竞争力，主要有以下三种观点： 观点一：响应变化的能力这种观点认为联想的核心竞争力体现在它能与时俱进，根据环境的变化不断调整其战略，并执行到位。对于这种观点，可以从以下三个方面来理解： 定位的转变联想最初是靠代理起家的，最早代理东芝笔记本等等产品
8、，获得了初步的发展；到了上世纪90年代初期，联想开始思考拥有自有品牌的产品，并开始生产自己的PC，进而使其成为今天联想除了代理之外的另外一个强有力的主营业务；紧接着，联想在做大做强的指导思想下，又进一步将其战略定位于“成为中国IT业最大的综合性企业”，并围绕这个定位开始向服务化的联想转型，进行多元化的业务尝试；随后，联想在深入思考之后，又进行了果断的最新调整，转而以“成为全球最大的代理产品提供商、PC提供商”为战略目标，从之前建立的多个合作层面退出，为该战略的实现积蓄力量、做好准备。 商标的更替联想在新的全球战略出台之后，随即改变了原有的、传奇的但未能在全球打响的英文商标，改为全新的商标在全球
9、推广。 并购举动为了配合自己的全球战略，联想于2004年12月份出台重大举措宣布收购IBM的全球PC部门，从而一瞬间使联想成为了全球PC的第三大生产商。 观点二：企业管理的“九字真经”这种观点认为联想的核心竞争力在于其提出的“订战略，搭班子，带队伍”的经营管理思路和总结。正是由于联想充分地将这“九字真经”思想付诸于实践，才获得了飞速发展的成功。 观点三：运用拐大弯的智慧解决制约企业发展的根本问题这种观点认为联想的核心竞争力在于它比较早地运用拐大弯的智慧，解决了联想的产权问题，从而从根本上系统地解决了联想的高层管理者长效激励问题。这个过程可以总结为以下三个步骤： 奖金转为分红权出于企业高速发展的
10、需要，联想较早地提出将部分应发给员工的奖金，留在企业内部作为资金滚动发展，并决定将这部分所获得的利润再发给大家，这就是分红权的来历。 分红权转为股权在此基础上，联想通过一些制度安排，进一步将分红权变成了股权，从而使得内部的元老能够安心地退下来，并且愿意对新生代给予各个方面的帮助和扶持。 合理地重新安排股权最后，联想提出了股权分配的方案：三分之一给创业元老，三分之一给优秀的新生代，三分之一留给未来。如此的股权安排就使得联想成为中国少有的、拥有群星灿烂企业家群体的企业。第二讲 核心竞争力概述（下）企业核心竞争力的分析靶心说（下）2戴尔的核心竞争力和联想一样，戴尔也是在IT产业中极具影响力的一个知名
11、企业。对于它的核心竞争力，也同样主要有以下三种观点： 观点一：创新企业经营模式的能力这种观点认为戴尔的核心竞争力体现在根据自身的条件和特点，创新营销模式或者获利、经营模式的能力；简而言之，戴尔的成功是其直销模式的成功。戴尔进入PC领域的时候，面对的是领域内列强割据，并且自己一无技术、二无资金、三无产品，甚至连厂房也没有的局面。这个时候，戴尔采取的思路是应用直销的模式，其原因有两点： 降低销售成本，提高价格竞争力戴尔采购零部件、组装机器再实施销售的方式，如果继续沿袭代理商渠道的老路的话，成本必然居高不下；而采用直销的方式则很好地回避了代理商的环节，尽可能地降低了销售成本，从而使整体价格具有优势。
12、 借助IT业的蓬勃发展因为IT业的发展，使得网上采购、网上资金的交付等等成为一种现实，这样就给戴尔的直销模式提供了土壤和环境，保证其获得成功。 观点二：对消费者快速响应的能力由于直销模式可以轻易地被替代和模仿，因此很多人并不认可以上的判断，转而提出第二种观点。这种观点认为戴尔的核心竞争力体现在能够快速地对消费者的需求予以响应。消费者对于不同的产品的需求等待、忍耐期限是不同的，在PC领域，只有戴尔的销售系统对于消费者的需求响应是最快的。 观点三：对非产权控制的公司的卓越的管理能力由于强调“对消费者的快速反应”是任何企业都希望达到的目标，而不是过程和手段，所以不少人并不认同第二种观点。他们认为戴尔
13、的核心竞争力在于对那些非产权控制的公司的卓越的管理能力。 新的市场环境下的企业竞争的本质全球经济一体化的市场环境中，企业与企业之间的竞争实际上已经转化为以不同核心品牌为中心的产业集团之间的竞争。因此，任何一个品牌企业或者核心企业，都应该有意识地在整个产业链中进行适度分工，寻找其中对自己而言没有产权的企业，并与它们进行强有力的合作，这样才能取得成功。 文化兼容性对于合作能力的重大意义在与产业链上其他企业的合作过程中，合作能力的重要性就凸现出来了。而戴尔的长处恰恰就在于这种能力是比较卓越的，不仅体现在其实力、地位、品牌以及管理水平等这些硬指标的方面，还表现在其文化的兼容性戴尔具备愿意跟别人合作的观
14、念，而且有合作的能力。【自检1-1】请根据本讲的内容以及自己的理解和体会，给出核心竞争力与一般竞争力的区别与联系，并总结企业核心竞争力所具备的特性。_见参考答案1-1不同发展阶段企业家角色的转变从以上两个企业来看，其企业核心竞争力的个性差异很大；而实际上，通过提炼和总结，对企业具有普遍指导意义的、共性的核心竞争力要素是存在的。企业应该在把握这些共性要素的基础上，再去具体构建自己个性化的核心竞争力。在进入这个环节的探讨之前，我们先来看看在企业不同的发展阶段，企业家的角色会发生怎样的变化。一个企业从小到大是需要经历三个主要阶段的，在每个阶段当中，企业家扮演的角色也是存在差异的，详见图11：1初创期
15、在这个阶段，企业获得继续发展的基础往往是依靠其创始人或者创造团队的某种独特能力，把企业带过一个生存关，获得了第一桶金。那么，在这个阶段企业家在企业中通常扮演的也就是个人英雄的角色。【案例】在企业的这个阶段扮演个人英雄角色的企业家很多，例如比尔盖茨，他靠的是技术，从而打造了一个软件帝国微软；国内的有巨人集团的史玉柱以及沈阳飞龙的蒋伟，他们都具有极高的市场直觉和营销天赋，从而给企业带来了阶段性的成就。图11 企业家角色的演变2发展期这是企业发展的第二个阶段，在这个阶段，企业家的工作重点应该转向在企业内部打造团队和建章立制，使企业成为既有规模、又有规范的“双规”企业。在这个过程中，企业家应该善于把自己的能力复制、拷贝给团队，让团队都有这样的能力，并且利用好团队的强大力量。【案例】大学教授创办企业某企业是由某大学技术类院系的教授和其学生所创办的，在企业初创的时候，只有
