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1、工作分析手册第一部分：工作分析概述一、工作分析定义二、工作分析目的三、工作分析流程四、工作分析运用功能第二部分：组织设计一、组织设计的内容1、组织设计的程序和原则2、组织结构设计3、组织管理系统设计第三部分：组织描述一、组织描述的基本程序二、组织描述的基本内容1、部门基本资料2、部门组织结构图3、部门组织描述4、附件一、附件二第四部分：岗位设计第五部分：岗位说明书一、岗位描述二、岗位任职资格三、附件（三、四）四、附件（五）第一部分 工作分析概述一、工作分析相关术语说明： 工作分析：工作分析是岗位调查、岗位分析、岗位评价和岗位分级等项活动的总称。更确切地说，它是企业事业各类劳动者的工作岗位为对象
2、，采用科学的立法，经过系统的岗位调查、岗位信息的采集，以及岗位分析和岗位评价，完整地确认工作整体，搜集、分析、综合各种有关工作信息的一系列人事管理活动。工作分析是现代组织实行科学管理的重要手段。工作分析可分为两大部分：组织描述和岗位描述。工作分析的结果以组织描述、岗位说明书的形式把组织、岗位的职责、权限、工作内容、工作的程序和方法、执行标准、任职资格等信息以文件的形式记录下来。 组织：就是指劳动者运用劳动资料作用于对象的过程中，通过劳动分工与劳动协作所确定的相互关系。 组织设计：是对组织的组织结构及其运行的全过程和全部内容的设定。 组织结构：全体员工为实现企业目标而进行分工合作过程中，在职务范
3、围、责任、权力等方面所形成的结构体系。 目标： 任务：任务是每时为达到一某一特定的目标而进行的一项活动。 职务：职务是对员工所承担工作任务的性质和特点的综合与概括。 责任：责任是指分内应做的事。责任是员工根据劳动分工的要求，在职责范围内应尽的义务。 职责：职责是指职务与职责的统一，它是根据岗位的性质和特点，对该岗位全部工作任务，从时间上、空间上所作出的限定。 工作岗位：指在特定的生产技术组织中，要一定的时间内，由一名员工承担完成若干项工作任务，并具有一定的职务和责任、权限，就构成一个岗位。 工作：它有三种含义。1）泛指体力和脑力劳动活动；2）专指职业；3）特指若干项专门任务。 职业：它是指人们
4、在社会中所从事的作为主要生活来源的某种工作。“工作”和“职业”的主要区别在于其范围不同，前者是不工作对称，其范围很广，泛指人们的劳动活动过程；而后者范围较窄，是特指人们所从事的具有某种性质和特点的劳动活动。二、工作分析目的（目标） 1. 实现以人为中心的管理到以岗位为中心的管理。 根据岗位的设制和岗位的质量要求，为企业的每个岗位配备合格的人员。从而使组织机构达到精简、统一、效能的目的，近而杜绝人员的浪费，促进企业生产效益的提高。改变因人设岗的弊端，实现以岗配人的管理，达到定岗定编的效果。 2. 明确组织目标，明确部门、岗位职责，界定工作权限，梳理工作流程 。 3. 组织结构和工作岗位的再设计。
5、通过工作分析，找出组织结构和岗位设制中存在的问题，然后对组织构架和岗位作合理的调整和再设计。 4.为人力资源的调配、招聘以及绩效考核做铺垫。 通过工作分析，确定部门及岗位的职责、权限、工作环境、任职资格以及部门和岗位的衡量标准。人力资源部可以根据编写的组织描述和岗位说明书进行人力资源的合理调配，为整体的招聘、绩效考核工作确立标准。 5. 部门、岗位评值以及任职资格评定 三、工作分析的任务（内容） 1、组织设计 组织设计包括组织结构设计和管理系统设计（详见组织设计） 2、组织描述 具体内容（详见组织描述） 3、岗位设计和岗位描述 具体内容（详见岗位设计和岗位描述） 4、岗位分析 5、岗位说明书的
6、编制 编写程序和规格（详见岗位说明书编写指引）四、开展工作分析的整体流程 （见流程图）相关内容原有岗位的诊断找出问题工作分析方案、计划制定工作分析手册编制工作分析小组成立任务分配工作分析培训开展工作分析的整体流程 执行人准备阶段工作分析调查工作分析面谈结合人、事、岗位进行分析与汇总开展工作分析的任务流程 执行人 总经理或总经助理 总经理或总经助理 部门负责人 职能组负责人 部门负责人 工作分析小组的各部门负责人 各部门负责人四、工作分析的功能运用 第二部分 组织设计组织结构设计结构设计程序：组织战略目标确定组织结构设计方法选择组织管理系统规划组织结构形成专家评估与修订组织架构确定 三、组织设计
7、的方法 每个企业由于其所处的内、外部环境不同，发展阶段不同和技术水平不同，其所选择的组织结构模式自然也就不同。组织结构是实现企业目标和任务的工具，企业应根据自身特点选择组织结构模式，这样可以充分调动各方面的积极性，从而建立一种科学高效的管理体系。（范例1）职能式结构总经理市场营销部管理运营部信息技术部质量管理部财务会计部人力资源部行政后勤部分公司办事处世哲学 职能式组织结构特征概括： 职能式结构组织结构，即各个管理层都有许多通 专业任务的人员把关，通过职能部门在职权范围内对下级发布指令，各职能部门直接对总经理负责。职能权力在于职能经理。优点：1）部门稳定性强并且部门之间有较强的独立性。 2）经
8、营目标强调职能目标，权力在于职能经理，能较好的发挥职能部门的主动性。3）可以鼓励部门内的规模经济，促进深层次技能提高；促进组织实现职能目标；缺点：1）对外界环境的变化反应较慢。一种或少数几种产品时最优。2）权力过于集中可能引起高层决策的堆积、导线级超负荷；3）部门间缺少横向协调与协作；4）过于突出部门目标，导致部门对组织目标的认识有限。 5）能同时进行多个项目的能力不够。（范例二）事业部结构 总经理产品事业部1产品事业部2产品事业部3 研发财务制造研发财务财务事业部制组织结构模式特征概括： 事业部制其实是分权组织，或项目组织化结构，它以最终成果（利润）形成的内在联系为依据，按项目或地域市场进行
9、划分，统一进行项目的研究开发、采购、生产、销售，使有关部门结合成一个相对独立的利润中心，实行分权管理的体制形式。强调流程作业，正式权力在项目经理。 优点：1）反应灵敏，能适应不稳定环境下的高度变化； 2）产品责任、目标明确，利润实现环节清晰，从而能实现顾客较高满意度。 3）跨职能的高度协调，使各分部适应不同的产品、地区和顾客，团队意识强。 4）各项目之间决策分权，不同项目可以同时进行。 缺点：1）组织结构的稳定性不高。 2）经营目标分散，要求企业要有较强的经济实力和整体的运作能力。 3）失去了职能部门内部规模经济。 4）导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争和技术专业化； （范例三）矩阵式结构
10、：-矩阵式结构模式特征概括： 这种组织结构模式除了以直线职能制的垂直关系进行领导外，又成立了按特定任务划分的横向组织，两者形成一个矩阵。其特点为：以成果及专业职能两个因素作为部门、人员结合的基础，为了从事具有某一特点的任务，企业从垂直领导的各部门中把有关人员调集起来，组成横向领导的工作组，参加人员在日常工作方面接受本部门垂直领导，而在执行具体任务时接受横向组织负责人的领导，正式权力在于职能与项目首脑的联合。 优点：1）加强了管理体系的纵向和横向联系，减少了中间环节，信息传递较快。 2）不同专业人员围绕共同目的开展工作，不同项目间可以实现人力资源的弹性共享。 3）适于在不确定的环境中进行复杂的决策和经常性的变革； 4）同等地强调项目和职能，为职能和生产技术的改进提供许多机会； 5）可以实现较少不同项目的同时进行。缺点：1）矩阵式高度的不确定性，只能进行少量项目的同时开展。 2）容易导致多头领导，分工不清、责任不明确的弊端。（范例四）模拟分散管理制组织模式： 这是介于直线职能制和事业部制之间的一种组织形式，它并不是真的在企业中实行分散管理，而是模拟进行独立经营、单独核算，以达到改善经营管理的目的。这种体制按某种标准将企业分成许多“组织单位”，这些“组织单位”被子模拟的看成是相对独立的“事业”，拥有较大的自主权，有自己的管理机构，进行模拟性的独立核算。
