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1、标题：有效运用岗位评估的方法岗位评估的方法现在有很多种，有些岗位评估方法概念简明，方便易行。有些则要运用相当复杂的技术，包括用计算机编制的程序等。选择何种岗位评价方法事 关重大。其选择取决于待评估的工种数量和种类、工资成本、可用的资源和所要达到的准确程度。但是，有些步骤是普遍适用的。 实际的岗位评估过程基本上是通过检测岗位的内容来直接或间接地比较各个工作岗位的。做这一工作有两种方式。一种是拿整个岗位的内容和其他岗位相比较并 以比较的结果来确定该岗位在岗位序列中的位置，这种方法称为“非分析法”。另一种称为“分析法”，即把一个工作岗位的内容浓缩为一些基本要素，然后进行要 素之间的相互比较。再把各个
2、部分比较的结果汇总起来排列该岗位在岗位序列中的名次。分析法的优点是评估人员（或岗位评估委员会）能够通过要素间的权衡比较 容易地确定相互之间差别很大的岗位排序问题。 (一)非分析法 岗位评估法的非分析法不分析岗位的构成因素，而直接将全部岗位进行比较。 一般要对两种主要的非分析办法加以区分，即分类法和排列法。分类法通过将每个岗位与等级说明进行比较，并将它们纳入先前制订好的等级结构中去；排列法则刚好相反，即将所有岗位按重要性排列出来，然后将它们分出等级 1.排列法 排列法是较早使用的非分析法之一，并且最易操作。它的主要优点是可以很快建立起一个新的岗位等级序列。排列法既是非分析的，也是非定量的。在排列
3、过程 中，岗位不必分成若干组成要素，不必描述两种岗位之间的差异程度。而且，这种方法是从整体上来指明一种岗位是否比另一岗位更重要和必要。 排列法通常包括以下四个步骤： 岗位分析； 选择并确定标杆岗位； 围绕标杆岗位将所有岗位按重要性排列起来 ； 给排列起来的岗位确定等级。 2.分类法 分类法或称等级描述法，类似于排列法，分类法的主要特点为：各种级别及其结构是在岗位被排列之前就建立起来。对所有岗位的评估只需参照级别的定义套进合适的级别里面。 分类法在历史上最广泛地被用于薪水制的岗位中，尤其是政府部门和服务行业中，尽管在工业部门中也曾被应用过。 分类法开始有几个步骤，这些步骤，针对不同的情况在不同的
4、评价方案之间会有所变化。然而这些不同的方案中总要包括下面两个基本步骤： 建立等级给出定义； 根据等级对岗位进行分类。 分类法相当简单，因此，它的费用也相对减少。在岗位内容变化不大的地方，这种方法能在较短的时间内产生令人满意的效果。 (二)分析法 非分析法简单、快速、成本低，易于理解。但它们过于简单，也会导致一些误解，如当问及管理者为什么一个岗位比另一个岗位更重要时，他就难以解释。同时，非分析法的运用，有时寄希望于专家们对每个岗位的透彻了解，因此，在要对大量岗位进行评估时，这些方法就不适用了。 分析法则用不同的方法：每个岗位的内容都分为若干共同的因素或要素，然后对每个要素记点或判分，总的点数或分
5、数反映出每个岗位在岗位等级结构中的重要程度。分析法的提倡者认为这种方法更严格、更精确，比非分析法能制订出一个更好的岗位等级结构和工资结构。 分析法主要分为评分法及要素比较法两种： 1.评分法 评分法运用的是明确定义的要素，如技术水平、能耗、责任和工作条件。要素数量可能从几个到十几个不等，这主要看方案的需要。每一个要素被分为几种等级 层次，并赋予一定分数值（这个分数值就表明了每个要素的权数），然后对岗位的要素逐个进行分析和定分。把各个要素的分数进行加总就得到了一个工作岗位的总 分数值。这个总分决定它在岗位序列中的位置。 一旦要素的相对重要性得到初步确定，并且能分置到各等级中去，就要给各个等级打分
6、。这些分数值将决定岗位的总分数。必须确定所选择的每个要素的相对重要性，换言之，要权衡要素。 2.要素分析法 要素比较法起初只是评分法的一个分支。当EJ本基（Benge）和他的助手们在1926年发明要素比较法的早期形式时，他们只是试图对评分法加以 改进。因此要素比较法采纳了评分法的一些原则，但是在使用标杆岗位、岗位比较和确定工资率等方面都与评分法有重大区别。在某种意义上可以说，它是综合排列 法和评分法的一种混合方法。然而，它的实际运用会碰到相当大的困难，这无疑也是它为什么没有被广泛采用的一个原因。然而，它的严格分析的方法对后人仍有很 多助益。 要素比较法包含如下步骤：选择标杆岗位；通过要素来排列
7、标杆岗位； 给每个要素分配货币值；排列其余岗位，并确定工资。 (三)前沿探索-岗位评估的新方法 岗位评估的基本方法在第二次世界大战之前就已发明了。从那时以来，技术经济和社会已发生了变化，因此，方法得以改进是很自然的。此外，岗位评估也从有 关学科的进步中获益，如心理学和商业管理的应用。还可以从有关技术改进中得益，如计算机技术。在新的改进中可以看出两个共同的特点，即追求更加准确和更易 为人接受。 1.自由决策的时间跨度法 自由决策的时间跨度法是E让克（Jagues）创始的，这种方法是在20世纪50年代和60年代早期发展起来的，在一家伦敦工程公司试验。它的突出特征是只用一个要素，就是只用时间跨度来评
8、估每一个工人。 在该方法中，岗位都通过公平标准来评估。这种公平标准基于人们感觉受到了公平对待的直觉。让克认为传统的方法基于外在形式的要求，如经验、技术和受教 育程度等都是不正确的，因为它们基本上是主观的。让克根据自己的研究来观察工人们对每个岗位重要性的下意识的直觉，这种直觉由公平标准所决定。他声称，每 个人对自己和自己所在团体的能力都有认识，因此，岗位的重要性就应该既和公平对待的感觉一致，又和每个工人从事这个岗位的能力相协调。它认为这种理想的评 估可以通过参照自主决策的时间跨度来实现，因为这是和工人们的公平对待的感觉紧密相联的。 2.指导图表表象法(Hay-MST) 这种方法是由美国的一家咨询
9、公司设计发明的，从20世纪50年代初期以来基本上用的就是它现在的形式。它基本综合了评分法和要素比较法的特色。它主要用于管理的、专业的和技术的岗位，在大约30多个国家中运用，尤其是美国和英国。 指导图表表象法评估岗位参考三个基本的要素，这三个要素被认为是所有岗位共有的。它们是技术（是为较好地完成工作而学到的各种能力和技术的总和）、解 决问题（主动的、自发地使用岗位所需要的技能技巧去鉴定、定义和解决问题）和责任（对行为及其后果的解释）。这些要素都须参考一系列因素或次要素来阐明； 这些因素或次要素一般也是普遍适用的 ；这些要素被描绘成“指导图表”，图表中有关的次要素被分成不同的等级档次；这种结构随企业规模大小和复杂程度的不同而有所变化。 根据从公司用户得到的资料，Hay-MsL法通常公布一个与标准形式有关的广泛的报酬材料。这有利于确定“报酬界线”，显示总分数和报酬水平之间的转换关系，清楚地指导企业如何参考劳动力市场工资标准来选定本企业的工资标准。
