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1、人力资源文章人力资源部的量化指标怎么定？ 在传统的企业运作中，人力资源管理附属在人事管理的事务性工作中，工作不重要，因此也就没有必要进行考核。而在现代企业中，人力资源部应是一个相当重要部门，在企业的发展与成长中扮演着重要的角色。因此，对人力资源部的考核也就成为许多企业关注的话题。人力资源部的量化指标可以从以下几个方面去设计： 员工满意率。员工满意是公司外部客户满意的基础。人力资源部的专业化服务质量、工作系统设计的有效性、企业文化与组织氛围的营造效果等，员工满意率是一个基本指标。你可以借助员工满意度调查来发现人力资源部工作中的问题。 人均产值。人力资源部的人员配置与激励措施，是否支持了企业的高绩
2、效与成长，人均产值可谓一个硬指标。这一指标也给人力资源部的工作目标提供了指向。 资源支持。在企业的价值链中，人力资源管理起着重要的支持作用，人力资源管理是否为公司的核心业务流程（研发、销售、制造、服务等）提供了资源支持，其价值如何，也是一个重要的评价标准。 软件开发公司如何做好软件工程师的年终业绩评估工作，并以此来激励员工？ 任何一个公司，都需要做年终评估工作，以此来激励员工。但这里所说的是对员工的评价，而不是对整个公司经营业绩的评价。 对于员工的工作评价，以及业绩评估过程，所有的企业都应该配有一套很规范的标准。 一般来说，对员工的绩效要求通常分两类。一类是硬性指标，如员工的工作技能和工作质量
3、；另一类则是软性指标，如员工的工作态度和基本素质。 对软件工程师的工作评价应该注重工作质量，而不应只看工作数量。软件工程师的工作是脑力劳动，工作时间应该灵活。另外，对于他们的业绩评估间隔也应该放宽松些。 同时应该看到，软件工程师一般是采取团队的形式工作。这种工作特点，对软件工程师在团队精神方面就提出了很高的要求。所以，团队精神，也应该作为软件工程师业绩评估时的重要组成部分来考虑。 网络公司如何设计员工的培训方案？ 在我国，网络公司的发展历史很短。许多网络公司都是非常的年轻，许多管理者往往没有思考自己的企业文化，使用何种的管理模式，建立怎样的管理制度，等等。然而，在如今中国网络企业开疆辟土的时代
4、，最后的竞争还是要依靠公司管理素质的提高。培训作为一种强化员工素质和提升管理素质的活动，对保证网络公司的持续成长非常重要。 基于网络公司的特殊性，网络公司在设计培训方案中应树立长远眼光，注意自己公司文化与使命的塑造。在培训的方式选择上，可以选择现代的网络技术手段，提高培训的效率与效果。 人力资本投资对现代企业的意义 人力投资是一种具有长期性、间接性、高效益的特点的投资项目，它产生的效益是无形的，潜移默化的，是借助于物质形态反映出来的。 美国经济学家舒尔茨曾估算物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。只要企业有效地利用人力资源，并挖掘至今未发挥的
5、潜力去实现企业目标，则职工个人生产效率提高50%并不罕见。目前国际一些知名的企业，就非常重视在员工培训的投资。德国和日本等发达国家已经建立了相当完备的职业培训体系。高效开发公司现有人力资源 战略性人力资源管理-人力资源战略测试: 企业在规划发展战略时有没有考虑员工是否具备所需的技能? 企业在规划发展战略时有没有讨论员工培训、开发与激励的问题? 企业有没有把发挥现有人才优势作为规划发展战略的主要资源之一? 有没有把人力资源开发作为管理人员会议的主题? 是否有过因人力资源管理问题改变管理人员会议议程? 企业在制定发展战略或经营计划时，应充分考虑到所有可利用的资源，尤其是人力资源，经过开发组合后，能
6、否满足企业实现发展战略或经营计划的需要，即可行性分析。 人力资源管理的挑战： 企业文化冲击、人力资源规划、岗位评估与薪资架构、人力招聘及筛选、激励机制与绩效管理、薪酬与福利管理、培训与人力资源开发、员工沟通、人力资源管理信息系统（提高信息流通质量与效率）。 二十一世纪企业生存与发展面临的主要问题是各种资源的竞争与组合，尤其是人才的竞争与运用。身处科技与信息的时代，在有限的人力资源条件下（中高级专业技术管理人才短缺），如何生存及实现经营发展战略将是营利性企业年初面临的主题。企业文化对人力资源管理的作用 过去的企业的销售人员管理主要以人员业绩做为考核标准，公司员工有业绩，那么一切都好，如果没有业绩
7、会很快被无情替换掉。这种方式是建立在高竞争机制上的一种企业管理手段。 近几年，企业的管理机制开始有所改变，企业的以人为本的管理体制已成为现代管理的主体。重视从适当人才的寻找、人才资源的利用和开发、到对人才进行的再培训和留住人才等等这些，体现了一种更温和的管理体制。 那么，在现代管理体制下，通过哪些方式挖掘出企业人员的潜力呢？ 企业对员工的管理方法中除相应的绩效考核，人员的定级、定岗管理以外，企业文化和企业理念的灌输和渗透也拥有一定的效用。有人说在现代社会要想培训出一名优秀员工有几项重要标准，其中的一项是自我鞭策力。而我认为，所谓的自我鞭策力就是公司中每一位员工所应具备的勤奋。它应在各公司文化中
8、体现出来并渗透于每一位员工的思想及行动中。 勤奋，那是遇到困难和挫折时对成功的渴望，是一种弃而不舍的精神。 在公司中不是每一位公司员工都完全具备很完善的行为标准，但 勤奋是能弥补的。俗话说：勤能补拙，在我的工作经历中，曾经遇到过几位天资并不聪慧的人，但他们身上所拥有的勤奋的特质是我不得不叹服的。 记得我公司的一位销售人员，我不知道他是怎样做的销售这种工作的，但公司的每一个人都知道他并不是一个很聪明的人。一段时间后公司每一个人都惊奇地发现，他已成为公司销售部的销售业绩最高的人。每一个人都很想知道其中原因，经过一段时间的观察，我终于发现其中的奥秘：当其他的销售人员聊天、看报或做其他自己的事时，他总
9、是坐在桌前不断与新客户进行沟通，他使用的方法是许多老销售人员嗤之以鼻笨拙的联系方式，但即使在他业绩最辉煌的时候，他依然继续这种方法。我知道是他身上的一种努力和勤勉震撼了我，让我不能轻视他。这我确信任何一个人无论是聪明人还是不聪明的人通过他自身的勤奋依然能做得很优秀。 现在在我们公司，每一位员工进公司进行的企业文化培训课中的重要一课就是有关勤奋，而在我为每一个部门制订的座右铭中亦有勤奋两字，我相信在勤奋的激励下，我们的员工会成为更优秀的人才，创造更辉煌的业绩。 这，正是企业文化对人力资源管理的影响及带动作用，也正是我要做到的！ 参照法设计绩效评估 在人力资源决策中，最常见的问题是：谁是这个小组中
10、工作表现最出色的人选？这项特殊的任务安排谁去做？这个与绩效评估关系很大，可以通过参照法或综合对比评价法来设计评估方案。 参照法和综合对比评价法有以下几个方法： （一）简单排列法 最简单的方法是简单排列法，主要由上级主管按照下属的整体工作表现由号到坏依次排列。也可能按照成员特定的一些表现进行分等排列，如按照出勤率、出席会议记录、准备报告的质量等。通常这种方法比较使用于规模较小的组织。当组织的成员增加以后，就难以区分每个人工作表现的差异了特别是一般雇员之间就更难区分了。 （二）序列选择法 序列选择法通常分几步来进行。首先是按照整体的工作表现把表现最出色的雇员放在名单的第一名位置上，表现最差的雇员放
11、在最末位置上。然后上级主管再从剩余的下属当中选择表现最好和最差的人选。名单的中间人选是最后选择出的。序列选择法往往是十分高效的，不论由单个的上级主管去排列还是由下属成员自己排队。这种方法尤其适用于作为一个团体履行同一职责的成员。 以下是某一团队用序列选择法进行绩效评估的表格： 同事评估表： 目的：本表给您提供一次机会，评价一下本组成员的工作绩效。请记住这些评定也是你自己最后评估结果的一部分。请在本表的后面详细加以评论。 步骤：请先在本表的指定空白处写下本组每位成员的姓名（也包括你自己的）。然后就每一项目给予排队，从16进行排列，1代表最好的，2代表次之，6代表最差的。小组成员姓名 责任心A.
12、所承担的工作B. 筹备会议 影响力A. 对讨论的贡献B. 接受批评态度 整体评价E A . . . . . . 请在本表的背面加以评述签名：_ （三）配对比较法 配对比较法主要是用每位被评估者与其他成员进行比较，在同一时间运用一标准进行两两比较，看哪个表现更好些。然后通过计算每个人获得的更好的次数来进行排列次序，成员中通过两两比较谁获得的更好的次数最多，谁就被排在第一名的位置上，其次排在第二名的位置上，依次下去。这一方法较传统的排列的优点是它克服了高度设定的问题，也就是它强迫评估者依次逐一比较每两个成员的工作绩效。 （四）强制分布法 强制分布法克服了其他排序法的不足，也就是其他方法的评估结果只
13、能是一个人处于一个排列位置，不允许两个（或更多）工作表现非常相近的成员排在同一位置上。换句话说，在实际生活中，其实会遭遇到许多难以区分两个雇员究竟工作表现有何差别的情况。所以强制分布法便解决了这类问题，而且它能综合几种因素进行分等。之所以称为“强制分布法”主要是指上级主管必须把一定比例的下属成员分配到每个等级中去。 (五）对于参照法的评价 不管哪一种特定的参照法，都是基于这样一种假设前提的，即所有人的工作绩效丢都能由一个标准整体绩效得以衡量。由于这个单一的标准是一个全面的衡量指标，没有客观的依据，因此评估的结果很容易受评估者主观因素的影响。同时因为这一方法缺乏行为描述，因此易受到法律方面的挑战
14、。另外，在排列法中，很难确定最好的人选怎么个好法，最差的人选又怎么个差法；工作绩效的水平也是模糊概念，所以极易导致主观排列。还有一点要指出的是，配对比较法也存在一定的局限性，尤其是当雇员人数太多时，两两进行比较就显得太烦琐了。 正因为这些方法评估的结果是按序排列的，而不是有间断的，所以经理们往往很难了解在某个小组中评估结果最佳的成员实际上是很杰出、一般，还是很差，两个排序结果相临的雇员是表现很相似，还是存在很大差别。为此，使用这些结果进行晋升决策恐怕是不恰当的，因为在一个小组中表现很一般的雇员可能在另一个小组中却成了最出色的雇员，如果为此后者由于在一个特定的参照组中位置靠前就得到了晋升，显然这
15、一决策是失误的。 以上4种参照法都是具有同一假定前提的：即在所有组织中都有表现好的和表现差的成员。然而，人们可以凭经验得知实际上在一些组织中所有人的工作表现大体是一样的。所以在这种情形下，强制分布法就显得无效了。因为应用这种方法，不可能把所有人都定为“优秀”这一等级。赞成这一方法的人说，强制分布法能够在雇员中创造一种积极向上的竞争氛围，而且通过同事的表现使自己能了解本人工作表现。反对者则声称这一方法将导致个人主义和不合作精神，更有甚者，有些人还声称这一方法是在雇员中人为制造等级。 全面绩效评价中的变量 在设计公司全面绩效评价方程时，笔者认为，以下四个方面的因素应当被影响绩效评估方程的重要变量，即：经营战略、与财务指标和股东价值最大化的联系、行业特性、企业生命周期。
