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1、绩效管理 业绩不断提升的闭环中国人民大学劳动人事学院付亚和 第一部分管理绩效 管理人员的首要职责 一 是什么在困扰我们 为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平 为何我们抱怨问题而不去解决问题 为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过 为什么即便有利益的引导和事业的发展 而员工却没有更多承担责任的行为 为什么他们总是犯同样的错误 为什么他们不去思考如何把工作做好 为什么我们不能完成更多的工作结果 为什么没有人为解决问题出主意 为什么嘴上说做而实际并不兑现 为什么管理者不仅承担自己的工作 还要承担下属的工作 二 我们期望什么 如果人们真正努力工作提高业绩 如果我们不是抱怨问题而是积极解决 如果
2、管理者真正关心下属的培养 如果管理者能够与下属坦诚对话 如果员工对自己的提高负起责任 如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足 如果我们能够解决这些问题的话 三 是哪里出现了问题 为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平 能力和绩效不相关 我们浪费了组织的资源 使人丧失了工作的意义和存在的价值 为何我们抱怨问题而不去解决问题 抱怨永远解决不了问题 组织没有能力激发人们解决问题的动机 为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过 管理者有能力吗 组织和制度有保障吗 三 是哪里出现了问题 续 为什么即便有利益的引导和事业的发展 而员工却没有更多承担责任的行为 利益的引导仅仅是吸引力 组织缺乏足够的
3、推动力 责任是一种意识 是需要培养的 为什么他们总是犯同样的错误 组织缺乏有效的纠正和有效的改善 人们才会总是犯同样的错误 为什么他们不去思考如何把工作做好 是否有这样的引导 组织有切实的手段和制度支持员工这样的思考 三 是哪里出现了问题 续 为什么我们不能完成更多的工作结果 组织缺乏支持这样做法的保障 多一事不如少一事是组织环境下的习惯反应 为什么嘴上说做而实际并不兑现 有督导和跟踪吗 说与做之间应该如何确保流畅连接 组织在鼓励什么 为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作 组织鼓励培养下属吗 制度上有保障吗 管理者是直接承担下属的工作还是督导下属的工作 四 对传统考核的批判 1 缺
4、乏目标的导引 心理导向 2 过程与结果 事后的惩罚 3 警察与教练4 对责任的逃避5 缺乏改善提升的组织保证6 对员工职业发展的不负责任7 心理的负面效应而产生对考核的抵制 五 绩效管理的层面 高层管理当局对绩效管理政策的形成和对绩效管理活动的行政支持 人力资源管理部门对绩效管理活动的策略支持和技术支持 直线管理人员对绩效管理活动的理解和日常运做 因此 组织和各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者 而不仅仅是员工业绩和能力的评定者 第二部分营造不断提升的闭环目标过程结果 一 管理控制系统 1 预先 前馈 控制 预测 可行性分析 目标 预算 程序 规则 制度2 指导 过程 控制 同步控制 及
5、时纠正偏差3 是否控制 对关键点的控制 决定是否继续运行4 事后 反馈 控制 管理控制系统的相互关系 1 前馈控制与过程控制的关系2 前馈控制与结果控制的关系3 过程控制与结果的关系4 结果与反馈控制的关系5 反馈控制与前馈控制的关系 一 前馈控制 1 目标与计划控制对目标管理的理解 古典管理 计划 控制和评估 行为科学 激励与利益共同体系统的观点 用系统化的方法将管理的关键活动集合起来 有意识地引导管理活动 实现个人目标和组织目标的统一 2 职责与权限控制 职责与权限控制属于对责任主体进行的必要控制 只有一切责任有人承担并且可以明确被追溯的时候 人们才会具有工作的主动性 部门职责 岗位职责
6、职责权限表 3 制度控制 制度控制属于对例行性事务前馈控制 它是我们进行过程控制的前提条件 规定着我们做事的原则 程序 方法 工作流程和工艺流程 工作规范和作业指导书 关键控制点的控制标准 手段 行为准则 纠偏的手段与奖惩 4 人员控制 人员控制主要是考虑员工任职资格与行为态度的可控性问题 如果工作执行人员缺乏必要的任职资格和所需的个人品格 则处于不可控状态 完成工作的能力 对质量的关注意识 绩效改善的能力 服从意识 正直与诚信 二 过程控制 1 进度控制2 费用控制3 质量控制4 流程控制5 行为控制6 对制度不能覆盖的非例行事务控制7 纠偏 奖惩与现场改善 三 反馈控制 反馈控制是建立在对
7、结果评估的基础上 对前馈控制进行调整和修正所做的控制 目标与计划体系 职责与权限 工作与工艺流程 培训 人员变更 评估系统与控制系统的完美结合 目标制订期望建立 连续不断的控制连续不断的反馈连续不断的绩效提升 前馈控制 过程控制同步控制 反馈控制 目标执行行为过程引导 绩效考核绩效改进 二 绩效管理的关键环节 1 考核要素必须选自关键职责领域2 必须要有清楚的标准3 必须具有可靠的衡量手段4 必须具有可靠的信息来源5 必须具有调整偏差的手段6 必须公正地使用考核结果 第三部分绩效管理系统的模块研究 绩效模块研究 1 对静态职责的控制适用条件 日常例行性事务 非关键职责领域 需要强化责任的事务
8、组织严令禁止的 1 对静态职责的控制 续 控制手段 1 业务流程控制进入2 内部投诉控制进入3 不良事故控制进入 1 业务流程控制返回 责任测评 完成接受病人的程序 包括 明确情况 测评病人需求 填写护理病理规划 1 创建病人护理指南 2 将病人及其家属纳入病人护理规划中 3 创建规划 履行职责介入行为 1 实施所有独立的狐狸功能 在医生的指导下实施非独立的护理功能 并将所有的护理测评 计划和介入行为文件化2 就病人的情况 同其他工作人员和病人的家庭成员进行沟通 绩效标准在病人进入护理部1小时之内 向病人或家属介绍自己 并明确初级护士的职责使病人或家属适应环境 在病人进入护理部时 以其紧急需要
9、为基础所作出的临时测评和护理判断 并在护士的护理记录上反映最初的记录在接收病人的24小时内进行测评 测评是以记录 咨询和检测资料中所包含的客观和主观资料为基础的身体检查 包括 呼吸和内脏探条 脉搏 知觉水平 皮肤的状况和颜色 身体异常情况在病人进入护理部24小时内填写护理病理 作出病人护理指南确保24小时病人护理指南是病人进入护理部24内完成的 这份指南将确定病人和家属的问题 并系统描述用来缓和或消除每个护理问题的护理计划在最初和整个住院期间 将病人及其家属都纳入病人护理规划中 并且在病人护理指南和来自病人及其家属的口头反馈中用资料反映这一行动在入院开始 描述由病人和家属确认的长期和短期护理目
10、标在保健中心的政策他程序体系范围内 并根据有关病人情况的相应资料每天要和病人及其家属就当天的情况和目前的状况进行沟通 留出提问时间 和人事部门就其任务的口头和书面安排的最后完成期限进行沟通 通过系统化的 有关实际情况的特定报告 同接班护士就病人的资料进行沟通 并作出相应的最薪记录资料 是否达到标准 如何才能达到标准 是否达到标准是否 显著 有倾向 显著 有倾向 ABDE 2 内部投诉控制返回 投诉人所在部门投诉时间被投诉人所在部门 投诉主题 解决时间结果表述 投诉要求 投诉事由 投诉人主管意见 被投诉人主管意见 签章 投诉性质重大投诉一般投诉重复投诉不立案签章 投诉执行描述 投诉结果 完成时间
11、 受理部门评价 好只能如此不好签章 投诉人评价 满意 可接受 不满意 投诉人签章 投诉人主管签章 投诉主管签章 3 不良事故控制 会计核算与财务管理不良事故管理办法一 目的 为规范公司会计行为 保证会计资料真实 完整 加强经营管理和财务管理 提高经济效益 特制定本办法 二 定义 会计核算与财务管理的不良事故 是指由于个人原因违反 会计法 和国家统一制定的 会计准则 制度以及公司规定的会计行为而引起的后果 根据其影响面的大小分为A级 重大事故 B级 一般事故 三 不良事故的监督与预防 1 公司员工对违反本法和国家统一的会计制度规定的会计事项 会计行为 有权拒绝办理或者予以纠正 2 无权处理的应当
12、以书面的形式向单位负责人或向上一级领导人报告 请求查明原因做出处理的责任和义务 3 各级领导必须随时对公司内的各项经济业务进行监督 控制和防范 对已发生的事故应及时提报并设法控制予以解决 4 每位员工在提交工作报告中如实地反映问题 对造成事故的当事人要提出相应的处罚意见 5 公司总经理 各相关部门应按照 公司法 会计法 及公司的有关规定 定期检查各环节中存在的不良事故 四 不良事故的查处程序及处罚规定 1 举报或寻查知有不良事故 由人事部门纪录并转相关部门查实 查实后填表上报 包含处罚意见 由部门主管审核认定 转人事部根据处罚规定进行绩效考评 季度内 级事故发生一次 级事故发生三次以上 扣除当
13、事人当季绩效奖金 若及时查办上报并采取了补救措施 则记录在册并在季度绩效考评时适当扣分 若没有及时上报造成事态严重的 则当季业务管理评分记为零分 2 对动态职责的控制 1 与年度目标 计划相关的量化指标进入2 与重点工作相关的重点工作目标进入3 追加的计划和目标 1 量化目标返回 KPIs进入 平衡记分卡进入 目标管理进入 KPIs返回 假设 1 操作合法 2 每一项服务要求 都可以通过管理信息系统获得所需要的帮助 关键业绩指标 KPIs 变量 财务营销研发行政人力生产供应顾客服务 顾客服务 顾客服务的项目管理 在不超过预算的条件下 按时完成主要的安装项目 顾客对安装工作的满意度 顾客服务的质
14、量 顾客对产品的不满次数 有竞争力的产品价格 付款方式 一次性解决产品问题的数量 考核指标 目标 一致性分解 部门业绩目标 公司年度经营目标 公司三年经营目标 个人业绩目标 平衡计分卡返回 财务方面股东如何看我们 资本的回报率现金流量项目盈利能力用户如何看我们 利润预测的可靠性我们自己擅长 订单的积压用户方面内部经营方面定价指标和用户沟通的时间用户排列顺序投标成功率用户满意指标返工市场份额安全指标项目情况指标项目周期革新和学习方面从新服务得到的收入 改进指标的比例员工态度调查员工的建议我们在学习和革新每位员工创造的收入方面做得如何 案例 个人均衡计分卡 节选 在7年内使公司价值翻番 实现比资本
15、成本高2 的内部报酬率 以平均每年2 的速度增加 在下个10年中将产量和储备提高20 盈余 最差预算计划目标优秀 目标管理返回 目标和方案的关系呈网络状 例 新产品开发网络产品研究生产技术制造方案分配和库存方案方案方案批准产品包装设计销售方案广告推销广告实施产品商品目设想方案方案方案化标市场调查招聘推销推销员培销售发动方案员方案训方案方案 进展记录根据管理层的决策 生产计划修改过两次 1 原始计划 年初制定 26个项目2 第一次修改 五月份 28个项目3 第二次修改 七月份 30个项目 加班时间 平均490小时 年 人 管理人员每人540小时 年计划420小时 年 计算机试运行费用 平均为去年
16、的88 年计划90 误时 与去年结果相比 平均为项目开发时间的13 年计划10 来自用户的意见 关于维护的9个案例都在一个月内得到处理 为了详细制定一个维护计划 在完成的程序交付使用时就应确定每个用户的需求 按要求这样的服务在年底已经完成 职员调离的比例 12 4个系统分析员和1个管理人员 年计划4 部门内建立了一个图书室 收集了24个技术顾问张先生参与的项目中的问题解答范例以及外面培训班和研讨会获得技术信息的报告 因为生产计划的第一次修改罗先生没能参加内部的管理培训 也没参加任何外面的研讨会 从职员那里还可以听到许多抱怨 罗先生不能派新职员外出学习 这样不可能期望他们能满意地工作 对于第二次修改计划 即30个项目 提前计划完成的20 6个项目 按计划完成的66 20个项目 晚于计划完成的7 2个项目 中途停止的7 2个项目 事实记录1 赵先生 程序设计经理批评系统设计的近况 说 系统设计组对用户太不认真 他们常常在准备设计说明书阶段忽视用户的要求 主张公司的责任只是按用户当时所需最低的水平设计程序 他们根本不会站在用户的角度去努力设计一种能满足可预见变化的灵活程序 我认为这样的工作方
