《《精编》珠宝行业企业招聘与配置讲义》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》珠宝行业企业招聘与配置讲义（131页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、人力资源管理师工作要求第二章招聘与配置鉴定比重 理论知识13分操作技能15分 主要内容 第一节招聘需求分析第二节招聘准备第一单元工作分析与胜任能力分析第二单元招聘程序和策略第三单元招聘渠道分析与选择第三节招聘实施第一单元人员选拔的方法与运用第二单元特殊政策与应变方案第四节离职面谈第一单元离职面谈第二单元降低员工流失的措施 招聘的定义 是指组织为了发展的需要 根据人力资源规划和工作分析的要求 寻找 吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员 并从中选出适宜人员予以录用的过程 第一节招聘需求分析 一 招聘环境分析 招聘环境分析 外部环境 内部环境 经济条件 劳动力市场 法律法规 发展方向 财务预算
2、战略规划 发展计划 组织文化 管理风格 人员需求 直接调查 查阅资料 Z Y 二 组织人力资源配置状况分析 人员配置指的是人与事的配置关系 目的是通过人与事的配合以及人与人的协调 充分开发利用员工 实现组织目标 人员合理配置是组织人力资源管理状态是否良好的标志之一 人的差异 专长 水平 承认差异 才能在配置上坚持大才大用 小才小用 各尽所能 人尽其才 X 人员配置分析 一 人与事总量分析 二 人与事结构配置分析 三 人与事质量配置分析 四 人与工作负荷是否合理状况分析 五 人员使用效果分析 X 一 人与事总量配置分析 有多少事 要用多少人去做 如何合理配置人力供给与需求 人力不足 首先岗位间内
3、部调剂 然后考虑外聘 人力过剩 多渠道安置 如 转业训练 缩短工时 遣散临时工 劳务输出 提前退休 下岗 辞退 不再续签合同等 兼而有之 内部调剂 外聘 多渠道安置 X 二 人与事结构配置分析 根据不同性质 特点的事 选拔有相应专长的人去完成 人尽其才才尽其用门当户对 X 岗位与人员配置表 使用岗位 人 人力资源 人 X 三 人与事质量配置分析 即 事的难易程度与人的能力水平的关系 应 据事选人 能级对应 根据每种事的难易 繁简程度 及其对人员资格条件的要求 选拔具有相应能力的人去承担 X 人与事的质量匹配不符的两种情况 1 现有人员素质低于现任岗位的要求2 现有人员素质高于现任岗位的要求 调
4、节措施 职业培训降职 调节措施 升职 X 人才高消费 特点 追求高学历 高能力 文凭至上 危害 高才低用的浪费 文凭低 实才高不用的浪费 高成本的浪费 现代人力资源的用人观 量才适用 X 四 人与工作负荷是否合理状况分析 即 事的数量 工作负荷量 是否与人的身心承受能力 体力 脑力 时间 相适应 工作负荷过重 工作减少或新岗分担 工作负荷过轻 工作增加或并岗 标准 满负荷 X 五 人员使用效果分析 用绩效的好坏与自身能力的强弱做比较 X 工作绩效 低 好 能力 高 能力低绩效好 能力低绩效差 能力高绩效好 能力高绩效差 1 2 3 4 差 价值最高 留住 重用 鼓励保持工作热情 培训 找出原因
5、激励 调整淘汰 培训 激励 X 三 招聘需求确定 组织在运营过程中 始终处于人力资源的供需变动状态 因此招聘是经常性工作 扩张时期 需求旺盛 供给不足 人力部门大部分时间进行招聘选拔 稳定时期 局部流动 升降 调整 处于结构性失衡状态 衰败时期 总量过剩 需求不足 人力部门制定裁员 下岗政策 招聘需求产生的原因 1 自然减员 离职 退休 休假 2 业务量增大 3 现有人力资源配置的不合理 Y 注意事项 1 招聘需求应建立在对企业内部现有员工的分析基础上 人员使用是否得当 配置是否合理 可否通过内部调整解决 2 企业内外部环境因素对招聘需求也会产生较大的影响 Y 第一单元 工作分析和胜任能力分析
6、 第二节 招聘准备 确定工作分析目标和侧重点 收集和分析有关的背景资料 实际收集和工作分析信息 共同审核确认工作信息 形成职务说明书 制定具体的实施操作计划 工作分析的基本流程 制定总体实施方案 与工作分析人员沟通 形成任职条件说明书 准备阶段 实施阶段 结果形成阶段 使用职务说明书的反馈与调整 职务说明书的使用培训 应用与反馈阶段 Y 实施方案包括的内容 建立工作分析小组选择被分析的工作确定所需收集的信息内容选择工作分析的方法实施时间和活动安排组织形式与实施者 Y 与分析有关的背景资料 国家 国际 职业分类标准 组织信息 组织机构图 工作流程图 部门职能分析 现有的工作说明或有关岗位描述信息
7、 Y 工作分析的主要目的和侧重点 目的 为空缺岗位招聘员工 侧重点 岗位职责 对任职者的要求 目的 确定绩效考核的标准 绩效考核是指将员工实际绩效与组织期望 标准 做一比较 侧重点 衡量每一项工作任务的标准 目的 确定薪酬体系 侧重点 对岗位相对价值的量化评估 目的 培训与开发 侧重点 每一项工作任务应达到的要求内容和水平 其它目的 划定权责范围 转调与升迁等 Y 工作分析的目的与调查项目的关系 目的 项目 Y 工作分析信息收集的步骤 确定工作分析信息的主要内容 选择岗位信息的来源与收集者 选择收集信息的方法 书面报告 任职者的报告 同事的报告 直接的观察 工作分析人员 任职者 上级主管 观察
8、法面谈法问卷调查法工作日志法工作实践法典型事件法 工作分析信息收集方法的选择 根据目标进行选择 招聘 选关注任职者特征的方法 用于薪酬体系的建立 定量方法 便于比较 根据岗位特点选择 活动外显 现场观察法 任职者文化水平低 不用开放问卷法 根据实际条件进行选择 访谈法 效果好但时间长 问卷法 信息有限但效率高 X 观察法 直接观察法 阶段观察法 工作表演法 观察法 工作分析人员通过对员工正常工作状态进行观察 把有关工作各部分的内容 原因 方法 程序 目的等信息记录下来 并进行比较 分析 汇总等方式 得出工作分析成果的方法 较适用于对体力和事务性的工作人员 如 搬运工 操作员 文秘等 直接观察法
9、 工作分析人员直接对员工工作的全过程进行观察 如餐厅服务员的工作过程 阶段观察法 为完整观察到一些周期性较长的工作 采用分段进行观察的方式 如观察行政人员年底筹备年终总结工作经验 工作表演法 工作分析人员对某些工作周期很长 突发事件较多的的工作 让员工进行该工作的表演 从中进行观察的方式 如保安人员盘问可疑人员 面谈法 个别面谈 集体面谈 管理人员面谈 面谈法 通过工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料的方法 调查问卷法 开放式 封闭式 可自由回答 所列答案中选择最适合的答案 调查问卷法 根据工作分析的目的 内容等编写调查表 由工作执行者填写后回收整理 提取出工作信息的一种方法 工作
10、日志法 就是按时间顺序详细记录工作内容与工作过程 然后经过归纳提炼 取得所需要的一种信息提取方法 工作实践法 指工作分析者从事所研究的工作 通过实际参与工作掌握有关工作要求的第一手资料 典型事件法 是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行为进行描述 当记录数量够多时 即可提供相当信息 工作分析的具体步骤 补充 以观察 面谈法结合为例 职务信息的初步调查第一次工作现场考察谈话第二次工作现场考察信息的综合处理职位说明书的检验职位说明书的定稿 步骤 1 职务信息的初步调查 1 浏览已有的文件 对此项工作的主要任务 主要职责及工作流程有大致的了解 2 准备最初的提纲 作为面谈的参考 3 列出此项工作
11、的主要任务与职责 步骤 2 第一次工作现场考察 1 目的 使分析者熟悉现场的环境 了解任职人员使用的工具 设备 机器 一般的工作条件及主要的职责 2 对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察 3 最好由任职人员的上级陪同做向导 进行现场观察 步骤 3 谈话 1 同该职务的实际担任者谈话 了解此工作所规定的各项任务 2 同基层的管理者谈话 进一步了解有关工作的情况 3 每天的谈话对象最好不要超过两人 每人不超过三个小时 步骤 4 第二次工作现场考察 1 澄清 明确或进一步充实通过谈话获得的信息 2 最好仍是由首次观察与访谈时的那同一位基层管理者陪同去进行 步骤 5 信息的综合处理 1 对从书面材料 现场
12、观察 与基层管理者及任职人员的谈话中获得的信息进行分析 归类 写出一份工作说明书 2 工作分析者在遇到问题时 还需随时得到基层管理者的帮助 3 再查看一下最初列出的 主要任务与职责单 确保所有的任务都能得到体现 步骤 6 职位说明书的检验 1 召集整个调查中所涉及的基层管理者及任职人员 讨论由工作分析制定的职务说明书是否完整 准确 2 讨论 斟酌工作说明书中的每一行 甚至每个词语 由工作分析者记下大家的意见 步骤 7 职位说明书的定稿 1 根据讨论的结果 最后确定出一份详细的 准确的工作说明书 2 最后的工作说明书应清楚 明了 职位说明书的内容 1 基本资料 工作标识 1 职务名称 2 编号
13、3 所属部门 4 所辖人员 5 定员人数 6 编写日期 工作描述 工作概要工作活动内容 活动内容 时间百分比 工作流程 权限等工作职责工作结果工作关系 受谁监督 监督谁 可晋升 可转换的职位及可升迁至此的职位 与哪些职位有联系 工作人员运用设备和信息说明工作绩效标准 Y 任职资格说明 最低学历 所需培训的时间和科目 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验 一般能力兴趣爱好个性特征性别 年龄特征 体能要求 工作姿势 对视觉 听觉 嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小 工作环境 工作场所 工作环境的危险性 社会环境 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度 职位说明书的内容
14、2 Y 工作说明书编写要求 清晰 具体 简短 使任职者一看就明白 避免笼统含糊的语言 使用最基本的动词 简短扼要 描述主要职责6 8项 Y X 胜任能力分析 必备任职资格 从事该工作至少要达到的教育水平 工作经历 技术技能 个人特点 不具备者将被淘汰 理想的任职资格 是额外的要求 是在该职位成功重要条件 包含关键胜任能力因素 X 关键胜任能力因素 关键胜任能力因素 认知能力 个人工作风格 人际交往能力 分析和思考问题的能力 在某种情境下采取何种行动 工作成功与人际能力高度相关 X 胜任特征分析 发现胜任特征 界定胜任特征 评估胜任特征水平 X 发现胜任特征 从岗位分类等资料中查询 运用关键事件
15、法发现 即对岗位典型成功事例和失败事例进行分析 这些导致成功或失败的原因可能就是关键胜任特征 可通过任职者及其主管访谈获得关键事件 X 界定胜任特征 对获得的有关关键胜任特征信息进行归纳 界定通常要包括该胜任能力的定义和行为描述 必要时可划分等级 例 人际理解能力定义 等级 0 1 2 3 X 评估胜任特征水平 在上述基础上 对胜任能力水平进行界定 作为招聘依据 X 第二单元 招聘程序和策略 招聘主要程序 准备阶段 实施阶段 评估阶段 招聘需求分析 是否需要招聘 明确招聘岗位特征和要求 招何种条件的人 制定招聘计划和招聘策略 怎样去招 招募 选渠道和方法 吸引合格应聘者 选择 使用有效方法选出
16、合适人员 录用 双方做出决定 达成匹配 对招聘的数量和质量评估对招聘的时间效率和经济效率进行评估总结经验教训 Y 招聘计划 人员需求清单 招聘信息发布的时间 渠道 招聘团人选 招聘者的选择方案 招聘的截止时间 新员工上岗时间 招聘费用预算 招聘工作时间表 招聘广告样稿 招聘策略 X 招聘的人员策略 招聘人员是企业的窗口1 企业主管应积极参与招聘活动 个人魅力是吸引人才的特殊手段 2 招聘人员的标准之一是热情 热情会感染别人 产生共鸣 3 招聘人员应当是一个公正的人 招聘人员的心胸决定人才入口的大小 4 其他要求 丰富的专业知识 心理学知识 社会经验 品德高尚 儒雅 高效 X 招聘地点策略 考虑因素 人才分布规律 求职者活动范围 组织位置 劳动力市场状况和招聘成本等 1 选择招聘范围 本地 全国 全球 范围越大人才越多费用越高 2 就近招聘 节省时间 成本 3 招聘地点相对固定 全国范围 高级人才跨地区市场 中级管理与专业人才本地区 一般员工和技术工人 X 招聘时间策略 不适当的时间的危害 时间紧 标准降 选拔略 1 在人才供应高峰期招聘 3 4 6 7月份 2 计划好招聘时间 例征集简
