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1、企业应当如何有效推行质量管理体系ISO9001质量管理体系要求发展到今天，已有几十年的历史，其标准通过不断完善，在国际上已得到了充分的肯定。然而企业在按照质量管理体系实际推行过程中，却遇到了很多问题。据统计，50%以上的企业推行质量管理体系并没有取得明显的效果，企业如何才能有效的推行质量管理体系，关键有以下几个方面：一、企业必须明确推行质量管理体系的目的作为一个企业，应当明白为什么要去推行质量管理体系，质量管理体系主要关注企业生产与质量有关的所有过程，通过对这些过程的系统管控，来实现“顾客满意”，同时也是企业用来证明自己产品质量、工作质量的一种“护照”。很多企业都是抱着拿“护照”的心态来推行质
2、量管理体系，花一个月甚至几天时间来编一套文件，审核前为了应付又做一堆记录，“护照”拿回来之后，产品质量并没有得到提高，客户报怨依旧，最后将问题归根到质量管理体系标准的不适用；也有一些企业则是根据企业自身特点，量体裁衣，建立适合自己的质量管理体系要求，并通过持续改善来推行质量管理体系，结果增强了企业员工的质量与管理意识，也明确了员工工作中各项管理职责与程序，各个与质量有关的过程都有人负责、有章可循、有据可查、有人监督，真正实现预防并控制了不合格的发生，降低了企业质量管理成本，为企业赢得信任，为企业长远发展打下了坚实的基础。质量管理体系推行目的决定了推行的方法，推行的结果也就会有差异，只有将推行质
3、量管理体系目的定位为企业质量管理水平的自我提高、产品质量满足顾客要求能力的提高，质量管理体系的运行才会有效。二、企业推行质量管理体系必须得到领导的支持相信每一个企业在推行质量管理体系时，都得到了企业领导的同意，然而质量管理体系推进过程中所建立的各种程序和制度，对领导和员工都提出了要求，既具有指导、帮助的作用，同时也有约束作用。在目前这种企业分层组织架构当中，处在组织结构上层的领导往往比处在组织架构基层的员工更不适应这种约束力，领导在做一些决策时，往往会忽略质量管理体系的要求，上行下效，结果基层的员工在工作中也就不再重视质量管理体系的要求，而最终使得这些要求成为摆设，就更谈不上体系运行的效果。1
4、、企业领导需要明白，质量管理体系追求的是客户满意，只有客户满意才能实现企业生存与发展，在决策过程中，首先企业领导应当考虑顾客满意，考虑质量管理体系的要求，在符合要求的情况下再作决策。2、企业领导需要明白，质量管理体系并不是一蹴而就，它需要在企业生产过程当中长期运行、检查、改善，在体系运行、检查、改善过程中，是需要投入大量的资源（包括设备、人员、资金）。3、企业领导需要明白，质量管理体系是一项长期的任务，质量管理体系从诞生到现在，已有几十年的发展历程，虽然很多企业在质量管理体系推行过程中走了很多弯路，但实践证明质量管理体系是实现企业产品质量保证的基础。三、推行质量管理体系必须符合企业自身特点质量
5、管理体系具有适应性广、通用性强的特点，正因如此，很企业在推行质量管理体系时，照抄其他企业的质量管理体系模式，殊不知质量管理体系的设计和实施会因为企业所处的环境、提供的产品、采用的过程、质量目标、组织规模结构的不同而不同，从其它企业抄回来的质量管理体系运行肯定会有问题。当然一个企业要从无到有建立质量管理体系，也是件非常困难的事情，它需要确认企业与质量有关活动的所有过程，并对这些过程采用符合企业自身的过程方法进行管理，要知道这些过程需要有哪些输入，有哪些输出；输入的东西有什么要求，输出的要求是什么；输入输出的过程转化的关系又是什么；更重要的是明白过程结果对顾客会产生什么样的影响（这里所讲的顾客包括
6、企业内部顾客）等等。当弄清楚这些过程之后，才能明白我们为什么要这么做、一定要这么做。例如：供应商管理过程中，A物料是关键物料，有哪些技术要求呢？首先需要确定与产品有关的要求，通过内部的产品要求评审和外部客户确认，作为开发设计的输入进行开发，得出A物料的技术要求输出，将这些要求给哪个供应商呢？这又需要对供应商的资格进行确认，符合要求的供应商按照技术要求生产的A物料是否符合要求呢？开发部门或是检验部门需要对A物料进样品的评审，样品符合技术要求，是直接大批量采用还是小批量试用呢？这些都应该根据企业要求来订。A物料技术要求变化时又如何管理呢？又要如何对设计开发更改进行控制。如果A物料不是关键物料又怎么
7、办呢？每一个企业会遇到很多问题，也都会有一个或很多个程序对其进行要求，这些要求其它企业质量管理体系文件是很难适用的，只有弄清楚了企业自身的特点和要求才能写出符合企业自身特点的文件，质量管理体系推行才具有适宜性。四、企业推行质量管理体系需要建立监督和激励机制质量管理体系是一个不断完善的过程，这就要求对企业质量管理体系的运行进行监督，监督的方式一般是通过质量目标分解、内部审核、外部审核和管理评审来完成，这也是质量管理体系推行是否有效非常重要的一个环节。1、在制定质量目标时，应当注意质量目标的合理性，不能太高，也不能过低，太高了没有吸引力，太低了没有挑战性，通常可以根据公司历史业绩、公司发展情况等进
8、行制定。质量目标还应该与绩效考核相结合，然后将质量目标和绩效考核结合部门、科室甚至个人的业务特点层层分解，还应当按照时间轴或是项目阶段进行分解，将每一个时间段的质量目标进行量化，针对每一项质量目标，制定评价的方法和依据，通过对每个时间段或是每个项目阶段各个部门、科室甚至个人的质量目标完成情况进行监督、检查、评价，并根据绩效考核的办法进行激励。对不能完成质量目标的部门、科室、个人要进行原因分析、总结、并提供改善计划，为下一个阶段的监督检查提供输入。2、质量管理体系内部审核、外部审核和管理评审都有一个共同目的：检查质量管理体系运行是否有效。一般情况下，管理评审和外部审核的次数都非常有限，但企业可以
9、根据外部审核、管理评审以及企业内各部门实际的情况来制订企业的内部审核计划，外部审核比较少或是管理评审问题比较多时，可以增加企业内部审核的次数，对产品质量影响大的部门或是质量管理工作做得不理想的部门也可以有针对性的增加滚动式的内部审核次数。企业应针对而内部审核、外部审核以及管理评审中的不合格发现制订相关的程序，必要时进行激励或考核，确保审核或是评审当中的不合格或没有完成的项目及时得到纠正预防。很多第三方的认证审核或监督评审，审核员为了保证审核通过，通常会以建议项的形式通告给企业，这些也应该纳入到激励或是考核的范围当中。五、有效推行质量管理体系要有很强的执行力执行力是实现企业各种目标的源动力，也是
10、实现质量管理体系有效运行的最关键因素。不好的流程通过执行可以被发现不足并得到不断改善；但无论多么好的流程，如果不执行则成为空谈。如何提高企业执行力实际上是一门非常深的学问，就质量管理体系推行而言，可以从质量文化、组织架构、人力资源、绩效等方面考虑。1、质量管理体系运行是一个需要企业全员参与的过程，如何让所有员工都能围绕体系要求积极工作呢？这就需要对企业员工进行质量认知的培训，在企业内弘扬质量文化。质量管理体系导入前，首先对企业上上下下的员工进行质量管理体系的导入培训，通过各种质量事故对员工进行教育。只有当企业员工明白，因为自己的工作质量不达标会影响到别人的工作质量和工作效率，会影响到顾客对产品
11、不满，会影响到企业的生存发展，更会影响到员工自己的生存发展时，企业员工才会真正的重视质量工作。2、企业组织结构一般是根据企业规模分层设立的，处在同一层级的平行部门之间，由于职责和权限的约束，往往会因为利益关系而沟通困难。质量管理体系运行时，需要各个部门为满足顾客要求进行相互协调，作为质量管理体系推进部门，如果其部门架构同样处在各个执行部门的同一层级，就会造成沟通和协调的困难，最终会给体系推进带来困难。经验表明，质量管理体系推进部门在企业组织架构当中所处的层级越高，其体系推进就会越容易，各部门或是员工执行力就会越强。另外，在确定质量管理体系所要求的管理者代表时，也应该考虑这个问题。管理者代表职务
12、越高，说明企业最高管理者对质量管理体系越重视，体系推进自然会越容易一些。3、在质量管理体系推进过程当中，不应当让企业员工感到质量管理体系的要求对他们是一种束缚，在推行过程中并不是简单要求企业员工严格按照体系要求做事，而应当帮助员工在满足要求的前提下找到更好的、更有效的做事方法。因此作为负责体系推进的人员，首先应当充分理解质量管理体系要求的实质，其次还要对企业自身过程非常熟悉，这样在质量体系策划时才能更贴进企业、更贴进员工，体系运行才能真正发挥作用。作为质量体系推进人员，还应当熟练掌握一些质量工具，通过做项目的方式或是QC小组活动来增加员工之间相互交流，通过帮助员工解决员工自己解决不了的问题，在员工当中树立好威信，否则会让员工觉得质量管理体系要求只是纸上谈兵而对这些要求置之不理。4、在质量管理体系推进过程中，应有针对性的制定一套合理的绩效评价和考核标准，在评价绩效和执行考核时应当做到客观、公平、公正、公开，通过激励和考核让员工愿意按照要求执行，而且必须按照要求执行。
