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1、人力资源服务体系介绍 人力资源管理与开发体系图 人力资源管理与开发体系图 组织设计 管理目标与关键影响因素 管理目标 获得企业在实现发展战略过程中的组织保障关键影响因素企业发展战略企业外部环境行业技术特性企业人员状况企业发展阶段 组织设计 内容 形成完整的 符合企业战略要求的职能体系将各项职能有效分解到各个机构确立各机构间的横向协调关系与协调方式确立各项管理工作流程建立合理的职权系统 组织设计 结果产出 组织机构图部门职能说明书工作流程 人力资源管理与开发体系图 人力资源规划 管理目标 人力资源规划在全部人力资源工作中起指引性作用 是企业发展战略在人力资源领域的具体化 人力资源规划 关键影响因
2、素 现有人力资源状况 人力资源规划 人力资源规划 主要内容 晋升规划补充规划培训发展规划调配规划工资规划 人力资源规划 结果产出 人力资源规划报告企业战略规划人力资源现状分析人力资源需求预测人力资源供给分析人力资源计划 人力资源管理与开发体系图 工作分析是企业人力资源管理的基础性工作之一 其目的在于通过对工作的界定和分解 从而促进组织工作效率的提高 工作分析的直接目的是 确定岗位特性 各岗位的工作职责 权限 与组织内外的关联关系以及关键绩效指标提出任职者的基本要求 工作分析 管理目标 工作分析 关键影响因素 组织设计的结果组织结构职能体系部门定位与职能管理权限体系管理工作流程 工作分析 内容
3、6W1H 做什么 What 何时 When 为什么 Why 在哪里 Where 什么人 Who 为谁 forWhom 如何 How 工作分析 结果产出 岗位说明书工作描述 JOBDESCRIPTION 做什么 目的 职责 绩效标准 权限 关联关系工作规范 JOBSPECIFICATION 由什么人做 KSAOs 人力资源管理与开发体系图 绩效考核 管理目标 绩效考核是人力资源管理的核心工作 通过对组织 个人的工作绩效的评估和管理 提高个人的工作能力和工作绩效 从而提高组织整体的工作效能 最终实现组织战略目标 绩效考核 关键影响因素 考核什么 考核内容和绩效指标 考核内容 任务绩效周边绩效管理绩
4、效 绩效指标 量化指标行为描述性指标 Sample 礼品开发小组组长 人力资源管理与开发体系图 薪酬管理 管理目标 薪酬管理是企业人力资源管理的重要工作内容 目的在于通过合理 公平的薪酬管理 吸引 保留 激励企业员工 为企业人力资源效能的发挥创造必备的基础 薪酬管理 关键影响因素 薪酬管理 薪酬管理 薪酬的结构 人力资源管理与开发体系图 人才测评 管理目标 人才测评是企业人力资源管理的基础性工作之一 目的在于为人事决策与管理提供信息支持 了解员工的各方面深层次信息发现员工在工作中的特点 优势 不足 了解企业整体人员素质状况 人才测评 关键影响因素与内容 人才测评的关键影响因素职位特性环境特征人
5、才测评的内容基本能力素质工作技能行为的特点与风格动力基础 人力资源管理与开发体系图 改进版 工作评价 管理目标及关键影响因素 工作评价的目的在于确定工作的相对价值 使得不同的工作之间可以进行比较工作评价必须以工作分析的结果为依据工作评价的因素 与教育和经验有关的因素 与责任有关的因素 与工作任务特点有关的因素 与工作环境有关的因素 教育程度 经验 知识技能 财务指标 监督管理他人 计划 决定 与人打交道的特点 思考的复杂性 工作程序方法的确定性 问题解决的挑战性与创新性 接触的信息的清晰性 工作压力 环境的危险性 对身体的伤害 工作评价 常用评价因素 因素 最大值 最小值 等级 级差 教育程度
6、与经验 活动的范围 人际交往的技能 思考的挑战性 行动的独立性 人员监管 工作评价 等级点值 1 没有监督别人的直接责任 2 负责帮助他人和提供在岗培训和指导 3 没有固定的向其汇报的员工 但是职位要求 阶段性工作组的技术领导工作单位的领导4 没有固定的向其汇报的员工 但要对正在进行中的项目管理 供应商管理 以及特殊任务的质量 成本 时间和人事负责 5 对他人的工作活动负有固定的直接的监督 要计划 监控和检查下属的工作 对人事事务提出建议 6 除了监督他人的工作活动外 要负责所有的人事事务 包括对下属的甄选 停职 绩效评估和职业发展规划 7 通过下属主管负责某一部门或一职能群体的管理 以及所有
7、的人事事务 包括对下属的甄选 停职 绩效评估和职业发展规划 工作评价因素举例 监督责任 人力资源管理与开发体系图 改进版 评价中心是为企业提供量身定作的人员评价体系 目的在于提升人员任用与发展的科学性和精细化程度 澄清工作胜任力特质建立针对工作胜任力的有效评价方法体系 评价中心 管理目标 评价中心 关键影响因素 组织的核心价值观工作岗位说明关键工作事件 工作胜任特质 评价中心 流程 职位胜任力特质 工作分析 职位发展方向 任职者访谈 测评方案设计 职位序列与层次 素质测评 个人特性分析价值观分析管理能力分析 评价分析报告 岗位胜任力特质模型 评价中心 收益 降低人员录用成本 降低人员发展成本
8、提高员工培训效果 提高团队合作效率 具有一致的选拔标准 避免决策难题 调节和改善组织氛围 人力资源管理与开发体系图 改进版 企业战略 组织设计与变革 人力资源规划 年度计划 工作目标确定 工作分析 绩效考核 发展中心 评价中心 薪酬管理 招聘 工作评价 发展中心 严格的录用选拔和提职评估 评价中心 建立内部企业培训体系发展培训计划 初级 中级 高级 技术 管理技能个人发展规划绩效评估反馈 改善建议专有培训技术 咨询性培训 评价性培训多种培训产品线 哈佛商学在线训练有素的员工 富有竞争力的资源 咨询性培训 知行合一 应用管理咨询的思路 既站在组织的角度理解问题 又启发受训人员从新的角度理解问题
9、制定行动计划有管理咨询经验的培训讲师 选择更加符合企业需要的训练情境 给予有支持的挑战 使一些问题在开放的环境中得到切实的思考和解决形成培训产品 固化培训成果 在培训中加强人员的悟性和执行能力 管理的本质不在于知 而在于行 彼得 德鲁克 典型案例 背景某新建制药企业对市场了解不够 难以制订销售的策略和管理渠道客户销售人员全部为新聘人员 水平参差不齐客户希望通过培训 建立一只高效的培训队伍 达成企业的营业目标 方法根据客户要求进行简单的行业研究 提供行业研究报告员工培训需求访谈针对企业情况 提出三个层次的培训计划实施培训 成果通过行业研究 确定企业的销售战略和策略规划协助企业编制 营销手册 通过
10、培训 建立一支层次分明的销售队伍 评价性培训 量身订做 在培训中 我们往往涉及到对企业内部人员的评估 以更好地对其进行了解 把握和考察 使其发展与组织的发展相契合我们利用坚实的人力资源评估和测量的技术工具与丰富的实践经验 同时发展出一套培训模拟练习 在几十个维度上进行人员评估评价性培训是建立在对岗位要求和个人特点的基础上 因材施教 是学习型组织的雏形 认识你自己 这句充满智慧的古训对现代的凡人来说实在是太难以理解了 彼得 德鲁克 典型案例 背景某实业公司实施企业接班人计划时 希望对第二梯队人选进行评价和针对性的培训 方法对第二梯队的人员进行人才测评 并提供测评报告针对员工特点和岗位胜任力特质 制订了员工个人职业生涯规划实施培训 成果帮助企业制订了员工个人职业生涯规划对相关人员进行培训 并建立企业的评价中心选拔了 第二梯队 干部 准备阶段培训需求分析培训目标设置 培训实施阶段培训计划的拟订培训的实施 培训评估阶段制定评价标准受训者测试培训控制评价培训结果评估结果的转移 培训与开发系统 培训反馈阶段不断提高 进行下一轮培训 企业内部培训体系
