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1、人力資源管理與規劃 CH4人力資源規劃 授課教師 鄭勝分博士小組成員 林霞 楊正德 黃玉伶報告日期 97年10月18日 報告大綱 壹 前言 貳 人力資源規劃的定義 參 人力資源規劃的步驟 肆 人力資源規劃的工具 伍 常見人力資源規劃的缺點 陸 個案分享 柒 結語 壹 前言 貳 人力資源規劃的定義 人力資源規劃 HumanResourcePlanning HRP 乃分析並指出人員的需求與可得性 在一限定時間內 將組織內部或外部之人力供給與組織空缺配合起來的一個過程 人力資源規劃與組織策略規劃的相呼應 是成功企業的要素之一 參 人力資源規劃的步驟 人力資源規劃需結合目標 未來與環境的全面考量 才能
2、提高成功率 一 決定企業經營目標 二 評估內外部環境 三 分析現有人力供給 四 預估未來人力需求 五 發展執行方案 六 評估與修正 一 決定企業經營目標 企業經營目標的設定 採由上往下的方法 Top downApproach 先從長期經營理念發展出短期經營目標 再由單位部門延伸此短期目標 定義出具體績效衡量標準 且此法重點在於部門及人資經理的參與 企業經營目標決定組織人力需求 即決定何種專長或技能有助於組織目標的達成 再將此目標轉換成組織運作上的實際人力資源需求 二 評估內外部環境 1 人力組合 即勞動市場中勞動力供需情形 1 製造業低技術勞動力受雇人數下降 但3K產業仍需引進外勞 2 服務業
3、受雇人數雖增加 但仍未解決就業問題 3 全球勞動需求結構改變 低技術勞動力失業人數攀升 4 低學歷中高齡勞工失業率偏高 且多屬結構性失業 5 契約工作潮流興起 2 改變工作方式 1 部分工時 若自願性者對企業可減少加班費 工作分配有彈性 增加生產力及降低工作倦怠等 非自願性者以工作分享 JobSharing 方式 以減少工時避免裁員 2 彈性工時 在共同核心時間 CoreTime 皆在工作崗位上 之外自行決定彈性時間 如5 40方案或4 40方案 規劃過程中需留意企業內外部的影響 三 分析現有人力供給 人力盤點 時機 擴關廠 增加生產線 退出市場 裁員 組織重整或HR自主發起時 1 針對員工個
4、人資料及能力與表現 進行調查與掌握 2 類似於人力資源庫存是種供需關係 人才儲備像是安全庫存 過高造成公司負擔 過低則產量不足或人力調配困難 3 透過人力盤點讓各部門掌握人才分部狀況 以便採取因應對策 4 人資部門精確掌握人才分佈 方可在招募 訓練 薪資 晉升 輪調 生涯規劃 接班人計畫等 形成整合式人資系統 調查組織內部人力資源 依據職位分類 工作或技能等人事資料計算出人力資源庫存 HumanResourceInventory 以了解人力需求是否符合組織整體發展 四 預測未來人力需求 1 判斷性預測 JudgementalPrediction 1 主管評估 主管依據過去經驗進行人員需求之預測
5、 2德耳非技術 DelphiTechnique 各部門主管組成之專門委員會 由委員自行評估需求 再將預測所得與其他委員分享溝通 最後再修正預測結果 以達成共識 2 數學性預測 以統計及模型建立方法為之 在企業完成供給與需求步驟後 就可決定人力淨需求 即公司所需人力減去現在供給 可使用之方法工具很多 但預測結果只是近似之需求非絕對需求 傳統上判斷性預測因執行簡單較常用 但電腦日益發達 數學性預測愈普遍 統計 模型之人力需求預測方法 五 發展執行方案 1 淨需求為增加編制計畫須包括招募 選用及新進人員之訓練等 2 淨需求為減少編制計畫須包括如何做調整 1 時間非考量因素 自然淘汰是較好的方法 2
6、時間和成本為考量因素 需減少現有員工的工作 方法可用解聘 裁員 提早退休誘因及自願離職誘因等 依人力淨需求 經理人就必須發展出執行的計畫 以達成目標 企業做決定時 需考慮員工反彈及其他反應 以搭配相關輔導制度與作業 六 評估與修正 規劃常需評估與修正 以期規劃目的能有效達成 評估目的在衡量人力資源規劃與運用的有效性 其結果可作為修正此規劃的重要參考 肆 人力資源規劃的工具 現存有許多人力資源規劃可用工具 茲分述如下 一 人事檔案 二 傳承分析 接班人計畫 三 人力供給與需求之預測技術 一 人事檔案 1 個人資料 年齡 性別 婚姻狀況及籍貫等 提供組織內所有員工的基本資料 一個設計完善的人事檔案
7、 PersonnelFileorSkillInventory 應能包括以下資訊 2 技能 教育程度 工作經驗 受訓經驗等 3 特別資訊 是否曾參加專業學會或社團 是否曾接受過表揚等 4 現階段公司資料 福利 退休與年資等 5 個人能力資訊 健康情形 心理或其他測驗分數 6 個人特殊偏好 嗜好 其他專長等 一 人事檔案 隨電腦科技進步 儲存 管理維護大量員工資料變得容易 優點在於能正確 快速評估組織內人員的技能專長 最為決定升遷或調薪決策的參考 並由對組織人力的了解 協助制定組織業務相關的決策 人事基本檔案為例 人事基本檔案為例 二 傳承分析 接班人計畫 應用組織置換圖來判斷 分辨潛在的人事變動
8、 可能的候選人 因退休而產生的職位空缺等 便稱為傳承分析 SuccessionAnalysis 組織置換圖 OrganizationReplancementChart 係針對員工現在的職位與將來可能晉升的職位所劃出之圖表 組織置換圖例 三 人力供給與需求之預測技術 評估企業內外部環境所蒐集的資料與數據 可用來預測組織人力之未來供給與需求 常用預測方法 1 判斷性預測 JudgementalPrediction 1 主管評估 主管依據過去經驗進行人員需求之預測 2德耳非技術 DelphiTechnique 各部門主管組成之專門委員會 由委員自行評估需求 再將預測所得與其他委員分享溝通 最後再修正
9、預測結果 以達成共識 2 數學性預測 以統計及模型建立方法為之 在企業完成供給與需求步驟後 就可決定人力淨需求 即公司所需人力減去現在供給 應用歷史資料預測未來需求的數學統計方法較客觀 伍 常見人力資源規劃的缺點 實務上 人力資源規劃並非都成功 常見缺點包括 一 認同危機 二 缺乏其他部門主管的協調與合作 三 技術陷阱 四 缺乏高階主管的支持 一 認同危機 HRP需有一清楚強勢的方向與理念 加以高階主管相信其功用與影響而全力支持 方可順利推行 HRP需與其他人力資源管理活動及直線部門業務整合協調 方能發揮功能 然HRP專員常閉門造車缺乏與其他單位互動 而造成HRP失敗 認同危機 其他部門主管與
10、員工認為HRP是可有可無工作 是搞行政想出的新花樣的想法產生時 會阻礙規劃進行 二 缺乏其他部門主管協調合作 三 技術陷阱 HRP雖日趨流行 發展許多新且複雜之規劃工具 但規劃人員勿一窩蜂趕熱門心態 需考慮工具是否符合實際需要 高階主管參與與支持 是HRP得以發展執行的最重要因素 但實務上許多主管只有三分鐘熱度 只在開始表現高度熱忱 之後無法持續 以致HRP執行功虧一簣 四 缺乏高階主管支持 陸 人力資源管理個案 財團法人佛教慈濟慈善事業基金會 非營利組織 以改善人類生活為目的之事業 為佛教為眾生 宗旨 慈濟的人力管理發展規劃 經營目標 振興佛教 希望人人都能認清佛教的真正教義 更希望人人都能
11、實踐佛陀慈悲濟世的精神 將佛教 慈悲喜捨 四無量心化作實際行動 投入慈善醫療教育文化等工作 為貧病苦眾生即時解難 並以有形的志業及建設 帶動無形的人心大愛 期待淨化人心 同造愛的社會 慈濟基金會組織架構圖 志業中心 總管理中心 統籌管理與決策功能 志業體 志工組織 人力資源規劃 志業體 四大志業 八大腳印 慈善 濟貧 醫療 救病 興建醫院 環保志工 慈濟人 隻福 惜福 再造福 隨身攜帶餐具 隨手做環保 骨隨捐贈 成立骨隨中心 教育 興辦學校 人文 推行文化志業 發行經典雜誌 社區志工 人人守望相助 敦親睦鄰 關心公共事務 國際賑災 佛教慈濟慈善基金會之 組織發展理念 一 依時進展 二 持續不斷
12、 三 變化莫測 慈濟資深委員 姚仁祿提出 依時進展 慈濟四大志業依序在四十年內完成架構 1 專心做慈善志業 2 用心規劃醫療建設工作 3 規劃教育志業 4 發展文化志業 持續不斷 第一階段 委員 會員體系組織 第二階段 委員組及分會據點的形成 第三階段 現代事業組織與志業中心的形成 第四階段 各地功能組織及次文化族群團體的形成 在慈濟組織發展過程中 並非要等完全的完成規劃 教育訓練 人力整合之後 才開始做事情 慈濟人重視實踐 事情先開始 再隨著過程慢慢整隊 也就是 邊走邊整隊 亦即強調快速掌握 訊速投入 做 就對了 變化莫測 四合一的組織架構 四合一的組織架構 是證嚴法師為落實社區志工理念所提出的精進構想 整個四合一架構蘊含著立體琉璃同心圓 菩提林立同根生 隊組合心耕福田 慧根深植菩薩道的精神理念 佛教慈濟慈善基金會之晉級流程 會員收善款達25戶 培訓委員 見習委員 授證委員 透過人事檔案的管理 幫助組織找尋人才並規劃組織 人事檔案 柒 結語 隨者全球化與知識經濟時代的來臨 組織欲取得競爭優勢 則須靠策略性的人力運用 才能使組織永續生存 故人力資源規劃是配合組織成功的關鍵因素
