《精编》通信行业业务计划的监督执行

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1、业务计划制订程序 本文件所指业务计划范围 本文件所指的业务计划主要是指与公司销售目标有关的计划 而不是公司全面的年度预算计划 此业务计划应是年度预算计划的有机组成部分 制订公司业务计划的原则 目标的设置过程应当是把企业战略 目标和资源统一的过程对目标的设置应以市场发展的信息为准 切忌毫无凭据的设立过高 过大的目标对目标的设立不能只看过去的表现 而必须着眼于市场和未来应将业务目标的设立看成是实现企业科学管理的关键程序 切忌流于形式 将其变成无实际意义的空谈应努力培养销售人员等一线人员对于客户业务计划的意识和技能 切忌借口业务忙和要求高而完全忽视业务计划的设立和执行计划的拥有人参与制订计划 而不是

2、被动接受须建立行之有效的监督奖励程序来配合业务计划的执行 使之起到促进企业发展的目的 从三个方面达到公司计划 公司计划 大客户 渠道 产品线总和 地区总和 业务计划制定过程及结果概述 集团整体计划 各产品线计划 A B 全国大客户计划 大客户部制订 汇总 汇总 重新调整 达成一致的计划 全国渠道计划 渠道部制订 汇总 各地分公司计划 行业客户计划 关键客户 非关键客户 渠道计划 制订者 业务计划经理 产品经理 全国大客户经理 全国渠道经理 各分公司经理 客户经理渠道经理业务员 非关键客户 集团高层审批达成一致的计划集团整体计划各产品线计划全国大客户计划全国渠道计划各分公司计划整体计划行业计划

3、关键及非关键客户计划 渠道计划各产品线计划 业务计划经理 3 全公司业务目标汇总协调 4 制订激励措施 公布目标 5 监督执行进度 修改目标 将各部门的目标汇总 平衡各部门和总部就目标设置中的问题共同讨论来解决问题协调各部门策略以避免重复投入和冲突 制订与目标相一致的激励措施正式发布全公司目标和实施计划将公司目标分解到各分公司或区各分公司将目标分解到个人自上而下的沟通 定期监督各部门对目标执行的进程定期讨论执行中出现的问题和对策将讨论要点反馈给各部门以利业务目标设置的改进根据新情况修改目标 各分公司初步目标 I3 1 总部初步目标 I3 2 市场信息数据 I3 3 内部信息数据 I3 4 正式

4、确认的各项目标 I4 1 现有激励体系 I4 2 正式确认的各项目标 I5 1 执行中获知的实际情况与原先估计的差异 I5 2 公司业务目标设置过程 步骤 1 公司自上而下设置目标 主要活动 根据集团战略需要制订总体计划草案制订各产品线计划草案制订大客户计划草案制订渠道计划草案 主要输入 2 分公司自下而上制定计划 分公司客户经理做关键客户计划业务员做非关键客户计划分公司渠道经理做渠道计划分公司总经理将各计划汇总成分公司计划 目标 主要行业和市场研究分析报告 I1 1 本公司业务发展情况 I1 2 公司收集的市场信息 I1 3 对客户的购买意向的分析 I2 1 当地市场发展分析 I2 2 去年

5、完成计划情况 I2 3 公司业务目标程序 步骤 续 最终成果 公司总体目标初稿按产品线的目标初稿按客户 渠道的目标初稿 分公司计划 目标 各部门计划 目标的汇总 公司正式新的业务目标和计划与目标 计划相一致的激励措施 修改后的业务目标业务目标的完成 建议举行频率 根据产品 市场特性 每半年 一年一次 监督每月一次修改计划每季度或半年一次 3 全公司业务目标汇总协调 4 制订激励措施 公布目标 5 监督执行进度 修改目标 1 公司自上而下设置目标 2 分公司自下而上制定计划 5 监督执行进度 修改目标 各部门在业务计划程序中的角色 总裁 1 公司自上而下设置目标 2 分公司自下而上制定计划 3

6、全公司目标汇总协调 4 制订激励措施 公布目标 审核 整合 监督 领导小组 市场营销及战略部 市场营销总监 行业产品营销 商用 家用产品营销 营销服务 品牌管理 客户服务 业务计划 销售部 销售总监 全国大客户部 全国渠道部 服务中心 系统支持 销售分公司 硬件产业部 R D 生产 指导 指导 参与 审批 参与 审批 审批 执行 监督 审批 监督 审核 整合 审核 整合 输入 I1 1 I1 3 输入 I1 2 I1 3 驱动 制定 审核 整合 制定 审核 整合 制定 审核 整合 输入 I1 2 I1 3 输入 I1 2 I1 3 输入 I1 2 I1 3 输入 I1 2 I1 3 输入 I1

7、 2 I1 3 产品经理 制定 输入 I2 1 I2 2 I2 3 驱动 驱动 主持 指导 指导 输入 I2 1 I2 3 输入 I2 1 I2 3 制定 参与参与参与参与 参与参与参与参与 输入 执行 I4 1 I4 2 制定 执行制定 执行执行执行 监督监督 执行监督 执行执行执行执行执行 监督监督 执行监督 执行执行执行执行 执行 执行 执行 参与参与 跟踪 输入 I1 2 I1 3 I4 1 I4 2 业务计划制定过程及结果概述 集团整体计划 集团总体目标设置 集团长期战略 销售额2000年达到50亿中国前5位的IT公司投资回报至少25 某某以往业绩 平均年增长率50 1997 199

8、8增长率则递减 分别为X Y增长驱动因素 购并 新产品 新地区 各项财务指标 市场需求和竞争态势 某某现有产品的市场需求及趋势 主要竞争对手状况某某将要推出产品的市场需求及趋势 主要竞争对手状况 集团总体目标大纲 1999 集团整体目标总销售量 额总利润分解目标各产品线销售和利润各客户 渠道销量和利润各地区销量和贡献资源安排按投资回报要求安排总体资源并使之与设置的目标相一致 集团总体计划特点 把握宏观市场和集团总体战略从集团长期战略目标出发虽有考虑市场和集团实际 但更多是基于集团战略需要 业务计划制定过程及结果概述 各产品线计划 A B 产品经理在业务计划制订程序和实施各阶段的角色 营销总监

9、总裁 销售总监 硬件产业部 产品经理 营销总监 产品经理 产品经理 产品经理 产品经理 研发 产品经理 生产 营销 销售 财务 研发 产品经理 销售 生产 营销服务 审批 汇报 汇总 形成集团总体战略目标 形成各产品线战略及目标 产品线具体业务计划 损益表和相关部门指标 监督业务计划执行 修正计划 产品经理的角色 提供初步目标及市场趋势之输入 主持 驱动产品线业务计划之制定协调相关部门之输入以利润及投资回报最大化为目标成为产品线损益表或利润的 拥有人 或 负责人 各相关部门指标实现的监督人解决问题的发起人 业务计划制订程序和实施各阶段的主要成果及活动 集团总体战略目标 总体销售额 利润 投资回

10、报目标行业的地理区域 产品发展重点 销售额 利润增长及投资回报目标主要战略举措 价值号召力的调整 地理区域扩张 产品开发 销售手段 各产品线战略及目标 销售量 额 费用新产品开发计划及预算营销计划及预算生产计划及成本预算产品线损益表各相关部门指标分解 产品线具体业务计划及目标 监督整体业务计划 损益表 的实施跟踪各项分指标的实现及时揭示问题 解决问题或提请领导小组解决根据市场情况修正业务计划或目标 监控业务计划的执行 调整计划 各相关部门的经营指标 损益表 责任部门 销售额价格销量 产品生产成本原材料劳动力 毛利销售费用销售人员工资及业务费用促销与广告 产品开发费用管理费用人力利息其它税前利润

11、 1月 2月 3月 营销部门销售部门 销售部门 营销部门 营销部门 研发部门 其它预算单位 生产部门 研发部门 营销部门 产品线目标设置程序 现状分析 机会和困难分析 制订目标和战略 资源安排 分解 整合计划 分析预测产品需求分析竞争对手状况分析某某业绩 分析可能的各种机会确定较现实的机会找出与机会相随的困难或风险 根据确定的机会制订细化的产品目标制订实现目标的战略 根据战略确定战术性的各项活动 包括广告 促销等 根据确定的活动安排所需资源 将前述目标 资源安排分解到地区市场营销总监将各产品线计划整合成产品总体计划 产品线目标设置时的主要输入 PC 需求及趋势 1995 1996 1997 1

12、998 1999统计 市场细分 年增长率 竞争状况 某某 长城 长处 短处 某某长城 某某业绩 销量 生产成本 营销 销售成本 96 97 98 利润 96 97 98 服务业绩评估 1997 1998 客户满意程度 填表者 产品经理 某某PC各地区市场 区域 华东 上海江苏 98年销量 市场份额 区域最高销量品牌 某某品牌评比 主要输入表式 产品线机会和困难分析 PC举例 某某可能的销量 1999 现实的目标 1998年 市场按以往速度增长 市场比以往速度快 慢 某某达到 对比 份额 某某达到 理想 份额 1999年最大可能销量 达到现实目标的困难和风险 指在市场自然增长基础上 某某份额如果

13、增加到某一对比 可以是排名靠前的竞争者 的份额所增加的业务量 指在达到 对比 份额基础上 如果一切特别顺利 可能达到的某一理想性份额所增加的业务量 最终产品表式 产品线目标及战略 PC举例 去年目标 完成情况 今年目标 完成目标的战略 销售量 万台 价格 元 台 销售额 百万元 成本 百万元 毛利 百万元 销售行政费用 百万元 广告促销工资福利其他税息前利润 填表者 产品经理 最终产品表式 产品线实现目标的资源安排 PC举例 频率 单价 估计的影响 广告电视行业报纸 主要活动 费用总额 促销展示会宣传品 每月一次 10 000 次 120 000 增加市场份额 相当于 万元 销售额 万元 毛利

14、 填表者 产品经理 最终产品举例 产品线各地区市场销量目标和费用预算 地区 1999销量目标 销售费用安排 华东 上海江苏浙江安徽 华南 最终产品表式 自上而下的目标设置 产品线总和 产品 项目 终端 打印机 POS PC 销售量 万台 销售额 百万元 成本 百万元 毛利 百万元 销售行政费用 百万元 广告促销工资福利其它税息前利润税利息税息后利润 1998 1999 变化 1998 1999 变化 1998 1999 变化 1998 1999 变化 1998 1999 变化 总和 填表人 营销总监 最终产品表式 业务计划制定过程及结果概述 全国大客户计划 大客户部制订 汇总 全国渠道计划 渠

15、道部制订 汇总 大客户目标设置程序 现状分析 机会和困难分析 制订目标和战略 资源安排 整合计划 分析各类客户按产品的需求预测下一步客户需求分析竞争对手状况分析某某业绩 分析可能的各种机会确定较现实的机会找出与机会相随的困难或风险 根据确定的机会制订细化的客户目标制订实现目标的战略 根据战略确定战术性的各项活动根据确定的活动安排所需资源 将前述目标 资源安排整合成大客户计划 以利于沟通 执行 全国大客户部制订全国性大客户计划分公司制订分公司客户计划全国大客户部审核分公司计划 全国大客户部将所有计划整合成大客户计划 生产成本端POS销售成本 全国大客户部目标设置时的主要输入 现有客户需求 采购量

16、 全国大客户 终端 POS 总和 增长率 收获 巩固 投资 兼顾 地区大客户 整合 客户需求预测 全国大客户 终端 POS 总和 增长率 收获巩固投资兼顾地区大客户 整合 竞争对手状况 对手1 投资 总和 终端POS 终端POS 对手2 巩固 某某业绩 份额 投资 总和 终端POS打印机 成本 巩固 增长率 填表者 全国大客户经理 主要输入表式 客户分类 详参 关键客户管理程序 机会与困难分析 巩固 类客户举例 某某可能的销量 1999 现实的目标 1998年 市场按以往速度增长 市场比以往速度快 慢 某某达到 对比 份额 某某达到 理想 份额 1999年最大可能销量 达到现实目标的困难和风险 指在市场自然增长基础上 某某份额如果增加到某一对比 可以是排名靠前的竞争者 的份额所增加的业务量 指在达到 对比 份额基础上 如果一切特别顺利 可能达到的某一理想份额所增加的业务量 最终产品表式 今年客户目标和战略 去年目标 完成情况 今年目标 完成今年目标的战略 收获 类客户销售额利润 巩固 类客户销售额利润 总和销售额利润 填表者 全国大客户经理 最终产品表式 实现客户目标的资源安排 主要活