《精编》日化企业组织设计与工作分析

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1、组织设计与工作分析 主讲 郑健教授Email Szzj2003 目录一 人力资源管理概述二 组织结构与组织设计三 常用的工作分析方法四 职务说明书的建立 学习目的通过学习 使学员了解企业组织结构设计 工作分析的基本原理 基本掌握组织结构设计 工作分析的常用方法 学会编制企业各岗位的职务说明书 1 关于HRM的几个基本概念 人事 人力资源 人力资本2 人力资源管理的发展 传统的人事管理 现代人力资源管理 传统人事管理与现代人力资源管理的区别 传统 以人为成本 被动反应型 以事为中心 现代 以人为资源 主动开发型 以人为中心 一 人力资源管理概述 一 人力资源管理概述 3 人力资源管理的内容 一

2、人力资源管理概述 4 3P的核心地位 人力资源价值链 5 人力资源管理建设框架图 公司实施战略任务 目标 设定组织结构确定部门任务目标 岗位设定与工作分析 员工招聘根据工作说明书的要求条件招聘 职务说明书岗位职责 权限 工作内容 年度任务目标 岗位技能要求任职资格 待遇等 员工培训根据说明书对技能的要求进行培训 岗位评估评价出每个岗位的价值 确定岗位等级 工作目标设定年度工作要实现的目标 制定薪资方案建立工资等级制度 制定相应的工资福利 绩效考核进行目标考核 根据结果决定奖金 晋升 一 人力资源管理概述 二 组织结构与组织设计 1 企业组织结构 一个企业好比一座房子 组织结构好比房子的框架 部

3、门就是各个不同的房间 岗位设置就是在各房间摆椅子 工作分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工作 应给什么回报以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件 什么是组织结构 二 组织结构与组织设计 2 三种最常用的组织结构形式简单结构简单结构 是一种扁平式组织结构形式 通常仅有2 3层垂直层次 员工之间的联系比较松散 决策权力集中在一个人身上 优势 简单 反应敏捷 费用低廉 责任明确 缺点 只适用于小型组织 难以适应组织扩展的需要 风险性 二 组织结构与组织设计 2 三种最常用的组织结构形式 官僚结构其特点是 标准化 这是有的官僚结构组织的关键概念 职务专业化 制定非常正规的制度和规则 以职能部门划分工作任务

4、 集权式决策 管理幅度狭窄 通过命令链进行经营决策 维持日常的组织运营顺利进行 二 组织结构与组织设计 2 三种最常用的组织结构形式 官僚结构 优势 它能够高效地进行标准化活动操作 能实现规模经济 管理人员处理问题比较容易 因此可以节约成本 缺点 部门化导致了部门间冲突 对于变革的反应速度太慢 效率低 抑制了员工的创造性和积极性 趋势 把官僚结构分解成小型的 职能较少的官僚结构单位 这种单位一般拥有150 260个员工 每个单位有自己独立的经营宗旨和利润目标 二 组织结构与组织设计 2 三种最常用的组织结构形式 矩阵 动态 结构 矩阵结构是这两种部门化形式 职能部门化和产品部门化 的融合 矩阵

5、的结构最明显的特点是突破了控制统一性的框框 矩阵结构组织中的员工有两个上司 职能部门经理和产品项目经理 因此 其指挥链是双重 二 组织结构与组织设计 某企业组织架构举例 传统直线职能制结构 董事会 总经理 管理咨询机构 法律顾问机构 分管副总 分管副总 分管副总 财务部 电脑技术部 信息中心 营销策划部 研发中心 生产部 市场拓展部 营销业务部 总经理办 人力资源部 二 组织结构与组织设计 其它组织架构示意图A 矩阵式 工程部主任 项目A经理 项目 经理 项目 经理 项目 经理 原始设计负责人 机械工程师 水利工程师 电气工程师 冶金工程师 二 组织结构与组织设计 其它组织架构示意图B 扁平化

6、 总经理 A事业部 B事业部 C事业部 E事业部 D事业部 二 组织结构与组织设计 3 组织设计的九大原则 精简原则 管理层次和部门设计的合理性 权责对等原则 权力和责任是同一事务的两个方面 职权和职责必须对等 统一指挥原则 组织层次中任何一级只能接受一个上级的指挥 不得 政出多门 灵活性原则 静态组织结构与动态的环境相适应 二 组织结构与组织设计 3 组织设计的九大原则 效率效益原则 效率效益是组织结构的最根本的准则 效率是组织结构合理协调的标志 效益则是设置组织的目的 管理宽度原则 管理宽度的确定要因不同的组织与管理者及被管理者的具体情况而定 目标明确原则 任何一个组织都有其特定的目标 组

7、织结构是为实现组织目标而设置的 二 组织结构与组织设计 3 组织设计的九大原则 分工协作原则 组织目标的实现 要靠组织全体成员共同努力 分工就是规定各部门 各层次和成员的工作内容及范围 即明确干什么的问题 同时有分工就有协作 弹性原则 组织结构既要有相对的稳定性 又必须随组织内部和外部条件的变化而变化 二 组织结构与组织设计 4 划分部门的方法 根据活动的职能进行划分 根据产品类型进行划分 根据地域进行划分 根据生产流程进行划分 根据顾客的类型进行划分 两个倾向 以顾客为基础进行部门化 固化的职能性部门被工作团队所替代 二 组织结构与组织设计 4 划分部门的方法 决策层 高层管理 宏观思路 管

8、理层 执行层 发展战略 政策法规 基层管理 中层管理 现场管理 现场操作 客户服务 二 组织结构与组织设计 决策层 宏观思路 发展战略 政策法规 管理咨询机构 法律顾问机构 二 组织结构与组织设计 4 划分部门的方法 管理层 高层管理 中层管理 基层管理 职能管理部门 业务运营部门 二 组织结构与组织设计 4 划分部门的方法 执行层 现场管理 现场操作 客户服务 生产制造部门 市场营销部门 二 组织结构与组织设计 4 划分部门的方法 5 管理幅度和层次 1 管理幅度和层次的关系 管理幅度和管理层次的关系非常密切 具有反比例的数量关系 管理幅度增大 组织层次就会减少 管理幅度与管理层次之间相互制

9、约 其中管理幅度起主导作用 决定着管理层次 管理幅度具有限性 任何管理的知识 经验 能力 精力都是有限的 因而其能够管理的下属人员的数量是有限的 二 组织结构与组织设计 1 管理幅度和层次的关系 管理幅度具有限性 下级人员的素质和信息界限也对上级的管理幅度提出了限制 管理幅度制约管理层次的同时 管理层次也对管理幅度产生制约作用 2 管理幅度的设计 设计的原则 古典组织理论最早提出管理幅度原则 认为管理者不能无限制增加下属人数 一般5 6人为宜 二 组织结构与组织设计 1 工作分析 人力资源管理的基本工具在一个组织中 工作分析是确定完成各项工作所需技能 责任和知识的系统过程 它是一种重要而普遍的

10、人力资源管理技术 是人力资源管理的基本工具 三 常用的工作分析方法 1 工作分析 人力资源管理的基本工具 工作分析要解决以下6个重要问题 员工完成什么样的体力和脑力活动 为什么要完成此项工作 工作将在哪里完成 工作将在什么时候完成 员工如何完成此项工作 完成此项工作需要哪些条件 三 常用的工作分析方法 2 为什么要进行工作分析 在三种情形下才需要进行工作分析 当新组织建立 工作分析被首次引进时 当新的工作产生时 当工作由于新技术 新方法 新工艺或新系统的产生而发生重要变化时 三 常用的工作分析方法 2 为什么要进行工作分析 工作分析的用途 1 招聘甄选 2 挑选标准 3 挑选方法 4 培训开发

11、 5 培训需求 6 培训内容 7 培训评价 8 绩效评估 9 判断标准 10 评估方法 11 绩效期望 12 确定报酬 13 判断价值 14 薪金调节 15 绩效改进 16 绩效标准 17 员工惩戒 18 划分职责 19 员工申诉 20 安全健康 21 身体条件 22 危险来源 三 常用的工作分析方法 招聘 培训 工资 考评 职务说明书工作规范 问卷法访谈法 工作分析 应用 实例 wordfile 操作 信息源 3 工作分析模型 三 常用的工作分析方法 4 工作分析搜集几类信息 工作内容 工作背景 入职要求按层次划分 职能或职责 主要职责范围 任务 为完成某岗位的某项的职能时某个员工做什么 工

12、作行为 工作中的重要活动 但 不是具体的任务 子任务 在完成一项任务时 所执行的步骤 三 常用的工作分析方法 举例 人力资源经理 职能或职责 起草人力资源政策 实施人力资源管理日常工作 招聘 不断改进人力资源管理技术 任务 之一 招聘 分析招聘需求 拟定招聘计划 实施招聘 甄选及录用 子任务 实施招聘 拟定招聘广告内容 办理媒体和人才市场事务 汇总信息 为甄选作好准备 三 常用的工作分析方法 学员分组讨论本人的工作内容 包括 职能或职责 主要职责范围 分别列出 任务 为完成某岗位的某项的职能时某个员工做什么 工作行为 工作中的重要活动 但 不是具体的任务 子任务 在完成一项任务时 所执行的步骤

13、 三 常用的工作分析方法 5 搜集工作分析信息的方法 概述 访谈法 问卷法 观察法 现场工作日记 日志法 由谁来搜集工作分析信息 实际承担工作的人员 直接上级主管 人力资源管理专家 三 常用的工作分析方法 三种访谈法 对每人雇员进行个人访谈 对做同种工作的雇员群体进行的群体访谈 对完全了解分析工作的主管人员进行的主管人员访谈 三 常用的工作分析方法 访谈法的优点 适用 以确定工作任务和责任为目的的工作分析 发现 在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为 解释 工作分析的必要性及功能 释放 因受挫带来的不满 比较简单又十分迅速 访谈法的缺点 搜集上来的信息有可能是扭曲的 问 为什么 小组讨论 给

14、出原因 三 常用的工作分析方法 访谈准则 说明访谈的目的是什么 确认访谈合适工具 选择适当的回答者 控制访谈 使访谈朝着有效的方向进展 控制个人举止 行为等其他会影响结果的因素 记下意外的重要信息 尤其是正式访谈计划中没有想到的或新的信息 三 常用的工作分析方法 访谈准则 必须与主管密切合作 必须与被访谈者建立起融洽的关系 应当依照一张问卷或提纲来提问 按照任务的重要性大小和发生频率高低将它们一一列举出来 对访谈资料进行检查和核对 三 常用的工作分析方法 访谈法角色演练 用给出的访谈表 做角色演练 两个人一对 被访谈的职位 人力资源经理每人时间5分钟 尽量完成 5分钟后 交换角色 继续 三 常

15、用的工作分析方法 工作日志法 解读 图3 4 之二 工作日志法的优缺点优点 最接近实际 适合各种岗位 缺点 费时 所以成本较高 写工作日志的人可能会厌烦 写工作日志的时段选择很重要 三 常用的工作分析方法 观察法 学员现场演习 每对人相互注视对方30秒钟 把各自的观察写出来 共五条 内容 观察到的现象以及推断的结论 例如 现象 戴眼镜 结论 有学问 现象 身体很健壮 结论 经常锻炼身体现象 说话有礼貌 结论 很有教养 交换每个人写的内容 三 常用的工作分析方法 问卷法 让雇员通过填写问卷来描述其工作中所包括的任务和职责既有结构性问题 也有开放式的问题 问卷法优缺点 优点 问卷法是一种快速高效地

16、从一大群雇员中获取信息的方法 缺点 设计问卷则可能是一个需要花费较多而且耗费时间的工作 三 常用的工作分析方法 课后作业 问卷法实例分析 实例 操作 改造问卷 见图3 5 使它适应本公司的实际应用 同一个公司 或最相近的 的学员 安排在同一组 课上15 20分钟 课下完成 三 常用的工作分析方法 1 职务说明书的定义职务说明书是用文件形式来表达的工作分析的结果 基本内容包括工作描述和任职说明 工作描述一般用来表达工作内容 任务 职责 环境等 而任职者说明则用来表达任职者所需的资格要求 如技能 学历 训练 经验 体能等 四 职务说明书的建立 2 职务说明书的内容由基本资料 工作描述 任职资格说明 工作环境四大部分组成 基本资料 八项 工作名称 直接上级职位 所属部门 工资等级 工资水平 所辖人员 定员人数 工作性质 四 职务说明书的建立 2 职务说明书的内容 工作描述 六项 工作概要 工作性质 中心任务和责任 工作活动内容 基本内容 时间 权限 依据 工作职责 逐项列出任职者的工作职责 工作结果 应产生的结果 量化 工作关系 直属上司 下属 职位晋升转换 横向联系 工作人员运用的设备和信