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1、文化企业综合绩效评价 文化企业投入绩效评价方法的研究 【摘要】 文化企业投入绩效评价能够使经营者重视投入产出效果，在充分利用现有资源的基础上实现企业的良性稳步发展。文章从文化企业投入特点出发，对文化企业进行绩效评价选择EVA方法的原因进行了分析，认为文化企业投入绩效评价采用 EVA评价体系，与基于利润的企业绩效评价指标相比，能更准确地反映文化企业投入实际。 【关键词】 文化企业；EVA；投入绩效评价；权益成本；债务成本 文化企业投入绩效评价是从出资人角度，从资本增值这一目的出发，对企业资本投入产出状况进行评价，通过评价使投资者对企业发展情况有所了解，促使经营者更加注重投入产出效果，在充分利用现
2、有资源的基础上实现企业的良性稳步发展。对文化企业投入绩效评价研究，要综合考虑文化企业特征、影响绩效评价效果的因素等，选择适合的评价方法和评价标准，使评价结果尽可能客观准确。 一、文化企业投入特点 文化产业是一个特殊的、以生产精神产品为主的产业，包含众多的子行业，所以投入机制也有很大差别。对于具有强烈意识形态特征的文化产业，如出版、印刷、传媒等，我国注重国家引导扶持，鼓励利用资本市场进行资源配置，如上海东方明珠、无锡中视影视基地、湖南电广传媒、北京歌华有线等已经分别在境内股票市场挂牌，在较短的时间里融得了大量的资金。广东、上海等地运用市场机制，拓宽筹资渠道，通过土地批租、银行贷款、社会投入等方式
3、筹措资金，文化企业的国家扶持、资本经营特征明显。对于具有娱乐休闲性质的行业，一般以民营资本为主体，但民营文化企业由于发展时间较短，多数处于起步阶段，普遍存在规模小、经营范围窄等问题，而且由于资金不足、缺少抵押等原因，造成民营文化企业融资难。以天津市为例，86.5%的民营文化企业表示困扰企业发展的第一难题是融资困难，无法取得银行贷款。总体来看，无论哪种类型的文化企业，资本构成中权益资本都占有一定比重，债务资本比重较其它行业低。 二、文化企业投入绩效评价方法的选择 （一）传统投入绩效评价方法 传统的投入绩效衡量以会计利润为核心，主要评价指标有净利润、净资产收益率、经营现金流量等，其主要指标在一定程
4、度上能够反映企业一定时期的业绩。但某些财务业绩评价指标如每股收益（EPS）、投资收益率等在衡量企业市场价值方面具有主要缺陷，这些指标只确认和计量债权资本成本，过多关注企业的偿债能力，忽略了权益资本的机会成本。这种不计权益成本的现象会使企业管理者产生“资本免费”的错觉，从而不计成本随心所欲地使用权益资本，很少考虑投资的收益率是否会超过资本成本，从而使投入产出能力降低。篇二：企业绩效文化建设2 （一）科学培育企业文化，树立正确绩效观念 开放的企业文化建设离不开对学习和创新的持续倡导和支持，开放必然要求宽容地对待外来事物和新事物，要求企业员工要不断地学习新知识。不断更新企业思想观念，要持续地向学习型
5、组织转化。树立正确绩效观念，把绩效管理的注意力从具体的评估方法转移到文化层面上来，真正在企业内部构建绩效文化的氛围。通过广泛地宣传绩效管理的意义、作用和方法，使管理者与员工明白，绩效管理不是学生的考卷，它是一种管理理念、思想与哲学，它所包含的各种评估方法和配套的措施又是很好的管理工具，能帮助我们提高工作绩效和管理能力，最终受益的是企业和员工。企业应加强对绩效文化的培训与宣传，从而形成一个管理者与员工学绩效、懂绩效，自觉使用绩效管理工具，企业上下积极倡导绩效文化的氛围。 （二）完善各项规章制度，建立完整绩效系统 绩效制度与绩效文化是绩效管理的“两只手”，制度提供法理依据，这是保障；而文化重视对组
6、织成员的文化激励及导向作用，这是方向。制度与文化“刚”“柔”并用，缺一不可。绩效文化建设过程中须以制度为法理基础，通过制度建立企业整体以及员工个体遵循的行为规范，巩固及推进绩效价值理念，推进绩效文化的发展。 （三）建设企业与员工共同发展的氛围 企业应该根据新的形势和任务，结合广大员工利益，描绘企业的发展蓝图，提出中长期发展规划。企业的绩效文化应该能够带动员工树立与组织一致的目标，确定个体目标与企业发展的统一，总体目标和阶段性目标的统一，通过绩效管理和考核，促使员工达到自己的个人目标，为企业总体目标的实现打好基础，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的
7、价值观念和管理机制，从而产生合适的鼓励积极创造的工作环境，也会对企业的绩效产生强大的推动作用。在绩效考核中具体设定员工目标时，企业绩效文化建设的任务是引导员工认同企业理念，将个人抱负和企业发展前景有机结合，建立一种企业与员工共命运的文化氛围来促进绩效管理。 （四）使绩效为导向的企业文化深入人心 建设绩效文化氛围需要让绩效管理深入人心，从而全面促进企业发展。绩效管理中的具体制度在实施过程中要求各级主管人员应具备绩效管理的各项技能，如设定工作目标的技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等，因此，必须切实抓好这方面的培训和宣传。通过培训，使人本管理成为大家的共识，最大限度地发掘出企业中蕴含的丰
8、富的人力资源，达到绩效考核的预期目的；在宣传工作方面，企业应该设法利用各种渠道，持续地宣传绩效文化的各个方面，以此提高员工对绩效文化的认同度。 （五）重视绩效管理中的互动及反馈，建立员工绩效考核结果综合应用机制 企业对员工的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握目标实现中的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨绩效考核中存在的问题，从而帮助员工客观、有针对性地制定绩效改进计划，达到改进员工绩效、共同确定下一周期绩效的目标。管理者应当通过考核、反馈、职位述职等相关方式，在短时间内消除企业中的平均主义等思想。坚持务求实效
9、的原则，实行考评结果与员工薪酬相挂钩，并拓宽绩效考核结果应用范围。企业建立绩效文化需要建立绩效考核基础上的福利来支持。薪酬、晋升和奖励制度应体现公正合理的原则，注重引导员工的持续发展，并把薪金与个人发展空间、福利等结合起来对员工进行奖励。通过绩效管理使管理者更加清楚了解员工所掌握的知识、技能及不足，对其实施相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，以绩效薪酬作为浮动薪酬，力求构建以坚持创新、改造自我、追求卓越为内涵的企业绩效文化。 绩效文化已经逐渐受到接纳和重视，国内许多企业也在不断地改进自己的绩效管理水平，逐步建立起公司的绩效文化。企业应借鉴国外优秀公司的绩效文化，并与自身情况相结合，建立起更加
10、适合公司发展的文化，以不断增强自身的竞争力和整体实力。篇三：企业文化与绩效考核 二十一世纪是经济全球化的时代，也是企业正向着文化管理阶段迈进的时代。企业文化作为新的管理理论受到了我国管理理论界和企业界的广泛关注，同时，绩效管理作为人力资源管理的核心也受到管理者的广泛推崇。笔者认为，重新认识企业文化以及如何正确处理企业文化与绩效管理的关系，对企业管理者来讲具有非常现实的意义。 一、企业文化的本质 目前，由于我国市场经济体制建设时间较短，与市场经济相匹配的企业文化建设相对滞后，不少企业以市场经济文化为背景，以企业价值观为核心的企业文化尚不成熟，主要表现在：从企业文化的内涵上看，缺乏严格意义上的企业
11、价值观，企业核心理念尚未形成；从表现形式上看，注重公关形象的运作过程、目标和结果，但尚未形成良性循环；从企业文化结构上看，尚停留在表层和中间层，对企业文化的三个主要层次企业价值观、企业精神和企业形象之间还缺乏全面的考虑，没有形成一个整体。不少企业家对企业文化的认定上虽然认为越来越重要，但对其内涵却不十分清楚。 企业文化的实质就是企业的价值观，企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式，同时，他又以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来调控企业或员工行为，是企业成员为实现企业目标自觉地组成团结互助的整体。 美国学者埃德加沙因将企业文化划分为三个层次：第一层是外显的人
12、为事物，第二层是表层的价值观，第三层是核心的基本假设通过这个理论模型可以发现，企业文化的本质因素是存在于员工内心深处的基本假设，是基本假设决定了企业员工的行为。而目前公认的企业文化三层次中的理念层（以价值观为中心），则是企业文化本质的表现形式。企业文化作为一种管理思想是要预防企业在运行中面临的问题，弱化或消除企业运行中的障碍，减小管理中的不可预知性，也就是要最大可能地预测组织或个体行为以及行为所导致的最终结果。因此说，企业文化的核心是影响产生个体和组织行为的内在因素，即隐藏在个体和组织中的基本假设。 所以，企业建设企业文化的最终结果应该是在全体员工中形成相对统一的基本假设，在这个过程中，企业不
13、仅要提升和构建企业的理念体系，更重要的是将其转化为全体员工相对统一的基本假设，使员工在潜意识的行为过程中体现企业所倡导的价值观。这种价值观到基本假设的转变过程意味着价值观有很高的正确性和反映客观现实，在此条件下，员工才会忘掉自己对企业价值观的争论和反对，形成假设并进入无意识状态。在企业价值观没有转化为员工基本假设时，员工的行为也许会严重偏离企业价值观。因此可以说，表述了企业的价值观并不是形成了企业文化，我们还需关注文化及文化外的众多影响因素。 二、企业文化与绩效管理 企业文化对绩效管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的价值评价体系（绩效管理体系）、价值
14、分配体系来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程，因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。笔者在对绩效管理运行比较好的企业的研究中发现，他们的企业文化都无一例外的强调以下两点：一是绩效导向，二是无缝沟通。 （一）、塑造绩效导向的企业文化 为什么要强调绩效导向呢？一方面，我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业文化力就是一种“老好人”文化：大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，因此在考核时难免会造成情感上的主观评价，所作的考评必定是含糊混淆，无法对员工造成正面有效的引导作用。 另一方面，我国许多企业由于长期受计划经济的影响，
15、企业中形成了一种“重资历、轻能力”的文化。如果他是一名老员工，由于年龄和知识结构等各方面的原因导致绩效不佳，那么他的上级在考评时就要费一番思量了，但通常的结果都是“他是老员工，照顾点算了”。岂不知这对高绩效员工尤其是年轻员工的积极性造成了极大的伤害。一个真正有思想、有抱负的人才，肯定不愿意在这样的一个环境中工作。 以上两种文化在国有企业中尤其普遍，更值得我们注意的是这种现象在一些经历了第一次创业规模迅速扩大后的民营企业里也不鲜见。它导致的后果就是，多数员工认为考核不公平，他们的上级并没有真正客观准确地评价他们的绩效，而是在努力寻找平衡。 因此，一个企业要是绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必
16、须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇看成一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。 在这方面，联想给我们做出了榜样。联想的企业文化中有一条就是要求员工“踏踏实实工作，正正当当拿钱”，反映到具体的管理措施终究是用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭业绩说话。在人才的选拔和任用上，他们有一套规范的手段和流程。不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择，而是在对素质、能力综合评价的基础上，把合适的人放在合适的位置上。 联想有一套从战略目标到组织到岗位责任的可操作化要求，针对业绩管理制定出可衡量指标和激励机制，在赛马中识别好马。每个员工进入联想的时间可能有先后，学历也会有高低，但只要有能力，创造出了显著的业绩，都可以得到重用，都能够有所发展。
