《精编》零售企业薪酬管理具备六大特点

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1、 员工薪酬与激励制度设计 猎人与狗的故事 从前 有位猎人养了几条猎狗 他一直在想办法让它们抓更多的兔子 开始猎人规定 凡是能够在打猎中捉到几只兔子的 就可以得到几根骨头 捉不到的就没有吃 这一招果然有用 猎狗们纷纷去努力追兔子 因为谁都不愿意看着别人有骨头吃 自已没的吃 就这样过了一段时间 问题出现了 猎人发现猎狗捉到的都是小兔子 猎人经过思考后 决定不将分得骨头的数量与兔子数量挂钩 而是采用每过一段时间 就统计一次总重量 按照重量来奖罚 于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了 猎人很开心 但是过了一段时间 猎人发现猎狗们捉兔子的数量又少了 而且越有经验的猎狗捉兔子的数量下降得越厉害 于是猎人

2、去问猎狗 猎狗说 我们把最好的时间都奉献给了您 主人 但是我们随着时间的推移会老 当我们捉不动兔子的时候 您还会给我们骨头吃吗 猎人于是分析汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量 规定如果捉到的兔子超过了一定的数量 以后即使捉不到兔子 每顿饭也可以得到一定数量的骨头 猎狗们都很高兴 大家都努力去达到猎人规定的数量 一段时间后 终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量 这时 其中一只猎狗说 我们这么辛苦 这么努力 得到的仅是几根骨头 而我们捉的猎物已远远超过了这几根骨头 我们为什么不能给自己捉兔子呢 于是 有些猎狗就离开了猎人 自己捉兔子去了 1 怎样建立有效的绩效考核体系 2 怎样有效地激励和留住人才

3、3 怎样制定合理的员工薪酬体系 4 如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力 5 怎样建立高效灵活的业务流程 6 财务资源如何有效地配合企业高速发展 7 怎样有效地管理销售渠道 8 怎样有效地拓展新客户及留住老客户 9 如何利用信息技术创建企业的竞争优势 10 怎样使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮 困扰中国企业的10大管理难题 人力资本理论 360 薪酬 薪酬制度 薪酬体系设计 内容提要 人力资源系统 公平 具竞争力的薪资水准 公平 具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障 合理的薪资可使企业吸引到合格的员工 鼓励员工积极工作 提高技能 从而提升企业效率 赢得竞争优势 确定薪资水准

4、的两维准则 强 内部公平性 外部竞争性 高 低 外部竞争性 薪资调查 相对市场 薪资具有竞争力 内部公平性 薪资由岗位技能 责任及条件等因素界定 不同岗位薪资具可比性 薪资体系 薪资体系 以岗位确定薪资 薪资为区间薪资 依市场薪资水平 任职者技能 资历等因素调整 弱 人力资本理论 20世纪50 60年代初 美国著名经济学家舒尔茨 贝克尔创建主要观点 资本分两种 物质和人力资本人力资本对现代经济增长的贡献远大于物质成本人力资本是现代经济发展最重要的内生变量和决定性要素 人力资本的种类 用于医疗保健的投资用于在职培训的投资用于各种正规教育的投资用于成人教育的投资用于个人和家庭为寻找更好的就业机会而

5、进行流动的投资 具有激励作用的管理手段 目标管理行为校正员工参与 参与式管理 质量圈 员工持股计划浮动工资 计件工资 利润分成方案技能工资方案 灵活福利 股票期权 什么是360 薪酬 薪酬 经济性薪酬 非经济性薪酬 固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股 工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展 晋升机会能力提高职业安全 薪酬制度 目的 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性 吸引优秀人才对员工的贡献给予相应的回报 激励保留员工通过薪酬机制 将短 中 长期经济利益结合 促进公司与员工结成利益共同体关系原则 员工的职位等级 工作表现 劳动力市场状况 员工的潜力等是决定员工个人工资的

6、依据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据根据不同岗位的特点 制定不同的工资结构 以最大限度地激励员工的表现反对平均主义分配 工资分配适度向高职位 关键人才 市场供给短缺人才倾斜 好的薪酬管理具备六大特点 公平性竞争性激励性经济性合法性 薪酬体系设计的原则 薪酬管理流程图 制定本企业的薪酬原则与战略 工作分析 工作评价 厘定薪酬结构 市场薪酬调查 确定薪酬水平 薪酬评估与控制 职位分析 设计职级 职位对照表 按原职位进行职位分类 职位评值 员工薪酬表 薪酬政策曲线 职位性质分析 按职位评值分数进行职级 职位分类 职位描述职位情况调查根据职位等级 对不同性质的职位进行分类 根据

7、原公司职位情况 按职级 职位对照表进行职位分类 知识能力职责 按薪酬政策曲线制定根据职位评值结果及市场调查报告责任型职位研究型职位平衡型职位根据职位评值的结果 对职位进行分类 明确职位的需求与职责职级 职位对照表职位分类明细表职位评值记录职位评值汇总报告 薪酬控制表薪酬政策曲线职位性质分析原职级 职位对照表职级 职位分类明细表 现代企业薪酬设计的工作程序 薪资调查职位评价建立工资评级使用工资曲线调整工资率 工资率确定的五步骤 薪酬体系设计 3P M模型 职位 POSITION 工作绩效表现 PERFORMANCE 人 PEOPLE 市场 MARKET 战略导向的薪酬管理体系 薪酬设计 价值因素

8、分析四叶模型 薪酬结构体系 战略导向的结构化薪酬设计流程 市场定位确定 根据市场趋势职位特点确定 员工能力 绩效表现 经验等确定 RMB 1级 2级 3级 4级 职位等级 晋升幅度 一般10 20 如何制定薪资等级体系 市场薪酬情况统计分析 采用什么参数 市场的最高水平 100 市场的1 4高水平 75 市场的中值水平 50 市场的1 4低水平 25 市场的最低水平 1 与谁进行比较 相应的地区 相应的性质 相应的行业 相应的规模范围 相应的劳动总成本 相应的职位 原工资 市场工资比较曲线图 连续曲线型薪酬结构图 薪酬幅度的设计 30 00025 00020 00015 00010 0005

9、0000 123456789101112131415161718 薪酬 人民币 元 月 职级 职级 职位 工资控制表 该岗位所需能力该岗位被考核人所需水平现有水平产品知识44市场知识42财务知识31决策能力55谈判技能55变革管理52授权能力55带队伍能力52计划组织能力52 能力评估 职位评估 职务名称 人力资源部经理设立日期 业务单位 总部部门 职务代码 职责 参与公司重大事务 公司人力资源管理 管理人力资源部职责范围说明 人力资源部以管理总部及其直属单位人力资源为核心范围公司人力资源管理作为公司人力资源管理领域的直接行政主管及公司总经理 副总经理 其他部门经理与业务单位经理的人力资源顾问

10、 战略 制度与执行 根据公司战略 制定公司人力资源战略 主持拟订公司年度人力资源预算与计划 当出现其他业务变动时及时调整 并监督其实施 不断评估公司人力资源状况 找出同实现公司战略所需的人力资源之间的差距 规划弥补差距的人力资源开发方案 终审后负责实施 就具体的提案提供人力资源方面的建议定岗定编 制订定岗定编制度并监督其实施 根据终审的组织结构 主持拟订部门经理与业务单位经理以上人员的职务说明书 指导各级主管拟订内部组织结构 定员设计其下属的职务说明书 并参与初审招聘 主持拟订总部 管理处 养护中心招聘流程和相关管理制度及政策 终审后负责贯彻落实并监督其实施 参与以下二级人员 总部职能部门员工

11、及管理处科长 的招聘培训 主持拟订培训流程 建立公司培训体系 终审后负责贯彻落实 主持拟订公司年度 季度和月度培训预算与计划 并监督执行 主持设计针对公司战略需要的 别具一格的精英人才培养计划 终审后监督执行人员流动 晋升 制定政策 提供建议 对总部部门经理 管理处主任的流动 晋升提交总经理办公会议决定 对总部职能部门员工提出建议 初审并提交分管副总决定主持拟订公司薪资体系与福利政策 终审后监督执行 主持一年一度的人力资源市场薪资调查 并向总经理办公会汇报 参与招聘中高级经理时的薪资谈判 提供顾问意见 负责控制年度总体薪资预算绩效考评 主持拟订业绩考评流程制度 政策 终审后负责贯彻落实 协助各

12、级主管建立其下属的业绩考评指标 对副总 职能部门经理 管理处主任KPI主持拟订 并报总经理办公会议终审 指导职能部门经理 管理处主任拟订其下属KPI并初审 报分管副总终审 主持拟订公司绩效考评计划 汇集并分析考评结果并提供出对策建议 参与对下二级人员的绩效考评与奖惩决定管理人力资源部主持拟订人力资源部年度 季度 月度工作计划和费用预算 资金流计划 终审后负责执行主持拟订人力资源工作人员的职务说明书与绩效考评标准主持人力资源部的定岗定编 人员招聘 任免 培训计划绩效考评与奖惩决定参与公司重大事务参与公司三层面业务评估与战略规划参与拟定公司业务计划与预算 年 季 与现金流计划 月 其它完成常务副总

13、经理委托和自我发展的其它工作劳动合同管理 制订制度 文本 政策 处理总部及需要总部处理的劳动争议处理组织关系 向上 向常务副总经理汇报平行 与总部其他部门经理 管理处保持信息互通和协作关系向下 人力资源部人员各业务单位人力资源人员在业务上对他负责外部 同他的工作人员一道发展并管理同外部团体的关系人力资源中介机构 如猎头公司任职资格 由常务副总经理提名 总经理任命年龄 45岁以下教育背景 大学本科以上学历工作经验 5年以上大型企业人力资源管理经验技能 语言 计算机 熟练使用计算机要求 熟悉人力资源市场状况 熟悉劳动法规 人力资源部经理KPI 指标 5 4 3 1 权重 2 资料来源 总部人力资源

14、预算执行率 骨干人员流失率 部门预算执行率 人力资源部 计划财务部 计划财务部 5 10 15 10 招聘与挑选 20 以上 10 20 在规定的时间招聘到足够的骨干人员候选人 并能够为各个部门推荐较合适的候选人 能够招聘到候选人 但由于明显的客观原因导致在时间上不能满足要求 能够在最短的时间内为公司找到并选拔出足够数量和高素质的骨干人员候选人 在时间上较有效率 骨干人员候选人的数量和质量基本满足公司要求 由于主观原因不能为公司招聘到合适的候选人 致使公司出现严重人员短缺 接下页 骨干人员包括公司中高层经理以及关键技术人员等等 0 等于目标值 位于目标值 5 内 位于目标值 7 5 内 位于目

15、标值 10 内 位于目标值 10 以上 5 10 0 5 等于目标值 位于目标值 5 内 位于目标值 7 5 内 位于目标值 10 内 位于目标值 10 以上 包括总部人员薪资以及总部主持的集团范围内的人员培训与发展支出 按照公司制度对员工绩效进行公正评估 确保评估流程顺畅 并根据反馈结果积极提出战略性的评估制度创新 按照公司制度对员工绩效进行公正评估 确保评估流程顺畅 能根据反馈结果作出相应的改进建议 基本按照公司制度对员工绩效进行公正评估 并对考评结果进行追踪反馈 作出总结和一定的调整 按照公司制度对员工绩效进行公正评估 但不能根据反馈结果进行进一步行动 不能协调评估流程 对评估中出现的问

16、题不予理睬 5 4 2 1 3 培训与发展 根据公司战略制订详细的培训计划 并按计划付诸行动 受训人的技能和态度有了大幅度提升 根据公司战略制订较为详细的培训计划 并按计划付诸行动 受训人的技能和态度有了较为明显的提升 根据公司战略制订相应的培训计划 受训人的技能和态度有了一定的提升 能够根据公司战略制订培训计划 但不能取得预期效果 不能根据公司战略制订培训计划 而且计划往往流于形式 人员考评 指标 权重 资料来源 15 10 分管副总培训反馈资料 分管副总评估反馈资料 5 薪资设计与管理 根据公司战略设计高激励性的薪资系统 在日常薪资管理中完全按照国家法律法规办事 能够根据公司实际情况设计薪资系统 并能在日常薪资管理中确保不出现劳资纠纷 根据公司战略设计相应的薪资系统 在日常薪资管理中完全按照国家法律法规办事 分管副总 薪资系统不能适应公司要求而不进行调整 经常因管理不善而出现劳资纠纷 能够根据公司实际情况设计薪资系统 但日常薪资管理不力 有时出现劳资纠纷 接下页 5 4 2 1 3 指标 权重 资料来源 人员流动与晋升 组织各层级都具有合适的人员配备 具有良好的晋升 岗位轮换和淘汰