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1、第六讲企业绩效管理 基于战略的绩效管理系统构建 彭剑锋 中国企业最大的管理黑洞 绩效管理中国企业家的最大困惑 员工没有绩效执行力 课程目标 通过本课程的学习 要求学员了解绩效管理与企业战略的关系 掌握企业绩效管理系统构建的要素及关键业绩指标设计的程序与方法 懂得如何运用绩效管理推动企业绩效改进 学会承担绩效管理的责任 并对员工进行有效的绩效沟通与指导 以提高员工绩效执行力 第一单元 企业绩效管理思考的起点 战略性人力资源管理系统第二单元 企业绩效管理概述第三单元 公司总体绩效目标的制定与分解技术与方法 部门与员工绩效目标 第四单元 绩效过程管理 管理者的责任承担与经营检讨 第五单元 绩效考核的
2、面谈与沟通第六单元 绩效管理与员工能力建设 课程内容 第一单元企业绩效管理思考的起点 战略性人力资源管理系统 知识要点 战略 文化 组织与人力资源管理之间的关系 基于战略的企业人力资源运行系统 绩效管理体系与人力资源体系的关系关键概念 四大支柱 四大机制 六大体系 问题的提出 1企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力 企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递 但现实是 企业的战略一到执行就腿软 战略目标难以实现 原因在于 企业绩效管理与战略实践脱节 战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任 战略没有落地工具 同时也使绩效管理失去方向 出路 如何构建基于战略的绩效管理系统 如
3、何将战略目标转化为各层级员工的绩效责任 2企业绩效目标的执行力来源于企业的绩效导向文化 即企业所有工作必须都围绕着提高整体绩效展开 只有对公司整体绩效做出贡献 部门的工作才有意义 只有和公司的整体绩效建立联系 个人的工作才有价值 员工依赖于对企业绩效做出贡献赢得尊重 但现实是 绩效文化往往演化为一种功利文化 单一的绩效驱动导致员工追求短期利益 个人利益而忽视长期 整体利益 原因在于 员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱使和对惩罚的惧怕 企业绩效评价标准与企业文化理念背离 企业的核心价值观缺乏有效的传递系统 绩效管理缺乏文化的牵引 出路 如何将企业文化融入绩效考核体系之中 3绩效管理是人力资源管
4、理的核心 是人力资源管理决策的依据 晋升 薪酬 任职资格 调配 培训 但现实是 人力资源的管理决策主观随意性强 缺乏客观依据 员工不公平感增加 满意度降低 绩效执行能力不足 原因在于 绩效管理与人力资源其他职能管理脱节 绩效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接 不配套 出路 如何在机制 制度 流程 技术上将绩效管理与人力资源其他职能管理实现系统衔接 一思考人力资源管理的基本逻辑 战略 文化 组织与人力资源管理之间的关系 企业人力资源管理体系 责任体系 知道 必须做什么 价值体系 境界 整体价值性 基点 位势 企业 战略目标 人 绩效的人 重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点 它可
5、以带动80 企业人力资源目标的有效解决 二 寻找并突破 企业人力资源管理的关键点 关键点 价值观与战略目标牵引绩效责任体系能力建设 能力体系 有能力做 完成 支点 三绩效管理体系与人力资源体系的关系 绩效考核是人力资源管理决策的依据 讨论 为什么构建企业的绩效管理系统要以战略作为出发点 目前企业绩效管理所存在的主要问题是什么 感到最困惑的是什么 第二单元企业绩效管理概述 知识要点 绩效的含义 绩效考核与绩效管理 绩效管理的内容程序 绩效管理的作用关键概念 绩效 绩效考核 绩效管理 绩效管理程序 问题的提出 绩效管理是实现组织目标的管理过程 而不仅仅是一种事后结果评估 但现实是 管理者单纯依赖定
6、期的 既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导 这种只重结果不重过程的管理方式 不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工 原因 绩效 绩效考核与绩效管理概念混淆 企业没有构建有效的绩效管理系统 出路 构建基于战略的绩效管理系统 问题的提出 绩效管理者不仅仅是人力资源部门的责任 而是全体管理者及员工的责任 但现实是 管理者将绩效管理作为一种额外负担 不愿意承担责任 绩效管理仅仅成为人力资源部门的事情 由于管理者充当警察的角色 考核就是挑员工的毛病 因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突 出路 通过绩效管理循环系统 强化管理者的绩效责任意识及绩效管理能力 一 绩效的含义 1绩效的概念 绩效的一
7、般定义 绩效 Performance 也称为业绩 效绩 成效等 反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果 不同的企业对于绩效有不同的理解 绩效就是利润 绩效就是规模 绩效就是企业可持续发展的能力 对于个人的绩效评价也有不同的说法 绩效是个人工作的成果 绩效是个人工作的行为 绩效是个人表现出来的素质 结果论 过程论 潜能论之争1 结果论强调 绩效 结果 产出 或 目标实现度 表示绩效结果的概念 责任履行度 目标完成度 关键结果领域 KRA 产量 销量 利润等 问题绩效结果受诸多因素影响 并不一定是由员工的行为所产生的 工作执行者执行任务的机会也不平等 过分强调结果 导致追求短期效益 绩效管理
8、就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程 结果导向 强调结果 关注员工最终的业绩 而不论员工的素质和行为过程 2 行为论强调 绩效是一个实现目标 采取行动的过程 绩效 行为 绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为 包括正确做事的方式 方法 绩效可以定义为行为的同义词 它是人们实际的行为表现并能观察到 绩效包括在个体控制之下的 与目标相关的动作 无论这些动作是认知的 驱动的 精神运动的 还是人际间的 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式 方法 是员工行为规范化 职业化的过程 侧重于建立行为标准或规范 强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范 通
9、过员工行为与企业行为的比较和评估 推断出员工的工作绩效 基本假设 行为最终必然导致结果 只要控制了行为就能够控制结果 员工的行为标准或规范 还可以赋予企业文化的诉求 考核结果和行为的比较 实际收益 预期收益将个人潜力 能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去 评价历史的工具 而更在于关注未来适合知识性员工 创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才 3 潜能论 绩效 做了什么 能做什么 绩效考核的导向 原理上 绩效界定的三种主要观点 1 结果说 绩效是结果 results 2 行为说 绩效是行为 behavior 3 能力说 强调员工潜能与绩效的关系 competence 结果导向
10、Results orientedappraisal 技能导向Competency basedappraisal 如管理能力的主要维度战略意识工作驱动力人际能力与影响力说服能力领导能力团队精神与追随意识分析能力追求改进个人因素 绩效考核的导向 采用目标管理的方式 结果导向Results orientedappraisal 技能导向Competency basedappraisal 绩效考核的导向 适用于 企业中已经相当成熟的产业 对结果很容易测量的人员 如销售人员 适用于 企业中的新兴产业 业绩不容易衡量岗位的任职资格对专业技能有相当的要求 如研发人员 结果导向 行为导向 结果目标 What 行
11、为目标 How 绩效 绩效考核的导向 结果目标增加市场占有率相应的行为目标 Competency 客户服务超前创新积极主动灵活机动团队合作 4 全面绩效观点绩效是由人的潜能 素质 潜能发挥 行为 潜能发挥效果 结果 共同作用的过程 绩效的三个 什么 优秀绩效 潜能 能做什么 行为素质 如何做 结果 做到什么 优秀绩效如何产生 2绩效的 三纵三横 层次 组织整体绩效部门与团队绩效个体绩效 素质行为绩效 个人 团队 组织的绩效联动关系 1绩效考评与绩效管理 绩效考评是指一套正式的结构化的制度 用来衡量 评价并影响与员工工作有关的特性 行为和结果 考察员工的实际绩效 绩效管理是以这种绩效考评制度为基
12、础的人力资源管理的子系统 它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程 二绩效考评与绩效管理的含义 2以结果为导向绩效管理的概念 绩效管理是一个过程 即首先明确企业要做什么 目标和计划 然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测 构建指标与标准体系并进行监测 通过管理者与被管理者的互动沟通 将目标责任层层传递 辅导 沟通 发现做得好的 绩效考核 进行奖励 激励机制 使其继续保持 或者做得更好 能够完成更高的目标 更为重要的是 发现不好的地方 经营检讨 通过分析找到问题所在 进行改正 绩效改进 使得工作做得更好 这个过程就是绩效管理过程 企业为了完成这个管理过程 所构建起来的管理体系 就是绩效管理体
13、系 绩效管理的关键点目标与计划确定 依据组织战略目标要求 制定目标与计划 明确大家要做什么以及把事情做好的标准 考核表 辅导与沟通 管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识 并协助员工成功达成目标的管理方法 绩效管理是一个持续不断的交流过程 该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成 绩效承诺与沟通书 绩效评估 或称绩效考核 根据事先的指标约定 对大家的工作做一个客观的评判 绩效打分 定级 经营检讨 一起去分析问题的原因 制定工作改进措施 经营检讨会 激励和其他人力资源管理手段的应用 根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励 在内部形成一个公平的氛围和环境 从而凝聚员工 薪酬与
14、奖金 培训 调岗 解聘等 绩效管理循环系统 目标 计划 有关绩效管理需要强调的三点 绩效管理首先是管理 不是人力资源部的专利 涵盖管理的所有职能 计划 组织 领导 协调 控制 绩效管理是一个持续不断的交流过程 该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成 绩效管理不仅强调工作结果 而且重视达成目标的过程 绩效管理是一个循环过程 在这个过程中 它不仅强调达成绩效结果 更通过目标 辅导 评价 反馈 重视达成结果的过程 三 绩效管理的流程 计划准备阶段 辅导实施阶段 考评反馈阶段 总结阶段 应用开发阶段 绩效管理循环 实施 计划 绩效改进循环 辅导 检查 报酬 目标 辅导 检查 改进 程序模
15、型A 绩效计划阶段 绩效辅导阶段 绩效考核及反馈阶段 明确绩效考核目标 即绩效目标 衡量标准 设立监控点 信息收集及反馈渠道 考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果 找出差距 明确下阶段绩效目标和改进目标 绩效管理的三阶段 程序模型B麦肯锡典范业绩管理流程有4个主要步骤 工作 输出 5为什么建立和推广绩效管理体系 传递压力 聚焦集团目标 通过绩效管理系统 使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通 达成共识 层层分解 传递 引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献 强化责任 塑造职业行为 通过持续的绩效管理循环 使公司每个员工 特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任 按职
16、业化要求尽职尽责地完成任务 科学决策 提供公正待遇 即科学 公正地评价员工的绩效和贡献 为薪资调整 绩效薪资发放 职务晋升等人事决策提供依据 激发员工的士气 改进绩效 促进员工发展 通过员工绩效评价和沟通反馈 为员工的绩效改进 培训计划制定提供参照 同时强化各级管理者指导 教育 帮助 约束与激励下属的责任 不断提升员工的价值 最为根本的目的在于不断提升组织绩效 6绩效管理的责任承担 绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情 更重要的是企业各级部门 各级管理者及全体员工的责任 组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管 管理者为什么需要绩效管理 组织目标的牵引与传递 组织目标的分解与责任承担 沟通与授权 传达对员工的工作期望 各项工作的衡量标准以及工作权责 了解信息把握员工 工作计划和项目执行情况 员工状况 有效监控 及时发现问题并纠正绩效偏差 1 明确自己的绩效责任与目标 做什么 为什么做 结果是什么 2 参与目标 计划的制定 组织的要求 目标必须达成理由 3 寻求上司的支持与所需资源 责权 费用 工具 渠道等 4 及时获取评价 指导与认同 好不好 是否满意 如何改进偏离 5 获取解释的机会
