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1、 萨尔维森的多元化发展 克里斯琴萨尔维森有限公司在世纪年代建立于苏格兰。当时它的鼻祖挪威人克里斯琴萨尔维森离开其兄的船业代理公司，独立创办实业最初于年与其他人合作，后来他在年以自己的名字命名创办了一家股份制公司。前年合作期间，这家公司不仅在代理商业领域颇有成就而且在船运业、木材以及煤炭市场都具有举足轻重的影响。该公司也曾试图打入煤油炼制贸易市场，但最终以失败而告终。 世纪年代公司开始着手从事捕鲸业。在这前几年它曾是几家挪威捕鲸商在英国的代理机构，并在此行业中看到了发展机会。到世纪之交，该公司已成为几家大型捕鲸公司之一，北极和南极水域都有它的捕鲸船队，而且在南格鲁吉亚设有长期捕鲸站。在两次世界大
2、战期间其船队曾一度扩大规模，但由于第二次世界大战中几乎所有船只都被敌国击沉公司不得不另组船队。 第二次世界大战之后不久，公司便停止了木材、煤炭贸易，接着捕鲸业股市暴跌，当时的政治风暴也影响了这一行业。年代后期公司不得不放弃捕鲸业，将船队全数售出主要是卖给了日本人，并转移投资方向。世纪年代是现代萨尔维森集团形成并迅速向多元化经营发展的时期。 正是在这一多元化过程早期公司开始涉足深海渔业，组建了最早的海上速冻捕鱼船队进行鱼类加工、批发、并建了一座大型冷藏库，供公司在克林斯拜港区的渔业公司专用。 以此为基础萨尔维森打入迅速扩大的冷冻冷藏市场，成为塞恩斯伯里和马克思司班塞等顾客的供应商。然后它开始投资
3、食品加工厂和包装厂，并将业务范围扩大到欧洲和美国。尽管多元化经营听来合理但具体实施却困难重重。在此过程早期，公司曾由于亏损过重而不得不一度退出深海渔业，大幅度降低鱼类加工量，后来冒险投资新鲜食品批发却又失败。与此同时北海钻油船的经营情况也表明数年之内无利润可获。世纪年代早期公司进一步多样经营化，打入建房市场并迅速扩展，并于年地价暴跌之前购买了大片土地，银行在这片地产上积累了大笔债务。此时公司已初具规模并逐渐开始盈利。也是在这一时期，萨尔维森集团收购了一家砖瓦公司然后又进一步扩大，于年买下柯林斯，一家高质量的传统砖块手工制造商，主要经营房屋整修和宏伟建筑的建造。 年代早中期萨尔维森采取兼并和内部
4、发展双管齐下的方针，建立了海外实业体系，尤其是食品批发业。年它兼并了美国曼彻斯特制冷公司，又在欧洲大陆不断扩大经营。同时在英国国内它扩展冷冻冷藏食品批发公司进入相关非食品市场，进行承包批发并出租货仓。年萨尔维森的投资组合，又增添了重电力设备（便携式发电机）出租业务和一家生产经营石油污染控制设备的公司，该公司使北海石油业务又进一步扩大。 年对于萨尔维森集团意义重大。在此之前，它还只是英国几家最大的私营公司之一。萨尔维森决定这一年的夏季将公司上市。采取这一决策原因之一是由于股东的压力，他们希望自己的股票能形成一定市场；另一原因是证券市场持续看好。这家私营公司共有个股份持有人，其中是家族成员，另外包
5、括雇员、社会机构和苏格兰教堂（家族遗赠股份受益人）。股票发行所获增值资金，当时没有用于任何特别商业收购活动，按计划将用于公司自身发展需要。杰拉尔得艾里特先生，公司创始人的长孙继任董事长： “我们已建立了自己的实业。我们重视内部发展更甚于兼并扩张。” 股票上市非常成功。亿股以每股便士的价格投放于市场，使公司估价为亿英镑。发行共获溢值金额万，其中万将直接投资于公司，使公司现金资本绝对富足，并且有足够余力进一步发展投资项目或进行收购活动。巴雷西莱先生，公司的执行总经理说：“我们几乎在所经营的一切商业领域，都看到了美妙发展前景。”现代公司 年是公司的合并扩展时期。这一时期的特征是战略方向的巧妙转移，经
6、营结构的重组，以及明显战略前景的形成。 早期的捕鲸阶段奠定了现代公司的个性雏形，当时的创业者记住了每一个捕鲸工人及其家属的名字，以努力培养雇员与公司之间的亲密关系，这一点由公司对待雇员的方式和雇佣政策中可有所显示。 到年为止公司的经营范围如下；食物与相关非食物产品的温控储藏、加工和批发；便携式内燃动力发电机和变压器；北海钻油与生产；污染控制设备；高质量的饰面砖制造。整个公司共分为三个战略部门：批发部门、制造部门和专业设备出租部门。各个部门都有各自严格的经营结构。战术与结构 令创始人欣慰的是，大多数萨尔维森的营业公司都有共同的特征。它们都是资本密集型公司，技术性不强，一般都从事易于管理的基础商业
7、。几乎所有这些子公司都从事服务性行业，而且只要可能公司一般不投资生产。 尽管公司领导人宣称宁愿直接投资而不愿兼并扩张，但事实上它已形成了以兼并掠夺为战略手段，不断开拓放弃市场并转移战略方向的商业策略。用萨尔维森公司总经理巴雷西莱在年的发言说： “我们也曾失败过，比如捕鲸业但正如诺曼泰比先生所言，我们应该也已经有了自己的方向和体系，我们已经开始不断地尝试其他商业领域。” 尽管公司早期的一些投资活动确实得到成功，但其他一些投资方案的构思与战略决策的贯彻并不尽人意。克里斯琴萨尔维森试图开拓建房市场的计划便是一例。一系列错误的决策加上土地价值时升时降给公司留下大笔债务。尽管这种局面只是在年代初期短暂维
8、持，但在后期英国东南地区房地产市场繁荣之时，公司却因财力不足而坐失良机，最终不得不于年变卖分公司放弃建房市场，所得净现金万英镑全部投放于现有分公司。 该公司的此一战术由另一实例在美国的扩张计划中可见一斑。年代早期，公司兼并了美国西海岸的商业冷藏公司。其后于年进一步扩大美国实业，买下了加利福尼亚联合包装公司，该公司经营一家水果包装店以及零售点。为了保证这个投资项目能够盈利，克里斯琴萨尔维森买下加州联营农场的股份，这座农场的部分产品将送往克里斯琴萨尔维森的包装点。但这并没有给集团带来利润。要想获利需要精心费时的管理和大量的财力投资，而这是不可能的。基于此原因公司于年售出在加州的所有经营水果食品的子
9、公司，转而全力建设在美国的输送批发公司。 兼并被视作克里斯琴萨尔维森公司战术的重要一环，但很多收购方案规模适度，通常实施过程中没有引起公众混乱。据巴雷年记载他们更倾向于内部扩张和直接投资政策： “我们不做专买大公司的行当，尽管我们有此余力，但我们重投资甚于兼并，不愿做任何将改变公司风格的事。” 历年来克里斯琴萨尔维森运用大量资金进行国内投资、改良设备、投资新工厂、建造新仓库、并改革体制、以提高经营效率。由于公司力求地区上的扩张，同时越来越重视为英国和欧洲的零售商提供批发运输的中间运输公司，所以大部分的投资都投放于批发部门。 克里斯琴萨尔维森集团一直是跨国经营公司。放眼世界是其发展战略的基石，向
10、美国、欧洲大陆以及其他地方扩张对它来说是早有预谋。为了达到这一地区扩张，除了在国内投资之外公司在国外也采取了一系列行动：在法国、比利时、荷兰建立新基地，并向这些新市场延伸其经营模式，灌输运输和销售体系的专业性技术。它采用兼并方式阻止德国进入冷冻销售市场。并坚信：“总有一天，涉足整个欧洲市场将给我们带来巨大利益。”公司管理阶层认为，年的统一市场必将对食品销售有深刻影响，生产模式将愈来愈标准化，运输业的规章制度也将越来越统一。对于这些可能的趋势，公司认为尽管在许多欧洲市场上克里斯琴萨尔维森集团将面临强烈的地方竞争，但没有一个竞争者可以覆盖所有市场。萨尔维森的目的是建立商业网络，形成覆盖主要欧共体市
11、场的统一经营模式，而后进军前东盟国家。 到世纪年代，所有克里斯琴萨尔维森集团的实业除砖瓦制造公司之外都已是跨国公司。 年月是克里斯琴萨尔维森集团发展过程中的重要时期。巴雷萨尔维森多年合作的总经理退休，并由新任命的最高助理克立斯马司特博士代替。他是约克郡人，早期从事贝壳化学研究，后来在该公司工作多年，最后年任职前工业维修公司的总经理。接受任命几星期内，马司特开始审核萨尔维森的战术，卖掉阿伯丁的船业代理公司为公司净增资金万英镑；改革企业管理结构使其更为合理化，将个分部压缩为个。同时汇报制度也经过压缩更为精简。新的部门结构类似于一种传统的多级部门组织；马司特还成立个人的小型执行委员会，专门负责战术管
12、理。这样每个部门都对本部门活动承担更为直接的责任。 马司特对自己在萨尔维森推行的新举措明确解释如下： “我坚信要提高我们的盈利，不仅数量，而且质量，关键在于我们要全力投入行动，使自己处于真正的、可付诸实现的、并能持久的竞争优势。然后合理安排企业结构，使各部门界限分明、责任确定、使员工能在一致同意、相互交流的战略方针下自由发展各个分公司。” 年的结构重组，使批发部门的总部由爱丁堡迁到英国内陆，到年公司运转趋于灵敏，损益账上开始显示出预计的成本下跌。 公司的传统价值观将不会因马司特引进的新型战略方针而改变，尤其是其谨慎的财务管理和借款政策，换句话说就是如西莱领导时期一样，在马司特的领导下，将继续保
13、持“向支柱商业进行侵略性但有选择性的投资，以得到大笔的现金流转，同时又无须过度借贷”的方针。 马司特为克里斯琴萨尔维森集团铺设的战略前景并没有转换公司的基本价值取向。他很快便接受了公司的传统价值以及几十年发展起来的企业文化。他承认说： “所有公司都有自己的文化，这是为人们所重视并且作为一种财产来捍卫的。我们经营的是一个激烈竞争的世界且必须每年都达到利润增长，因此我们需要一种每个人都能理解接受的战略方针。” 马司特热切希望在克里斯琴萨尔维森集团内建立起一种明朗的共同文化，他承认这是一桩艰巨的任务。但他在年发动的多样化经营，有助于将企业文化引向他所推崇的模式责任明确，统一控制，同时保持严格的中央财
14、务政策。另外，各部门的经营方针也必须紧随整个集团的全面发展战略。 马司特的方针是，首先要明确整个集团的总体战略方针，并对各部门进行指导，使它们在整体规划下发展。 马司特对公司战略方针提出的理论简单明了： “我们既要运用技术管理又要运用市场管理，换句话说我们的管理方式应该灵活可变。企业文化之类的东西非常重要，但这些都仅仅只是基础，这就是我们企业的战术。” 这一观点很快便成为公司后来战术调整的指导原则。公司将这一理论引申为“军令状”，其部分引述如下： “我们的战术是以市场调控或技术优势为基础，集中全力于有限的一些行动，这些行动必须保证我们占据明显而持续的竞争优势，我们的投资须促进有机增长，使现金增
15、值，这样我们才有能力向发展中的市场投入高额资金。 我们的战术旨在保证高额利润不断增长，使股东、雇员以及我们赖以营业的社会获利。” 马司特十分重视人员培训，认为人力资源管理是实现战略目标的重要环节。萨尔维森集团年间的培训投资费用达万英镑。关于人力投资，马司特的观点非常明确： “我们花费大笔资金这是非常英明的用于培训人员。去年的培训费用翻了一番，这不是因为它使我们感觉良好，而是因为它确实能保证我们在将来立于有利之地。” 人力，特别是对于一家专营服务业的公司来说是成功的关键，就这个角度来说，公司的任务规划书亦从其他角度明确强调了培训投资。任何一家公司，若涉足于如此广泛的商业领域：砖瓦制造、蔬菜冷藏、动力工厂出租、北海钻油业以及中间批发商业，
