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1、薪酬 绩效管理培训 今日议题 薪酬管理绩效管理 调研 访谈中发现的主要问题 外部竞争性部分员工认为薪酬竞争力弱 对专业人才吸引力不足 内部公平性按 官衔 定薪酬 内部公平性欠佳 激励性尚未完全推行绩效薪酬 浮动比例欠标准 激励性弱 长期性需逐步实施中长期激励 加强对关键人才 的吸引和保留 关键人才 公司高管 稀缺且不易替换的关键人员 部份员工认为薪酬外部竞争性不强 对专业人才吸引力不足 内部访谈摘要 整体薪酬待遇偏低 重要工作岗位人员的工资水平调整不到位 专业技术人员的待遇不足够吸引 薪酬在杭州同行业中处于中等偏下水平 个人薪酬水平04年10月之前与杭州差得很多 10月后调整后接近平均水平 x
2、x薪酬水平是否具有竞争力 行业薪酬水平调查是薪酬竞争性分析和设计的基础 某手机分销企业市场薪酬调查举例 通过行业 区域市场薪酬数据收集 建立薪酬竞争性分析和设计的基础 薪酬竞争性现状分析 90P 75P 50P 25P XX客户薪酬水平 结论 关键职位薪酬低于市平均水平 市场竞争力弱 根据行业薪酬调查结果 进行薪酬竞争性分析 按 官衔 定薪酬 内部公平性欠佳 内部访谈摘要 各个部门的薪酬以搞平衡为主 房地产各部门应有区别 不应该一刀切 同一职级的薪酬标准都一样 这样可替代人员的工资偏高 不可替代的人才薪酬水平偏低 造成关键人才招不到 招来了也留不住 可替代的人赶不走 核心人员的薪酬水平应该提高
3、 普通员工很好招 但不可替代的人才薪酬水平偏低 很难招不到人 主要发现 内部公平性不佳根据 官位 付薪 同一职位层级 如工程部经理 行政部经理 财务部经理等的薪酬水平 一刀切 未能体现不同职位的价值差异未能有效区分难以替代人才和可替代人才 薪酬没有向难以替代的人才进行倾斜 民营企业国企化 注重人情 有平均主义的倾向 职位评估是真实反应职位价值的重要基础 衡量一个组织中不同职位之间相对价值 并在尽可能一致的条件下 系统地决定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程 职位评估的重点是 职位 而不是职位上的 人怎样 或 做得怎么样 评估后 总经理 总监 经理 总分数 岗位级别 职位
4、评估是确定职位薪酬的重要基础 汇报关系 岗位价值 岗位评估的作用 采用统一 客观的标准衡量所有职位 直观表现出职位重要性强调职位贡献 而不是头衔 有助于形成讲求实效的文化拓展了专业人员的发展空间 评估前 职务 影响 沟通 创新 知识 沟通 对象 创新 复杂性 知识 团队 应用范围 国际职位评估系统采用四因素 十维度进行评估 某房地产公司职位评估结果 城建公司职位评估结果 宏观了解岗位间的互相关系 根据职位评估结果和市场薪酬水平 设计薪酬竞争性定位 薪酬竞争性现状 调整后的薪酬竞争性 90P 75P 50P 25P XX客户薪酬水平 90P 75P 50P 25P XX客户调整后薪酬水平 薪酬竞
5、争性分析 关键职位薪酬低于市平均水平 市场竞争力弱 薪酬竞争性定位 普通职员 50p 60P关键员工 70P 80P核心层人员 90P 150 000100 00050 000 浮动幅度 薪酬曲线 根据薪酬定位设计职位薪酬标准 42 43 44 45 46 47 48 职级 薪酬 元 职级薪酬分位及特点 职级带宽 最高值 中位值 最低值 经验丰富 有机会可考虑提拔 有经验 业绩优异 能力达到岗位要求 有潜力 需要更多开发 新任职者 个人薪资在结构中的位置 45级 46级 最高值 最低值 中位值 红点 薪资超过最高值 X 绿点 薪资低于最低值 Y 如何处理超出职位薪酬范围的员工薪酬 产生的原因
6、任职期较长属于挖来的优秀人才上佳的业绩 处理方法 改变薪酬导向津贴 奖金一次性奖励 红点 新雇佣新晋升者 处于学习阶段薪资过低较差的业绩 正常 不调整提高至最低薪资点提高至最低薪酬点调换职位 绿点 尚未完全推行绩效薪酬 浮动比例欠标准 激励性弱 基本工资 岗位工资 福利 年终奖 不定 和半年奖 xx目前薪酬结构 浮动部分 固定部分 主要发现 绩效薪酬未能完全推行 激励性不足收入相对固化 激励的力度和及时性均不足薪酬与个人绩效表现挂钩不明显 不能促进员工主动提高个人绩效 浮动比例欠标准浮动比例 固定部分与浮动部分的比例 无明确标准 注 福利包括各类补贴和法定福利 职位弹性 职位影响 职位影响该职
7、位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例职位弹性职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效产出的可能差异职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例 象限 职位影响和职位弹性都大通常为管理系列 核心部门 较多承担关键绩效目标的部门 的关键职位等薪酬结构中绩效工资应该占较大比例 象限 职位弹性大 职位影响小通常为专业系列支持性职能部门 较少承担关键绩效目标的部门 的关键职位薪酬结构中绩效工资应该位置比例 象限 职位弹性和职位影响皆小通常为非核心部门的低层职位薪酬结构中绩效工资应该占最小 象限 职位弹性小而职位影响大通常为核心部门的一般职位薪酬结构中绩效工资应该位置比例
8、 浮动比例的设计需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素 70 60 30 40 80 20 确定原则 决策层 总裁班子和子公司总经理高层 集团总部中心总监 副总监 子公司副总经理中层 集团总部职能中心总监助理及经理和子公司副总及部门经理 含副职 操作层 主管及一般员工 固定工资与绩效工资比例 决策层 对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用 绩效工资比例应该较大高层职位 对集团及子公司业绩目标的实现起到重大作用 绩效工资比例应次之 中层职位及操作层职位 一般对区域业务单元或职能部门的部分指标负责 绩效工资比例过小 激励作用不明显 比例过大 员工稳定感减少 因此适宜采用相对较小的绩效薪酬比例
9、决策层 高层 中层及操作层 根据职位贡献和业务特点 明确职位绩效工资比例 需逐步实施中长期激励 加强对关键人才的吸引和保留 实施中长期激励的意义吸引 保留关键人才 企业长期价值的最大化 使关键人才能从股东的角度考虑问题 常见中长期激励方法 利润分享计划是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法 企业通常会在其税前利润中提取一小部分放在一个基金中 依据每一员工的基本薪资进行分配 利润分享计划通常一年实施一次在实际运用中 利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效 它的好处是 它将员工的利益在同一计划中体现 使全体员工都关注公司的利润 公司利润的大小直接影响员工的收益 股权类 期权类 股票期权是指在一定
10、时间内 以约定价格购买一定数量公司股份的权利 它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划股票期权的激励作用来自于这样的假定 即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响 而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素 利润分享类 稳定的核心团队 给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利公司有可能为雇员提供贷款 允许雇员分期返还为鼓励雇员购买公司股票 公司也许会提供购买股票的折扣 或给予相应的股票红利等奖励措施 中长期激励工具及特点 结合房地产行业特点和协信实际情况 建议采用利润分享方式实施中长期激励 根据分享的不同基数 利润分享主要有两种方式 如利润分享比例5 2004年0200
11、5年1540万元 5 77万元2006年2050万元 5 101万元 如超额利润分享比例20 时2004年50万元 20 10万元2005年525万元 20 105万元2006年425万元 20 85万元 单位 万元 凯捷认为 第一种方式与第二种方式相比 超额利润分享更能将中长期激励与核心员工团队的绩效紧密相关对计划预算的要求很高 方法一 以超额利润为基数提取 以多项目运作的房地产公司为例 方法二 以净利润为基数提取 举例 金地集团关键员工中长期激励方案 以超额利润为分享基础 03年房地产上市公司主要财务指标 一 适用范围城建公司 长信公司 二 前提条件每年12月前由决策委员会根据子公司历史业
12、绩 结合当期平均贷款利息和行业平均投资回报率 分别制定下年度净资产回报率底线值 若子公司年度净资产回报率低于底线值 则取消利润分享 二 分享对象子公司当年度净利润 利润按权责发生制核算 三 分配原则及方法根据职位重要性确定岗职分享比例 利润分享与个人年度业绩关联 个人利润分享额 当年度子公司净利润 岗职分享比例 个人绩效分配比例 绩效分配比例 根据个人年度绩效得分换算的薪酬分配比例 范围在0 120 之间 举例 某房地产开发类子公司利润分享方案要点 以净利润为分享基础 中长期激励针对的对象与份额的确定 激励对象 利润分享份额的确定 主要内容 集团高层领导 重要中层经理子公司总经理班子 核心技术
13、骨干由集团总裁办公会认定的其它关键员工队伍 注 参与中长期激励计划的必须是xx集团全职员工 根据公司股东的意愿确定利润分享的总比例在职位评估的基础上 以职位重要性为基础确定不同职位对应的利润分享比例 由xx高管层与凯捷共同讨论决定 举例 根据职位重要性确定岗位的利润分享比例 总分享比例 集团总部分享比例 子公司分享比例 项目团队分享比例 B C D A B C D 20 各层级中的分配关系 岗职分享比例确定方法 一般员工分享比例 参照一般员工历史奖金水平 设定集团和子公司一般员工总体的分享比例 高管团队分享比例以高管团队总分享比例为基础 将参与分享人员中职级最低者的倍乘数设定为1 每增加一个职
14、级 倍乘数增加0 5 以此计算各岗职分享比例 例 B 6 其中一般员工分享总比例为1 净利润5000万参与分享人员为 总裁1人 63级 副总裁3人 61级 总监6人 57级 则 5 4X 9X 6XX 0 26 总裁1 05 副总裁0 79 总监0 26 利润分享额度为 总裁53万 副总裁39万 总监13万 按照不同的层面采取不同的利润分享方式 房地产公司 在区域公司是单项目运作时 收益权分配以项目收益权为主 当进入多项目运作时 根据子公司当年的净利润指标或超额利润进行分配 比例由职位重要性决定 非房地产公司 根据子公司当年的净利润或超额利润进行分配 比例由职位重要性决定 收益权分享应以集团当
15、年的净利润 超额利润作为基础收益权分享比例由职位重要性决定 子公司 集团 项目公司 项目收益权分配 每年测算进行预分配 比例由职位重要性决定 直接面对主要管理团队 利润分享方式 利润分享方案以相当准确的项目预算和公司 集团预算作为基础 调整事项 预分配项目根据项目决算结果调整奖金库余额 意义 把一定数量的奖金保留在奖金库中 平滑项目或业绩风险 保留关键员工 采用奖金库方式支付利润分享 一 正常离职定义 劳动合同期满 不再续约的员工 退休 经营性裁员 死亡 伤残 支付方法 奖金库余额分三年按30 30 40 支付 二 非正常离职定义劳动合同期未满 员工主动离职 奖金库余额按X 分三年按30 30
16、 40 支付 三 开除奖金库没收 员工退出时奖金库支付原则 基本工资 浮动薪酬 奖金 福利 长期激励 关键因素 计算方法 可选择方案 职位在公司中的相对价值市场薪酬 根据职位价值 市场薪酬水平 浮动比例确定 领先策略适中策略滞后策略 职位在公司中的相对价值集体业绩个人业绩 浮动工资 目标奖金数量乘以业绩得分 佣金绩效奖金利润分享 国家政策公司规定 根据政府和公司具体规定 现金福利非现金福利 业绩对公司的重要程度 根据具体方案 股票期权股票模拟股票 总薪酬 全面薪酬由四个部份构成 具有竞争力的年收入规划和股权激励 是吸引并激励优秀人才的重要措施 年收入规划 确定依据 职位重要性 职位重要性外部薪酬水平浮动比例 影响因素 出勤 出勤 经营业绩 职位重要性国家和公司政策 个人绩效组织绩效 主要特点 法定福利 强制性 补充福利 个性化 体现合法性 固定收入每月支付体现薪酬保障性 实际收入与业绩关联体现薪酬激励性 回报期长长期保留 激励关键员工 整体薪酬 职位重要性外部薪酬水平浮动比例 核心员工 主要作用 激励 保障 今日议题 薪酬管理绩效管理 集团总部员工缺少考评指标 绩效管理流于
