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1、医学院EMBA人力资源管理讲义目录主讲:李茂雄教授第一篇 绪论第一讲 以成本导向取得优势第二篇 本论第二讲 人事制度与人力开发第三讲 人力资源管理艺术化第四讲 掌握新工作时代脉动第五讲 人力规划与工作设计第六讲 选才以取得优势先机第七讲 用才提升组织生产力第八讲 以组织建立共同愿景第一篇 绪论第一讲 以成本导向取得优势壹、 企业管理目的一、 提高效率投入(input)不变、产出(output)增加,或投入减少而产出不变。二、 降低成本劳费总成本不变而收护总数量增加,或收护总数不变而劳费总成本减低,或总成本及总收护数均不变、而品质提高致售货增加,则产品单位成本比例均降低。三、 争取利润利润为经营
2、成功之奖励,亏损为经营失败之惩罚。貳、 管理中的管理一、管理关键管理之五大功能为规划、组织、用人、领导、控制,用人则为一切管理之关键所在。二、成败所系 高素质的人力是企业赖以生存的重点,因为资金、设备、物料、管理,均有 赖人力资源发挥效果。三、 人力资源管理(Human Resource Management)是对人力资源的取得、开发、利用和保持等进行计划、组织和控制,使人力、 物力保持最佳效果,以充分发挥人的潜能,提高工作效率,实现组织目标的管 理活动。參、 成本领导策略(cost leadership strategy)一、成本领导策略 藉由有效的管理人力资源,以成本领导或产品差异化等方式
3、达成发展竞争优势 (competitive advantage)或较竞争者优越市场的目标。二、成本领导(cost leadership) 公司以其在资本和人力资源上的投资,藉由提供和竞争者相同的服务或产品, 但以较低代价生产,而获得竞争优势,赚得较高的利润。 三、产品差异化(product differentiation)创造品质较竞争者好的产品或服务,提供创新的产品或竞争者并未提供的服务,选择良好的地点使客户较容易接近,将产品促销或加以包装,以创造较高品质的质感等。 只要公司的客户乐意支付足以涵盖任何额外制造成本的费用,产品差异化将可创造出竞争优势。肆、 人力资本管理(Human Capit
4、al Management)一、人力五大成本:取得、维护、激励、发展、离退。二、人力是一项资产,而不仅是成本,要强化人力资本管理。三、员工薪资只是人力成本结构的一部份,企业还必须提供这些员工额外的维护费用,例如法定的劳健保费、退休金提拨、团保费等,属于保健因素的激励成本,也都是维护成本,这项成本约占取得成本的20至25。四、企业一旦取得了人力,除给予必要的维护并持续发展最适人力外,亦宜顾及员工本身心态。如果他觉得自己对公司付出的贡献大于公司给他的报酬,他会产生两种想法;继续留在公司但保留实力只做出他认为该做的事,否则提出辞呈 转西投效愿意提供更高报酬的竞争公司。因此当员工努力贡献能力以达成企业
5、经营目标时,公司应将达成目标的成果适度回馈给绩优员工,才能再激发员工作更多贡献,这是激励成本。这项成本,常被企业忽略,离职造成的损失成本,在某些高科技产业居然达到总人力成本的10至15左右。五、在追求目标的过程中,面对竞争激烈的产业环境,挑战愈来愈严苛,员工必须学习更多的知识与技能,才能面对多变的环境,故员工的知识与技能必须不断的更新、灌输与加强,这是人力发展成本,包含常见的教育训练。六、人力产能三大要素:知识、技能、动机,三者缺一不可。知识的功用在指引方向,教我们做对的事情;技能则教我们把事情做对,追求事半功倍;动机则用来激发人的冲劲,全力以赴迈向目标。员工绩效不佳,推究原因不外知识不足、技
6、能不熟、或意愿不高,人力资源管理主管有义务找出根本原因,营造一种全新制度或文化,诱发员工目标导向,自我管理的激励因子。学者指出,为衡量这三种人力产能要素,要符合简单、量化、有效的原则。例如用员工平均学历代表知识;技能则以工作年资计算;动机则以平均年龄及平均在职年资当做评量指针。七、平均年龄代表组织员工的世代价值观,不同世代的员工其价值观不一样,工作的动机也不一样,中年人的工作动机倾向稳定、保值,年轻人倾向先享受后付费;至于平均在职年资可以显示员工对公司的认同倾向。因此以平均年龄及平均在职年资当做动机评量指针有其参考价值。八、绩效乃人力产能与产出之间的平衡。取得成本及维护成本真正的目的应该是将这
7、些产能用出来,创造业绩达成经营目标。在确认人力产能、人力成本之后,可以将公司整年度的人力成本,分为五类按比例画成饼图,以看出公司目前的的人力资本结构,进而因应目前的总体、外部、内部环境加以调整,提升人力竞争优势,藉以获得最大的投资报酬。伍、 人力管理艺术如果要以人力资源管理取得优势竞争力,将成本导向与取得优势两者兼顾,必须将人力的取得、维护、激励、发展、离退等五大人力成本转化为资产。具体而言,选才以取得优势先机、用才提升组织生产力、激励士气俾胜任愉快、确保人力延续竞争力、管理发展维持高承诺等,乃是人力资产之所在。人力资源管理即系涵盖以成本导向取得优势、人事制度与人力开发、人力资源管理艺术化、掌
8、握新工作时代脉动、人力规划与工作研究、选才以取得优势先机、用才提升组织生产力、以组织建立共同愿景、调整职位使适才适所、激励士气俾胜任愉快、以考绩促进工作效率、待遇激励俾留住人才、退抚保险使戮力从公、纪律化塑造组织行为、确保人力延续竞争力、劳资和谐能共荣共生、发展人力维持高承诺、权变管理与策略经营等。参考文献:刘秀娟、汤志安译,人力资源管理,扬智,1998年10月初版,1999年3月初版二刷。王平心、杨敏,作业基础成本制计算对人力资源管理影响的探讨,管理会计第 60期,中华民国管理会计学会,91年7月15日出版。三、孙童培,如何评量合理的人力成本结构,管理杂志336期,2002年六月出版。附录:
9、之一:暖课小品 今天是本学期第一次上课,欢迎各位回到学校,也欢迎你(妳)修读我开授的人力资源管理课程。 人们请朋友餐叙时通常会先准备些清茶果汁小菜之类,一者客人急着赶来的路上想必已心躁口干,刚好适时解渴,二者也可在正餐上菜前的等待时刻填补空档。运动家在激烈运动前多半也先暖身,让身体各部位达到最佳待命状况,一如汽车和飞机暖车暖机一般。 担任大学教授转瞬三十余年,发现每次走进教室几乎难得看到学生们全员到齐的,老实说,身为教授的难免有些许挫折感。此时不外乎两种反应:其一,老师开始教训学生,说该来的为什么还没来之类的话,弄得师生都不高兴。此种反应对已经来的同学其实是不公平的,因为错的不是他们,为什么要
10、听训?更何况难道我们是不该来的?其二,如若立即上正课,又怕迟到的同学遗漏了什么,不如先聊些题外话吧。可是,如果老师聊起他上礼拜拔牙齿的经过,一聊半小时,好学生就会受不了,我担任主任秘书期间机械系学生就有多次此类书面反映。 凡事总有个解决方法,何不寻个平衡点,课前来些暖课小品。既是小品,不会太多,小菜一定不会取代正餐,清香淡茶也可增进食欲。所以各位同学修读我的课,会有几分钟的暖课小品,希望藉此谈些考试不会考、但也许对各位有点启发性的话。借用人力资源管理之激励理论来说,它不是维生素,但愿它是激励素。 第二篇 本论第二讲 人事制度与人力开发壹、 以制度管理人事 人力资源管理是从人事管理阶段演化而来,
11、而人事管理阶段略可分为三个时 代。一、产业革命时代(十九世纪末以前) 偏重强权与温情管理。二、科学管理时代(十九世纪末以后) 以劳动时间与工作方法科学化(F.W.Taylor)、动时研究(F.B.Gilbreth & L.M. Gilbreth)、工作简化(H.L.Gantt)、同时管理(management by synchronization, H.Ford)等学说为代表,重心在以系统化选才、报酬、考核、训练等制度激 发员工生产力。三、行为科学时代(1920年代以后) E.Mayo霍桑实验(Hawthorne experiment)结论着重以工作团体互动改善员工 生产力,如团队组成、奖金制
12、度及工作环境。K.Lewin则继续从事团体行为 及群已关系研究。嗣后的研究则以员工的需求及激励为主,而组织行为学者 对此一阶段之学术形成卓有贡献。貳、 以事业开发人力累积人事管理阶段的经验,使人力资源管理阶段更有弹性与创新。一、情境理论时代(1970年代以后) 将人力资源管理之运作转向情境研究,主张在不同情境下应有不同作法。从 而人力资源管理由传统人事管理加入新范畴,包括工业与组织心理学、组织 科学在内,劳工安全卫生与员工工作满足及绩效同受重视,且强调人力流动 均与工业关系、人力资源规划息息相关。由于面对员工、顾客、竞争者、技 术、价格等环境变量,着重更弹性的人力计画以弹性因应市场变化,摆脱固
13、 定人力成本不易掌握的缺点。二、策略管理时代(1980年代以后) 企业为提振国内外竞争优势,开始重视组织结构、策略、规模、文化、产品 生命周期及组织生命周期等对人力资源管理之影响及因应。今后人力资源管 理专业人员将更具挑战性,除须熟习从人事管理阶段到人力资源管理阶段的 各项学理与技术外,亦须顾及国际人才供需、企业道德、生态环境等课题。 策略性人力资源管理便是在人力资源管理采策略化取向,俾增进组织团队之 绩效、创新及变革能力。 參、 人的事与人的情一、人事管理(Personnel Management) 基础:罗致人才、重视人性、依循制度 。 观点:才干至上、客观公平。 作法:人群关系、激励士气
14、。 学理:学术、艺术。 重点:事(才干、人性、制度)。 二、人情管理(Personal Management) 基础:聚合奴才、重视人情、凭借关系。 观点:恩惠至上、主观自私。 作法:人际关系、钻营取巧。 学理:谋术、权术。 重点:情(恩惠、人情、关系)。肆、 人力成本与资产一、人事管理(Personnel Management) 导向:人才、成果、科学 组织:部门分工 对象:管理员工 取向:员工为成本负担 角色:例行制度 重点:偏向静态绩效考核 二、人力资源管理(Human Resource Management) 导向:事业、过程、艺术 组织:团队整合 对象:管理劳资双方 取向:员工为兴利资源 角色:任务挑战 重点:偏向动态人力开发伍、 环境与人力资源外在环境 国外内竞争环境、劳动力变迁(人力高龄化、教育水准提升、女性人力增加、 工作价值观、多元化劳工)、工作技能需求改变、组织变革(重视全球