《精编》日化行业之薪酬管理与生产管理

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1、ProductionandOperationsManagement Dr DebiCAOTokyoInstituteofTechnology SelfIntroduction Name DebiCAO 曹德弼 Affiliation TokyoInstituteofTechnologyWorkingExperiences 考勤与考核 考勤2 3以上出席 签名考勤考核考试 4月21日 提问提问随时 双向 纸条 Syllabus NatureandContextofOperationsManagementDemandForecastingInventoryControlLogisticsManag

2、ingsupplychainRevisingthesystemProductdesignandprocessselectionDesignofFacilitiesandJobsITandfuturemanufacturingsystem NatureandContextofOperationsManagement IntroductionHistoryCompetitiveness Introduction ExamplesTransportationproblemFailureprobabilityproblemLoadingproblemOilcanproblemBallsearching

3、problem 泰勒的研究结果纯劳动时间 42 休息时间 58 走动 休息时间 工作1小时休息15分钟 OperationsManagement OptimalcontrolorientedTimeconstraintsCreative ScientificworksManagementtrainingIndustrialtrainingOMtraining History TaylorSystemFordSystemGMSystemToyotaProductionSystemLeanManufacturingSystem History TaylorSystemFactoryManageme

4、ntSalaryandlabormanagement工人和资本家的对立怠工蔓延 工作效率低下成为生产与运作管理的主要问题日薪制 计件工资制 日薪制 所谓 日薪制 是把工人分为几个等级 同一个等级内的工人享受同额日新的方法 这种方法的毛病在于 驱使同一等级的工人在一起工作的时候 尽可能少工作但又不至于丢掉饭碗 导致生产效率低下 另一方面 为了提高日薪 同一等级内的所有工人非常容易团结起来 经常产生劳资纠纷 计件工资制 计件工资制 是把成品生产分为零部件加工 组装等细小的具体的工作 计算每一个具体工作产量的单价 按照产量支付工资的方法 可是 由于学习曲线的效果 重复同样的动作的过程中提高了单位工作

5、时间的产量 资本家为了取得更多的利润就单方面地降低单价 伤害了工人的积极性 导致工人不再提高效率 测定单位产品生产时间的时候故意放慢速度 加深了劳资双方的互相不信任 仍然没有解决不断提高生产效率的问题和劳资纠纷的问题 所得分配法 后来有人提出了 所得分配法 事先制定提高效率而带来的 所得 的分配比例 这一方法部分地解决了生产效率进步的问题 但是 制定一天需要完成的定额的时候 仍然使用日薪制 没有根本解决决定基础工资时的怠工和劳资对立 借泰勒的话来讲 既没有吸引一流工人的魅力 又没有启发落后工人的动力 累进日薪制 泰勒指出利用科学的方法确定工作的单价是提高生产效率和解决劳资纠纷的先决条件 在确定

6、单价的时候 应该把工作分为更加细致的动作 以防怠工 最后 累加各个细致动作的时间来算出一个工作的时间 并算出单价 泰勒根据产品质量设定了两种不同的单价 如果完成一天的定额的同时保证所定的质量的话 对超额的部分给予较高的单价 如果不能保证质量的话 对超额的部分给予较低的单价 如果完不成定额的话 降低基本工资 泰勒把这个制度叫做 累进日薪制 1895 后来泰勒对此加以改进的同时 增加了工厂管理的诸机能 1903年作为 工厂管理法 出版问世 泰勒指出了两种不同的怠工 1 向往舒服的本能带来 自然怠工 2 二是比较与别人的利害关系的 计划怠工 在日薪制的条件下会产生 自然怠工 在计件工资制的条件下会产

7、生 计划怠工 解决问题的方法 1 首先科学地算出一天应完成的工作量 task 并在此基础上实行计件工资 2 泰勒强调了管理和硬技术一样能够给企业创造效益 并首次提出 管理也是技术 的观点 自然怠工与计划怠工 时间研究 单位时间研究的目的是除掉怠工的影响 是通过正确测算单位工作所花费的时间来决定合理的单价 为了做时间研究要把工作进行分类 制定测量方法 决定分析方法 要做细致周密的研究计划 同时 如果在时间测量中不能得到工人的理解的话往往不能顺利进行 即使能够得到工人的理解 下面还要设计记录格式 记录顺序 记录次数 测试条件等 需要做很多工作 泰勒 工厂管理法 中提供了他所设计的时间研究的记录表格

8、 记录表格的使用方法 结果的统计方法 综合要素作业的计算公式 测试条件的记录方式 研究结果的处理方法 被测试工人的选择方法 要素作业的细分化程度等 各种时间研究上不可缺少的技术与技巧 在利用测试结果来制定小时单价之后 泰勒留意到个人之间的学习能力的差异 对不同的工人设定了不同的学习期间和正式使用日期 废铁搬运作业研究 贝斯乐赫姆钢铁公司的工人每天平均搬运12 5吨的废铁 工人每天获得1 15美元 相当于0 092美元搬运1吨 工人在拿着废铁静止不动的时候也要付出体力 在长时间工作时需要恢复体力泰勒提出了拎起废铁以及搬运到列车的时候尽可能快走 而空手回来时尽可能慢走 以此恢复体力 为下一个搬运作

9、准备 每次搬运量太重的话 生理上超过极限工人就会累的更快 太轻的话1天的工作量又完成不了 可能存在最佳的1次搬运重量 另一方面 空手回来时速度太快的话肌体不能得到充分休息 也很块累的无法工作 如果速度太慢 肌体得到充分休息 而1天的工作量又受到影响 通过实验 泰勒找出了最佳的1次搬运重量 回来的时间 以及休息的间隔时间和长短 在最佳方案条件下 净搬运时间只有整个工作时间的42 而空手回来的时间占总时间的58 而且要在搬运10块到20块废铁之后要休息一会儿 搬运量因人而异 要量力而行 利用泰勒的最佳方案之后 贝斯乐赫姆钢铁公司的工人在不增加肉体疲劳的条件下 每天搬运47 5吨的废铁 工人赚得1

10、85美元 增加收入60 而公司为多搬运的30吨仅仅支付0 7美元 相当于花0 023美元搬运1吨废铁 边际价格 装卸作业的研究 在用铁锹装卸货物时 在各种各样的条件下进行实验 发现当一铁锹的重量为21磅时人体的疲劳最小 于是 泰勒给每个工人配备了不同大小的铁锹 当装卸铁矿石的时候使用小的铁锹 当装卸煤灰的时候使用大铁锹 使得每一次铁锹上装的重量达到21磅 后来 泰勒设计了各种不同的铁锹 使得工作效率大大提高 装卸煤炭的量从一天16吨提高到59吨 工人的平均工资增加到1 88美元 公司的装卸单价也从0 072美元1吨降到0 033美元1吨 砌墙作业的研究 砌墙的位置 放灰浆箱子的位置 砖头堆积的

11、位置 以及砌墙工人站的位置对工作效率产生很大影响首先 在离砌墙工人不远的地方设置了高度能调节的台子 助手事先把砖头码在台子上 以便砌墙工人不弯腰也可以拿到砖头 这是设备的研究 其次 调节灰浆的水分 使灰浆自然流入砖缝 减少砌墙工人的多余的动作 这是材料的研究 再次 设计砌墙工人的合理的动作 左手和右手并列使用 这是动作研究 砌墙作业的研究是年轻的时候曾经做过砌墙工人的吉尔布乐斯完成的 他通过仔细的分析和研究 把砌墙的18个动作简化 取消和合并 到5个动作 工作效率从1个小时砌120块提高到1小时砌350块 轴承球检查作业的研究 把工作改进分成确保质量阶段和增加产量的两个阶段 在确保质量阶段 让

12、车间主任在生产线上混入含有不合格品的轴承球的箱子 以一定比率混合合格品和不合格品 来测定每个女工的检查质量 事先告诉女工 要在检查线上混入质量测试箱子 但不让女工知道那个箱子是测试箱子 这样女工们每天都很认真地检查每一个箱子 等实行一短时间 女工们习惯于这种工作之后 开始增加产量的阶段 检查工作是非常废神的工作 女工们当工作1个半小时的时候 注意力开始散慢 工作效率底下 出错率升高 于是 决定增加女工们的休息次数 每1小时休息10分钟 使得女工们得神经得到休息 恢复精神疲劳 结果 女工们的工作时间缩短2小时 工资却提高1倍 并在提高检查质量的同时提高检查效率3 4倍 金属加工作业的研究 在金属

13、加工作业的研究的时候 选择了12个环境变量 1 加工对象 金属 的硬度 2 刀具材料的化学成分和热处理方法 3 切削的厚度 4 刀具的刃的形状 5 冷却液体的种类 油 水 6 切削深度 7 持续加工的时间 8 切削工具的切入角度和退出角度 9 影响抖动的加工对象和刀具的弹性 10 需要加工的铸件或锻造件的直径 11 切削时刀具端点所受的压力 12 机器的牵引力和速度 泰勒在25年时间内花20万美元来进行大量的实验 收集了12个环境变量与下列两个动作之间的关系 1 机器的转动速度 2 加工时进刀具的速度之间的关系式并把计算两个动作的方法集成在一个计算尺上 使得一个新的工人也能够利用此计算尺实现与

14、有几十年工作经验的老工人相同的效率和工作质量 泰勒的科学管理法的精髓 科学的方法来制定定额科学的含意 优化排除个人感情因数细致的管理客观数据生理学统计学等数学方法实验 simulation 劳资之间的Win Win关系改革中的Communication工人 管理人 资本家 福特生产方式 亨力 福特于 年创立了福特汽车公司福特认为妨碍汽车生产效率的主要原因是 汽车本身复杂的设计 共同零部件的缺乏 以及技术工人之间存在的差异3S标准化 standardization 单纯化 simplification 专门化 specialization 完全的互换与兼容 福特首先提出的目标 就是把同一种类的不

15、同汽车的零部件的生产进行标准化 这就使得汽车的零部件都能够做到完全的互换与兼容 他们还对发动机块的单体铸造方法 以及热处理后高硬度的材料的加工技术的发明也提出了标准化的设想 到 年他们最初提出的标准化生产的目标得到了实现 福特公司同一种类汽车零部件之间做到了完全的互换与兼容 根据这样的生产方式 福特公司减少了由于调整零部件而造成的工作上的浪费 福特公司的生产效率得到了显著的提高 零部件的简单化设计 对产品实行简单化的改良是从产品的设计阶段开始的 他们提出的方案是 尽可能地把零部件的构造和形状的设计简单明了化 这样的话 零部件的安装过程变的简单起来 即便不是熟练的技工 即便是文化层次很低的外来移

16、民 钟点工 也能够很快就熟练地掌握好汽车零部件的安装工作 专业化 专业化就是把汽车生产的整个工作过程进行细分工 然后再把这种细分工后的工作环节逐项分配到每个工人身上 使得每人只是固定负责整个工作环节中的一环或是两环 同时为了减少重复搬运与作业的浪费 还特别设置了装卸部门 专门负责搬运工作 结果 每个人的工作周期由原来的514分缩短到现在的2 3分 通过这样的调整 不仅大大地提高了生产速度 而且排除了工作中一些不必要的浪费 从而使得生产效率发生了实质性的转变 底特律工厂的传送带生产线 这些3 革新的最终成果 就是把传送带生产线引进到1913年新建的底特律的山地工厂中 用于引进传送带生产线的 美元的投资 由于零部件库存的减少以及与手工作业相比成倍提高的生产效率 使得公司很快就收回了投资的成本 到了 年 型福特的产成本降低到了 年刚开始生产时的三分之一 年的汽车生产量达到了 万台 汽车一下子成了一种大众化的商品 装配车间手工生产法与批量生产法的比较 1913对1914 装配所需时间后期手工作业批量生产法降低率 单位 分 1913年秋 1914年春 引擎 磁铁发电机 车轴 成品装配 投资与企业