《精编》论以客户感知价值为目的的投标工作指引

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1、以客户感知价值为目的的投标工作指引 世联顾问业务中心知识管理部 2008 11 投标关键词 投标过程即是传递世联价值 建立世联标准的过程 投标要秉承从项目思维到客户思维的转变 专业和技术是手段 客户的感知和认知更重要 投标六大核心问题解决方案 如何建立世联标准 如何确定致胜的投标策略 如何提供打动开发商的技术方案 如何保证应标汇报效果好 如何提高商务应对技巧 提升投标成功率的相关技巧 如何建立世联标准 全程规范 严格按甲方标书规定的流程和节点执行 不犯低级错误 一份正式应标回函 体现对甲方的尊重和对投标工作的重视 一次认真专业的实地踏勘 做足功课有备而去 看地前了解相关信息 一份能带给甲方利益

2、的有高度和与众不同的项目技术解决方案 应标时规范 专业 配合默契的团队 汇报精彩 沉着答疑 投标后主动邀请甲方考察世联案例 勤沟通 忌不再联系 规范 专业 高标准的应标流程 如何确定致胜的投标策略 若已知只是陪标 则可置之死地而后生 技术和态度均可强势 应标前已清楚仅是陪标 因此应标时应强势 尤其是与技术相关的均要强势 技术谈讨时也可强势 要给对方留下强烈印象 为以后合作做铺垫 若合作的可能性较大 则要得饶人处且饶人 扩大包容性 减少对立面 若世联作为甲方主要邀标对象 与世联合作的可能性较大 首先要重视 应标时应安排相应级别领导出席 不能因为级别不对等最后影响合作其次在应标现场沟通时最好能温合

3、 不能与甲方决策群体中任何一方产生冲突 让对方成为反对世联的一方 最终影响合作最后要了解清楚甲方对项目的大概想法 提方案时大方向不能与甲方差异太大 方案的包容性要强 即使与甲方不同也只是技术细节 否则影响合作 投标非汇报 不要致力于把报告写得如何好 而是把最好的一面展现出来 如何确定致胜的投标策略 在甲方内部建立内线 知己知彼 及时获取相关信息以调整投标策略 根据甲方特点确定不同的投标策略 保证技术方案能体现世联专业 高度和全国视野 不能在技术上让甲方有疑惑 必须提供世联异地项目的保障体系 杜绝甲方的后顾之忧 投标非汇报 不要致力于把报告写得如何好 而是把最好的一面展现出来 关注经验 重点分享

4、世联成功操作案例及原甲方的反馈和评价关注人员 成功执行项目的团队出场 并配备甲方感兴趣的团队关注重视度 领导出席 流程执行严谨 勤沟通 投标报告装订精美关注执行 除高度和视野外 要给出具体执行方案 不能让甲方产生缺少实操性而影响合作 如何提供打动开发商的技术方案 不走寻常路 拒绝提供别人也能给出的方案 方案必须有高度 有思想 分析竞争对手 必须提供和对手差异化的解决方案 对项目本身 最好能提供解决方案 或提出问题及解决问题的方向 方案立意必须有高度 不仅从项目考虑更要从企业层面考虑 观点凝炼 表现力强 表达方式丰富灵活 对开发商关注问题必须有详细阐述 达到客户预期或有意外惊喜 尽量问题导向式

5、拒绝平铺直叙 如何保证应标汇报效果好 专业展示 沉着答疑 随机应变 应标团队职业化的着装 谈吐和举止 不要沉浸在自己的思路中 根据甲方兴趣随时调整汇报方式和重点 团队汇报 答疑 记录 观察等角色分工明确 配合默契 团队事前观点达成一致 绝不能出现内部意见不统一 现场答疑方式成熟 发现决策者 尽量争取同盟 不应陷入无意义的争论中 也不要陷入甲方内部的分歧中 答疑人员要有分工 不同层面问题应由不同人员负责 如何提高商务应对技巧 专业技术可强势 但做人宜低调 沟通方式上放低姿态 扩大包容性 不能树立无意义的对手 不是所有问题都要在现场给出直接答案 回答需要技巧 在技术层面可交流 委婉的表达观点 不宜

6、直接PK 关键推动客户与你达成共识 切忌与客户起冲突 一个问题的解决方案可以多种 答案不合适容易被人质疑 对于短时间内展示自己形象是非常不利的 因此面对难回答问题 有以下几种方式 将客户问题纳入自己的大系统中 系统回答 而非具体点式问题回答绕着回答问题 不直接冲着目标 不直接告诉他解决办法多讲规律性的东西 降低他们试错成本讲其他相关行业或有类似行业的处理方式 应标现场要讲自己有把握的内容 有错误或别人有质疑的最好不讲 应标时不要陷入甲方内部或其他公司的意见分歧中 提升投标成功率的相关技巧 提前确定报告重点和工作方式 确定项目关键结论充分利用公司平台资源 调用公司过往项目经验总结 快速提炼观点

7、尽量让熟手来快速整合报告投标报告不求最全 但求重点突出 一针见血 引起开发商关注若讲标顺序靠后 准备影像资料调动现场气氛 或者报告开始用一些案例或小故事吸引注意力 以引发听众对报告的兴趣重视答疑 即使投标报告写得好 但若现场答问不成熟也会影响合作 因此答疑要有分工 并提前就可能提到的问题做准备无论汇报效果如何 应标会后就现场没能直接回答的问题应该再做进一步的回复 提升甲方好感 与投标相关的问题 度的把握 之前提方案不能太绝对 也不要提实现可能性太小的方案 即使有特别创新想法 但也要讲清前提和适用条件 保持弹性多为开发商着想 告诉甲方从企业利益考虑 在实际市调之后方案不合适 让甲方理解 不能为坚

8、持方面而坚持 置甲方利益于不顾正式做项目期间 通过技巧找台阶下 或者调动高层做沟通 铺垫 在理想和现实之间找一个通道 慢慢消磨开发商锐气 投标成功后 发现在执行项目时 不能像之前说的那样解决问题 怎么办 顾问项目多为异地 短时间要完成 可不完全按甲方要求写 一般按世联理解从更高立意从大方向等方面就项目提方案即可 但需做好以下工作 提前告诉甲方世联提案的方式 获得甲方理解和许可如果甲方要求必须有关于项目更实际的操作性 最好问清楚甲方在操作中对哪方面最感兴趣 就其最感兴趣或最看重的方面给出操作细节 甲方招标书要求内容很多 是否全部在投标报告中体现 投标中客户对世联的评价 投标中标时客户的评价 世联

9、准确理解项目 理解客户的需求及项目的目标 能把老总想要的清楚了解 市场分析 客户分析到位 有观点支撑 展示世联的经典案例投标不中时客户的评价 世联的态度不够端正 技术层面 利益高 观点新颖 但缺乏实操性 开发商更关注微观执行感情层面 高层领导没有级别对等参加 投标沉淀二大动作 投标背景 开发商背景 邀标要求 投标公司 项目情况等应标现场情况 甲方问题 我司回答 汇报人员安排及技巧 投标分享沙龙 三类 投标沉淀文档 成功的中标项目 从投标报告到合同跟进过程统一分享优秀投标报告 报告撰写分享有启示作用的失败投标项目 从合同 报告等方面总结经验 开发商背景 应标时甲方提问必须完整存档 附件 投标技术

10、报告关键点 中标关键点1 开篇解析项目存在问题或困境 引起对方重视 中标关键点2 对项目设想和立意要有高度和创造性 尽量非常规 不给行货 中标关键点3 对项目的某一个问题或开发商关注的问题阐述非常清楚 给到客户意外惊喜 中标关键点4 世联的国际视野和丰富操作经验及团队给对方信心和保障 中标其他成功点 观点凝炼表现力强 表达方式丰富灵活问题导向式不走常规开发思路 标书中可固定的部分 表现形式各类型项目的成功经验及案例保障体系 团队 工作方法 管理方式 附件 投标流程及内容 投标执行之5大流程和关键动作 1确认应标 2调研及沟通 3投标报告撰写 5签约跟进 主要流程 盘源确认投标审定投标立项应标回

11、函 关键动作 甲方沟通地块踏勘市场调研信息了解 思路讨论信息收集报告撰写报告修改 责任人 投标委员会 投标负责人 投标委员会 客户经理 商务谈判邀请考察 4应标汇报 人员组织汇报组织答疑组织会议记录 投标负责人 投标委员会相关人员的工作职责 投标委员会 知管技术总监 区域 分公司总经理 客户部总监 事业部总经理 总监 客户中心总经理 全程技术支持 报告质量把控 沉淀总结 执委会其他成员 客户信息沟通 商务谈判 争取标的 应标建议 投标知情 技术贡献 参与讨论等 投标安排 方式 人员 重要技术结论把控 商务谈判支持 技术支持 汇报支持 技术支持 汇报支持 合议是否参与投标或主动应标 人员职责 投

12、标负责人相关职责 人员职责 首选是熟悉项目所在地市场有操作该类项目的经验成文能力强且速度快 投标负责人 项目经理 主笔 投标报告主要撰写人市调主要负责人和参与人汇报主要负责人甲方技术方面沟通主要负责人 投标负责人工作职责 客户经理及客户总监 人员职责 客户信息沟通商务谈判争取标的应标建议 客户经理 客户总监工作职责 1确认应标 2调研及沟通 3投标报告撰写 5签约跟进 4应标汇报 确认应标之工作流程 接受盘源 确认有效盘源 投标审定 放弃 确定应标 主动应标 投标立项 应标回函 客户经理 客户经理 投标委员会 客户总监 投标审定前应获取信息 开发商信息 开发项目 知名度 与中介合作经历 邀标真

13、诚度参与竞标方 哪几家公司 在当地发展情况 相比世联的优劣势项目情况 区位指标等 甲方对该项目的疑惑或关注问题投标条件 邀标书 标的 其他特殊要求 中标后合作方式其他 邀标是否后续合作的必要条件 客户经理 总监 投标审定 重要 投标审定的判断标准 关键指标满足或有特殊要求即可 投标审定 客户总监 经理做初判 投标委员会其他成员给建议 投标立项 投标立项 投标人员 投标主笔及辅笔市调方式 是否市调 市调方式 市调时间及人员投标方式 参与形式 报告形式投标重视度 重视程度 人员投入 市调大致安排 投入时间等 事业部总经理 总监 应标回函 应标回函 应标姿态 应标方式 应标团队 投标委员会 投标负责

14、人及团队市调方式及沟通方式 邀请甲方考察邀请考察 推荐相关项目 可在各区域或三地一起其他 客户经理 总监 以正式文件回应对方 从应标回函开始建立世联标准 影响甲方决策 客户部拟正式文件 应标回函主要内容 重要 1确认应标 2调研及沟通 3投标报告撰写 5签约跟进 4应标汇报 投标调研的基本原则 地块踏勘为必做动作 市场调研可根据对市场和该类项目的熟悉程度灵活安排 但尽量缩短时间 投标调研沟通会为必做动作 形成世联价值差异 投标沟通会的核心内容 地块指标的再次落实 基本指标 相关限制条件 地价 拿地条件等 甲方对项目的主要问题或其他要求对本项目的困惑和问题 或对项目的期望及要求甲方取地背景取地方

15、式 拿地时间 竞争对象 政府背景等与甲方对接人建立联系 重要 投标阶段也要有对接人 要与对接人保持良好联系以随时获取投标阶段相关信息 尽量争取对接人成为同盟确定市调重点 投标沟通会 重要 投标调研注意事项 投标调研 尽量提高调研效率 缩短调研时间做过项目熟悉的城市 尽量不调研或以调研竞争项目为主不熟悉城市 以区域和相关竞争项目调研为主 尽量在3天以内可借助其他做项目同事辅助调研以节约时间尽量调整时间在其他项目调研期间做市调和地块踏勘以甲方最关心部分为市调重点以项目最大困惑部分为市调重点竞争项目为市调重点 1确认应标 2调研及沟通 3投标报告撰写 5签约跟进 4应标汇报 快速完成投标报告的基本原

16、则 针对性强快速执行 确定投标策略 投标报告形式投标报告重点相较竞争对手的世联优势展示方式 确定详细的项目核心结论及思路 出核心结论 项目关键问题 核心结论等出报告思路 报告框架 各部分具体内容及结论出资源来源 调用人或资料也要落到实处 并详细 公司平台资料有效利用和整合 人员分工合理清楚 重要 投标报告撰写的技术要点 开篇解析项目存在问题或困境 引起对方重视对项目设想和立意要有高度和创造性 尽量非常规 不给行货对项目的某一个问题或开发商关注的问题阐述非常清楚 给到客户意外惊喜世联的国际视野和丰富操作经验及团队给对方信心和保障 观点凝炼表现力强 表达方式丰富灵活问题导向式不走常规开发思路 核心技术要点 其他技术要点 点中要害打动客户 1确认应标 2调研及沟通 3投标报告撰写 5签约跟进 4应标汇报 应标前应获取信息 评标人及评标方式 甲方评标参与者 评标重点决策者 评标方式汇报次序 尽量争取第一个汇报 如果抽签靠后 则要在汇报方式上做些能引起甲方兴趣的设计 缓解甲方审美疲劳甲方汇报安排 甲方对汇报的重视度 汇报场地的安排 是否有投影话筒 会议室大小等竞争 以便根据会议现场做心理准备标书