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1、基于利润的营销价值管理 主要讨论议题 一 以价值为核心的营销时代到来1 微利时代的挑战2 企业竞争演变的三个阶段六种形式3 价值营销对企业传统营销理念的颠覆二 营销价值战略1 价值导向营销战略规划2 市场细分和客户价值选择3 客户价值管理三 营销价值管理的实践1 产品价值管理2 价格价值管理3 销售渠道的价值管理4 促销推广价值管理5 销售费用管理和控制 一 以价值为核心的营销时代到来 1 关于利润2 企业竞争形式的演变3 价值营销理念对传统营销理念的颠覆4 红邦最新成果 基于利润的营销价值管理金字塔 企业经营最重要的目的是什么 赢取利润利润是企业的生存之根 发展之本 风险增加生存压力增大 微
2、利时代的挑战 利润来自于两大途径 销售的增长成本的降低 企业利润来自于供应链的三个环节 全面营运价值管理 企业利润来源 全面客户价值管理 全面供应商价值管理 采购和供应战略采购和供应组织资源管理供应商管理和发展日常采购管理绩效管理和信息管理人力资源 营销战略客户战略产品和品牌价值管理价格管理渠道价值管理促销推广价值管理销售人力资源价值管理销售服务价值管理 业务战略组织战略职能战略人力资源营运效率和绩效 客户 服务 服务 从营销角度看企业盈利 盈利率 净利润 销售收入 产品盈利率 如某公司前3个产品的盈利占总盈利的70 而后97个产品的盈利占总盈利的30 其中后90个产品亏损了1亿元 细分市场盈
3、利率 如某公司白领人群市场的盈利占总盈利的150 而蓝领人群市场的盈利占总盈利的 50 地区市场盈利率 如某公司在A B C三省市的盈利占总盈利的120 而在其他5个省市的盈利占总盈利的 20 分销渠道盈利率 如某公司在连锁超市渠道的盈利占总盈利的50 在传统百货渠道的盈利占总盈利的40 在传统批发渠道的盈利占总盈利的30 而在直营品牌专卖店的盈利占总盈利的 20 从财务角度看企业营销质量 销售利润率毛利率营销费用应收账款存货周转 一 以价值为核心的营销时代到来 1 关于利润2 企业竞争形式的演变3 价值营销理念对传统营销理念的颠覆4 红邦最新成果 基于利润的营销价值管理金字塔 企业竞争的三个
4、阶段六种形式 生产力 技术与质量 广告促销 营销管理 品牌形象 客户关系 1 产品力 2 价格力 3 价值力 21世纪营销的挑战 建立在客户忠诚为基础的持久关系营销 客户关怀 个性化服务 持久关系 客户忠诚 对企业的终身价值 交易营销和关系营销的比较 一 以价值为核心的营销时代到来 1 关于利润2 企业竞争形式的演变3 价值营销理念对传统营销理念的颠覆4 红邦最新成果 基于利润的营销价值管理金字塔 营销是一个创造价值的过程 选择价值 理解价值取向 需求 购买因素 提供价值 传递价值 选择目标 定义利益 价格 生产 过程设计 获得技术 生产 分销 服务 价格 销售信息 广告 促销 按照权威营销理
5、论观点 营销是如何推动企业的利润提升 营销推动企业利润增长的流程 利润增长 营销投入增加 传统的营销逻辑 营销理念重大转变 从行为过程驱动到结果驱动 从行为导向到结果导向绩效驱动培训是营销活动实现业绩的关键 营销对利润实现的推动 营销规划和计划 销售额增长 客户数量增加 销售量增长 毛利增长 利润增长 营销投入增加 今天大多数企业都会忽视这些关键因素 需要颠覆的传统营销理念 1 关于利润2 企业竞争形式的演变3 价值营销理念对传统营销理念的颠覆4 红邦最新成果 基于利润的营销价值管理金字塔 一 以价值为核心的营销时代到来 红邦基于利润的营销价值管理全流程模型 2005年最新发布的红邦红邦基于利
6、润的营销价值管理全流程模型中国最大的资料库下载 利润 毛利率 价格 产品 市场分析和机会识别 营销战略规划 营销策略 营销执行和控制 营销业绩衡量 红邦基于利润的营销价值管理金字塔 毛利 固定成本 销量 销售成本及费用 客户群 渠道 推广方式 市场信息收集市场分析机会识别 市场细分市场选择市场定位 产品组合价格组合渠道组合推广组合 营销计划营销组织营销执行营销控制 业绩目标及衡量指标业绩衡量方案业绩诊断和改建 机会价值 价值选择和定位 价格传递 价值实现 价值衡量 价值规划线 价值实现线 管理费用和财务费用 利润 毛利率 价格 产品 市场分析和机会识别 营销战略规划 营销策略 营销执行和控制
7、营销业绩衡量 毛利 固定成本 销量 销售成本及费用 客户群 渠道 推广方式 市场信息收集市场分析机会识别 市场细分市场选择市场定位 产品组合价格组合渠道组合推广组合 营销计划营销组织营销执行营销控制 业绩目标及衡量指标业绩衡量方案业绩诊断和改建 机会价值 价值选择和定位 价格传递 价值实现 价值衡量 管理费用和财务费用 提高定价 品牌和定价 减少折扣 红邦基于利润的营销价值管理金字塔 利润 毛利率 产品 市场分析和机会识别 营销战略规划 营销策略 营销执行和控制 营销业绩衡量 红邦基于利润的营销价值管理金字塔 毛利 固定成本 销量 客户群 渠道 推广方式 市场信息收集市场分析机会识别 市场细分
8、市场选择市场定位 产品组合价格组合渠道组合推广组合 营销计划营销组织营销执行营销控制 业绩目标及衡量指标业绩衡量方案业绩诊断和改建 机会价值 价值选择和定位 价格传递 价值实现 价值衡量 管理费用和财务费用 价格 销售成本及费用 直接生产成本 销售费用 广告促销人员费用物流费用销售管理 原材料成本生产加工成本 要提高利润必须找到哪些因素是关键因素 通过单位毛利率 通过数量 改善产品组合 增加数量 新应用 现有应用 更高毛利率的产品替代 进行捆绑 减少折扣 提高客户的出货量 不鼓励竞争 流动资金方面 销售方面 产品成本方面 物流方面 提高所有产品的标价 提高客户的价值 提高企业毛利总额减去总固定
9、成本 提高净销售价格 减少直接销售成本 利润提高 二 营销价值战略 1 价值导向营销战略规划2 市场细分和客户价值选择3 客户价值管理 二 营销价值战略 1 价值导向营销战略规划2 市场细分和客户价值选择3 客户价值管理 市场战略的根本点在于选择价值区 选择市场目标选择细分市场选择顾客价值 营销战略的转型 从市场份额的追求到客户份额 高利润 高市场份额 竞争对手的降价会降低行业平均利润率 大量的市场投入会降低利润 大量的固定资产投资降低了资产利润率 传统高市场份额产生高利润时代已经过去 市场份额可能是企业价值的 黑洞 市场份额曾经是公司经营战略和营销的经典范式 争取更多的市场份额 利润便接踵而
10、来 曾是企业竞争的号角 诸多企业通过价格火并 地毯式的广告投入 千奇百怪的促销活动来获取市场份额的增长 但投资报酬率却低的要命 这是在 用钱购买市场份额 很多企业面临市场份额的黑洞 促销 广告的疯狂营销 对市场份额的崇拜 大量客户带来的经营错觉 市场需求拉动的投资需求 市场增长一旦减缓 大量资金就会被套牢 很多客户并不能给企业贡献利润 销售收入增长会弥补管理的混乱 大量客户掩盖劣质成本冰山 最终结果是 危机四伏 被兼并 倒闭 企业案例分析 分组 基本背景 某家公司年销售额是1亿元 毛利率为28 固定成本为1800万 利润率为10 企业存货周转率为6次 年 企业采取赊销制 应收帐款回收周期平均是
11、60天 这个企业产能利用率为50 问题 假如企业下一年度增加销售额1个亿 企业需要增加多少资金投入 客户份额和市场份额截然不同 努力提高市场份额意味着将尽可能多的产品卖给尽可能多的客户 企业要努力不停地开拓新的客户 与此相反 追求客户份额则是确保你拥有更多的忠诚的价值客户 并确保客户购买更多的产品 企业努力的方向是提高客户满意度和忠诚度 一言以蔽之 市场份额就是 广播 而客户份额就是 精耕 从许多方面看 新范式是旧范式的革命 客户份额彻底颠倒和废弃了许多市场份额的经验法则 客户份额与市场份额的差别 以客户为中心的模式要注意选择合适的客户 1 客户细分群选择2 客户需求 偏好 选择 合理的市场细
12、分有助于企业明确各细分市场的特征 彩电市场用户群细分及特征 客户类型 客户特征与偏好 以前的客户所关注的是 现在的客户所关注的是 有效的客户选择需要注意客户群偏好的动态演变 Motorola的客户群细分与定位 既有同质化的手机市场 客户群细分 品牌及产品 价格 天梭系列产品身份感的品牌诉求满足商务需求的产品功能天拓系列产品高科技含量 功能领先心语系列产品时尚的品牌诉求新颖的产品设计老产品普及型产品 追求身份感的商务客户群 追求高科技的客户群 追求时尚感的年轻客户群 追求实用的一般客户群 建立在市场细分和客户偏好分析的基础上 企业可以通过有效的定位来抓住高利润的客户群 二 营销价值战略 1 价值
13、导向营销战略规划2 市场细分和客户价值选择3 客户价值管理 影响企业价值的因素 市场价值增加法 打折现金流法 多样化 客户生命周期法 客户获得成本法 工业社会 信息社会 传统的工业企业 比如制造业 服务业 比如咨询企业和软件企业 互联网企业 资产 雇员基础 客户基础 未来 企业价值对其客户价值的依赖性会不断提高 客户基础的价值 企业价值 Basis RolandBerger Partner 客户基础的价值由两大关键因素决定 个体客户的价值和客户基础的规模 客户价值战略定位一 100个客户 100万 10个客户 1000万 大量小客户 单个客户贡献 企业价值1亿 小量大客户 单个客户贡献 企业价
14、值1亿 企业的客户价值定位战略之二 新客户 老客户 老客户 新客户 企业价值 企业价值 客户价值 客户价值 建立在客户价值管理上的新营销模式 客户搜寻 机会评估 客户价值评价 销售活动 客户获取 客户持久价值管理 客户价值战略 要将价值管理贯穿在营销全过程 客户所创造的利润 企业会采用这样一个计算公式 营业总收入减去给予客户的价格折扣 再减去赊欠及回扣部分 再减去产品生产成本 商标成本 产品渠道成本 客户服务成本 此外还要减去一般及行政费用 最后的剩余部分才是客户为企业带来的利润 案例 施乐公司的客户模型 客户数量 21每客户成交额 58 900 客户数量 85每客户成交额 19 000 58
15、 900 客户数量 319每客户成交额 4 820 19 000 客户数量 1 701每客户成交额 1 4 820 客户数量 154 客户数量 250 客户数量 1 000 2 126个现有客户销售收入 4 680 客户利润 399 客户投资回报率9 销售收入 114 000 客户利润 45 600 客户投资回报率114 销售收入 31 600 客户利润 9 480 客户投资回报率139 销售收入 9 100 客户利润 1 820 客户投资回报率74 销售收入 1 160 客户利润 522 客户投资回报率 53 某公司案例 20 的客户创造超过100 的利润 客户1 客户4 客户15 客户80
16、 惊人发现 80 客户竟然创造的是负利润 许多企业将大量资源浪费在无价值客户身上 客户数量 客户数量 客户价值 客户价值 20 80 20 80 过去 时间与资源 20 80 今天 时间与资源 20 80 适当剔除无价值的客户有助于提高利润 利润 客户 万元 0 1 2 3 4 1 2 企业总利润 客户1 客户2 客户3 客户4 剔除无效客户有助提高利润 在现有客户上提升价值营销成本更低 成本 老客户 新客户成本 高5 6倍 顾客保有情况促使每年利润增长的原因 获取顾客的总成本下降 满意的回头客带来新顾客 口头上的宣传是免费 长期形成的老顾客总会比新顾客买得更多 长期形成的老顾客对价格的敏感性更低 为老顾客服务的成本更低 原因在于对老顾客的偏好 需要及其具体的行为方式都十分了解 因而避免了不必要的失误带来的开销 出色保持顾客的公司的共性 十分明确谁是优质顾客 挑出这些顾客并为他们提供最优质的服务 以此赚取利润 持续改善对优质客户服务水平 保证让所有的管理者和员工都明白 每一次与顾客的交易是长期顾客关系当中的一部分 而不是一次性事件 建立一整套完整的体系和业务流程 以便持续地为顾客提供最
