《精编》从供货商角度看大卖场

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1、APMCDealingwithHypermarketsfromSupplier sPointofView自供應商角度看大賣場Dr K H LinDongguan 16 November2008 AGENDA 簡介怎樣選擇大賣場怎樣成為大賣場供應商产品进大賣場的谈判技巧總結 AGENDA 簡介怎樣選擇大賣場怎樣成為大賣場供應商产品进大賣場的谈判技巧總結 WHYHYPERMARKETS 為何去大賣場銷售 大賣場是近年中國發展最快的一種零售渠道 成為中國最主要的零售業態之一 大賣場對產品品質有很嚴格的要求 因此消費者對大賣場銷售的產品有較大信心 大賣場人流量多 產品只要能放在大賣場裏陳列出售 便已能

2、收到一定的宣傳效果 增加消費者對其品牌的認識 大賣場網點覆蓋率高 產品流量大 大賣場資金雄厚 壞賬率低 以上等等因素均造就大賣場作為產品一種新的銷售渠道的強大吸引力 ADVERTISEMNETANDPROMOTION大賣場的產品宣傳 雖然大賣場是以 買斷 的方式向供應商買貨 但產品的宣傳工作卻仍然由供應商負責 因此大賣場在決定是否接納某種產品時 會先考慮產品的配套宣傳計劃是否理想 而供應商在接洽大賣場之前亦必須因應不同產品設計一個完整 詳細和有針對性的宣傳計劃 大賣場產品的促銷手法有很多種 包括減價促銷 駐員促銷 派發直銷郵件專刊等 供應商亦可把握假日消費的熱潮 在假日或雙休日在大賣場舉行各項

3、促銷活動或設立特別促銷攤位 宣傳的效果定將事半功倍 PRIVATLABELS大賣場的自有品牌 目前內地一些著名的大賣場如沃爾瑪 家樂福等皆有自己的品牌產品 而且有越來越多的趨勢 據估計 自有品牌產品現約佔外資大賣場銷售總量的10 左右 而這些產品一般是委托生產商貼牌生產的 對於一些沒有知名品牌的製造商來說 可嘗試先做大賣場的貼牌生產廠家 這樣除了可獲得來自大賣場穩定而大量的訂單外 還可與大賣場建立長期的合作關係 再找機會引入自己的品牌 AGENDA 簡介怎樣選擇大賣場怎樣成為大賣場供應商产品进大賣場的谈判技巧總結 WHICHHYPERMARKETS 怎樣選擇大賣場 I 內地的內資大賣場大部分以

4、售賣中低檔次的產品為主 顧客多為中等收入人士 對較高檔的產品負擔能力有限 一般外銷的產品定位較適合一些外資大賣場 尤其是一些會員制的大賣場 會員制大賣場的主要顧客是中高收入人士和專業人士 與外銷產品的目標顧客較接近 外資大賣場除了檔次和定位較適合外銷產品外 其採購機制透明度較高 資金實力亦較雄厚 令供應商要承受的壞賬風險較低 WHICHHYPERMARKETS 怎樣選擇大賣場 II 前几年成都芳邻超市 诺玛特超市 普尔斯马特会员店 君康超市等超市的倒闭 2008年6月22日成都百货大楼南充店宣布 关门 经销商最害怕的就是今天往里面供货 明日却收到超市关门的消息 超市的突然死亡 则意味着经销商前

5、期所有的付出都将付诸东流 供货商要选择讲诚信 实力强 细节管理到位的大卖场 超商 合作 供货商贸然进入一个新兴的超市 必然冒着一定的风险 即使对方是全国或者是国际型的大卖场 也不是药到病除 包医百病的 水土不服的状况让很多外来超市死掉的情况很多 供应商应建立超市信用额度统计表 如根据该超市的社会销售额 对不同级别的超市制定供货的底线 超过这个底线就不再供货 A类卖场定为20万 B类卖场定为10万或5万 以此为线 如果在约定的账期内没有回款到位 那么就应主动终止或减缓与卖场的合作 COSTTOENTERHYPERMARKETS进场费用 I 商品进大賣場主要费用有进场费 端头费 堆垛费 DM费 年

6、节费 店庆 年底返利 帐期 提前结帐费 毛利补偿费 生鲜产品还有补损费等 列举些大賣場费用如下 沃尔码 一般无进场费 但有首单免费赠送 可适当协商 一般为一仓板为基准DM费每种2000元 次 每年两次 分别是端午 春节 年底返利2 以内 毛利补偿费 既商场毛利低时从供应商中收取的费用 按月收1000 3000元不等 在月盘点前根据销售情况及与采购沟通程度收取 也有可能不收 一般帐期为到货30 60天 生鲜帐期为到货15天 补损在5 以内 知名品牌及特殊商品一般采取现金购买 其山姆比购物广场相比费用会较少 但筛选淘汰严格 进场门槛最低 但有一个不确定的毛利补偿费及严格的末位淘汰制 总商品控制严格

7、 建议供应商找一能力强的主管与其联系业务 COSTTOENTERHYPERMARKETS进场费用 II 麦德龙 一般进场费为每条码1500元 且总进场费用一般不少于10000元 端头费1500元 次 14天 堆剁费1500元 次 14天 DM费每种1500元 次 14天 年底返利为2 以内 无年节费 店庆费 但有年度费用1 既每年续约时按前一年销售额计算 一般以广告支持名义收取 一般帐期为到货45 60天 生鲜帐期为到货30天 补损在5 以内 知名品牌一般为到货7天 特殊商品为现金购买 初次进场费用较高 但后续合作时是所有大賣場中最简单的一个 建议供应商找一可直接拍板的人员谈判及联系业务 CO

8、STTOENTERHYPERMARKETS进场费用 III 好又多 一般进场费每条码300元 端头费300元 半月 堆跺费500元 半月 DM费每种500元 次 每次14天 年节费500元 次 端午节 五一节 中秋节 国庆节 元旦 春节等 店庆费500元 次 年底返利2 以内 帐期一般产品为月结15 30天 即到货60天 生鲜产品一般为到货15天结 补损一般在5 以内 知名品牌及特殊产品 盐 烟 为现金购买 其为所有知名大賣場中收费用最烦琐的一个 建议供应商商最好找一女性业务人员 耐性好 COSTTOENTERHYPERMARKETS进场费用 IV 新华社 新华视点 记者程子龙 颜秉光報導记者

9、得到一份 哈尔滨市超市费用明细表 上面记录了 沃尔玛 家乐福 北京华联 大福源 好又多 以及 世纪联华 等 家零售商设在哈尔滨的共 个连锁超市向生产企业的收费情况 除了 年返利 以外 还有 开户费 条码费 堆头费 端架费 端头费 节庆费 店庆费 分店年度市场推广费 公司年度市场推广费 品牌推广费 费 促销员管理费 账期 和 其他费用 各项费用从 元到 元不等 哈尔滨市一家家乐福店的收费明细显示 开户费 元 节日堆头费 元 平时堆头费 元 节日端架费 元 平时端架费 元 节日端头费 元 平时端头费 元 节日 费 元 平时 费 元 全年节庆费 元 据介绍 至 甚至更多的 扣点 再加上各项繁杂的不合

10、理收费 几乎将进入大型零售超市的生产企业 吃干榨净 生产企业想通过大型零售超市赚钱已成 白日梦 而生产企业为了进入市场 只能忍气吞声 谁 反抗 谁就会遭到大型零售商的联合 封杀 生产企业向零售超市派驻促销人员 零售商不但不支付工资 还要收取管理费 并且无条件使用派驻人员的活劳动 每个超市每天免费使用生产企业的人数要达到几十人甚至上百人 其节省的劳动力费用是显而易见的 这也是一种盘剥行为 WALMART沃尔玛 I 全球最大的零售商沃尔玛在中国10年里开到了100家店 不包括收购好又多的108家门店 比起家乐福经营得极为红火的104家店和大润发的100多家店 它扩张速度不算快 但在2007年中 沃

11、尔玛新开30家分店的名单 其中有20家左右开在二 三线城市 沃尔玛中国在2008年 计划以一年超过40个店的速度推进沃尔玛此前无法高速前进的原因是它在中国遇到的情况远比美国复杂 比如在中国市场 尚无一个遍布全国 能高效地将货品从产地运至卖场的卡车运输 高速公路和仓储网络 这使得沃尔玛很难高效控制自己的发货 库存和运输成本 而中国有六个以上的大方言区 南北气候差异巨大 人们口味不同 很难出现全国性供应商 因此真正的大批量采购也随之化为泡影 沃尔玛在华的采购额达到了180亿美元 每年车辆总运输里程达到16亿公里 一个配送中心的一天就能完成33个集装箱的处理工作 而它未来的计划是要在华的销售额达到1

12、000亿美元 WALMART沃尔玛 II 沃尔玛的 天天平价 策略就脱胎于靠标准化管理带动规模优势 以此压低供应商价格 并且保持自身低成本运作 沃尔玛靠规模采购降低价格的例子数不胜数 王老吉凉茶之前在娄底卖3 5元 沃尔玛把它降到3 3元 200毫升飘柔洗发水娄底过去的市场价格是13元 沃尔玛的价格则是11块 沃尔玛造成的冲击是半径附近一公里以内的几家超市 后者的销售额甚至为此出现过40 以上的下降 相临商业街的服装业也受到这个外来者的冲击 在沃尔玛的服装区里 一件纯棉白底印条蓝T恤才20元 大受当地居民欢迎 它的图书区甚至威胁到本地最大的新华书店的生意 因为开架随便让人阅读 这里从早上开始就

13、站满读得入迷的读者 开架卖书的损耗是高点 一位员工说 但气氛 比新华书店 好多了 WALMART沃尔玛 III 一位家住在十几公里外经常来买主食的娄底主妇说 沃尔玛所有熟食都罩着盖子 隔绝了苍蝇 让她觉得很放心 结果 被沃尔玛冲击的本土超市新一佳在3个月时间内就进行了一次大改造 不但熟食柜台迅速配上了玻璃罩子 促销 货物摆放的方式和走道的宽度 甚至员工服务态度都发生了不小的变化 沃尔玛人还自豪地说 在另外一个城市里 一家本地超市不但没有被沃尔玛抢掉饭碗 相反在两年的时间里 在离沃尔玛覆盖半径几公里外的地方多开了6家连锁超市 以满足那些因为距离过远不能时时去沃尔玛购物的居民 那些店面的陈设 卫生

14、环境和服务比沃尔玛没来前进步多了 沃尔玛甚至在用自己的方式督促各地政府改进流程 事实上 在中国 大零售商们的推进速度有一半以上要取决于当地政府批准有关证照的办事效率 不少地方政府在打交道时已经发现 沃尔玛在某些方面相当 古板 它的创始人和高管都强调诚实 中国区的员工们不能请政府官员吃饭 连同坐出租车也要与对方分账 但沃尔玛却又是个讲究效率的美国企业 它会半建议半推动 请求各地政府借鉴一下那些效率更高的城市工商执照办理办法 以方便其他投资者 WALMARTRETAILLINKSYSTEM沃尔玛零售链接 沃尔玛有一个非常好的系统 可以使得供货商们直接进入到沃尔玛的系统 沃尔玛叫做零售链接 任何一个

15、供货商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样 昨天 今天 上一周 上个月和去年卖得怎么样 他们可以知道这种商品卖了多少 而且他们可以在24小时之内就进行更新 供货商们可以在沃尔玛公司每一个店当中 及时了解到有关情况 在中国 沃尔玛有三百多家供货商 在深圳他们也可以进入沃尔玛的零售链接当中 可以了解他们的商品卖得如何 在中国 沃尔玛没有数以千计的商店 而在美国沃尔玛则有数以千计的商店 通过零售链接 供货商们就可以了解卖的情况 来决定生产的状况 根据沃尔玛每天卖的情况 他们可以对将来卖货进行预测 以决定他们的生产情况 这样他们产品的成本也可以降低 从而使整个过程是一个无缝的过程 沃尔玛为何

16、走在家乐福后面 沃尔玛靠的是标准来达到全球统一 这个标准甚至包括了采购谈判 供应商进场 商场陈列等方方面面 但有时候标准不适合某些国家的 不适合某种购物环境的 这种标准的致命弱点就是无变化 无创意 本土化进程缓慢 有些甚至还是几十年前的美国的标准沃尔玛的竞争对手这些就做的很好 深入人心 知道顾客要什么 就给他们什么 一个主管可以决定的事情在沃尔玛往往要副总以上的同意签字才行 这就是家乐福走在沃尔玛前面的道理 它的灵活 多变是沃尔玛所不能匹敌的沃尔玛挟全球的管理经验来到中国 熟不知中国的版图如同欧洲 但是经济只有美国的二十分之一 国情是世界上独一无二的 统一的标准只能拉沃尔玛的后腿沃尔玛的薪资福利一降再降 从10年前的全职2500到现在的全职600多人民币 导致人才和人力资源流失惨重 人员的高流失率直接导致技术经验的流失一般店里各大处 沃尔玛叫分区 的销售比例是 生鲜 杂货 百货 3 4 3 但是在沃尔玛这样的比例只有2 2 6 大卖场的人气和销售来自于生鲜和杂货 但是沃尔玛的生鲜是比较弱的 家乐福集团简介 成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者 是欧洲第一大零售商 世界第二大