《精编》企业领导有效管理技能

《《精编》企业领导有效管理技能》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》企业领导有效管理技能（206页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、寄语 寄语 你可以不必踏遍每一条河流 但你却不可以没有见过大海 摘自李泽尧专著 有效管理十八项技能 李泽尧 公司治理与高效执行力 有效管理十八项技能 节选 有效管理十八项技能 内容提要 本次课程内容提要 第一模块尖刀理论与公司治理第二模块有效管理技能 执行力强化第1单元有效目标分解 落实目标的技术第2单元主导是管理的本义 跟踪目标的技术第3单元制度管理 达成目标的系统方法第三模块实战领导艺术 领导力提升第1单元执行力的刀尖 目标与绩效管理第2单元强势管理 营造服从氛围第3单元危机意识管理 激发自动自发第四模块问题讨论及疑难解析 实战辅导 著作及成果 已经出版 中国式制度管理 广东经济出版社 中

2、国式绩效考核 广东人民出版社 执行力 领导力 商战力 创造力 广东经济出版社 企业目标责任制考核方法与实例 广东经济出版社 企业管理自诊自查手册 广东经济出版社 有效管理十八项技能白金版 广东经济出版社 跟单员工作手册 广东经济出版社 跟单员培训金典 广东经济出版社 中国人生存谋略 四川人民出版社 跨国公司员工的八个行为习惯 北京大学出版社 意识心理学 西南交通大学教材 工程施工企业目标责任制考核方法与实例 广东经济 来者何人 李泽尧 来者何人 李泽尧 清华大学 中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院 高等继续教育学院 中外管理研究中心 高级经理工商管理硕士 MBA 研修班特聘教授 中山大学教

3、授经理研究会特约顾问 原广州亚加达miniMBA教育中心负责人 管理系教授 系主任 在职经理人MBA班 及 国际项目经理文凭班 班 项目管理 管理学基础 课程教授 华南轮胎 华强本邦电器 鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问 第一模块尖刀理论与公司治理 民营企业 低能高聘 用人一技之长最合算 1 如何达成目标 愿力与能力 返回内容提要 何谓叶公好龙 1 愿力 提出问题的同时提出解决方案2 毕恭毕敬的背后 投资与消费之别 1 如果不愿做事 你就不用去教他如何做事2 很多主管过于热情 他以为手下都同他一样对部门的工作那么热情和重视 于是 常常一有机会就滔滔不绝 不厌其烦地给手下 上课 这个应如何如何

4、 那个又该怎样怎样 而实际上 手下的耳孔里早已长上了老茧 3 责任 利益机制最主要 愿做事与能做事 结论 管理从开始 返回内容提要 有效管理 从我要到他要 奖罚规范 如何解决要与不要 2 被管理者 直指人心 变你要为他要 利益 眼前利益 长远利益工作回报 工资 能力成长 返回内容提要 基本工资由什么决定 专题 基本工资由什么决定 经济的动物做好了有什么好处 做不好有什么坏处 精细化 责任和利益的精细化问题 吵架在哪里进行 管理的刀尖 责任和利益精细化 做好了有什么好处 做不好有什么坏处 业务员不按时完成业务方案好处 奖励 指导等 坏处 扣款等 案例 浙江网通 权力清单的来源与制作 改变思路 问

5、题关键 变你要为他要 管理的刀尖 责任和利益的精细化 1 明确和锁定KPI 关键业绩指标 管理目标2 完善月报表 测量体系 设定表单 台帐 交接责任分清 3 5个月后比较 测量 评定 检讨 3 与利益挂钩 业绩纵 横向比较 与前面 同行比较持平 提高 下降 要是国家公务员也这样该多好 启示 如何完善管理者责任 业绩是硬道理 管理的尖刀 国企干部有 文化底蕴 外企主管为何比较 浅薄 何谓 文化底蕴 爱做不做 惯性惰性十足面子 架子比什么都重要 案例 外企主管为何比较 浅薄 一旦业绩变成硬道理 管理就简单化了业绩不是硬道理 干部的喜欢 个性 脾气 惰性 就都出来了 两个要点 业绩是硬道理 Y kx

6、 来不及同你生气 闹别扭 制度和流程 指向业绩的工作流程 体系 不能是 想做才做 不高兴就可以不配合 新人为何留不住 结论 企业老毛病也是可以治疗的 启示 势如破竹的刀尖何在 1 一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案 我问他何故 他说 我告诉 从人开始搞 改革 是不对的 2 目标和业绩才是硬道理 刀尖抓住 流和业绩界定清楚 然后 从10 20 开始 所谓动人 3 目标拿准了工作才不会弄错方向 规范化的刀尖是业绩刀尖在前 势如破竹 采购周期一览表 管理的刀尖 目标和业绩 利益不挂钩流程理不顺 3 治理前沿思想 利益对称 资料来源 PMTP 4 1 创造为王 返回内容提要 引子 因人设事 还

7、是 因事设人 启示 1 对老板说 如果你不把利润拿出来分享给你的核心成员 你就很难指望他们成为企业的发动机2 对职业经理说 如果你不是任劳任怨 先做事后谈钱的发动机 你就不可能也没有资格成为利润的分享者 主动谈钱 明镜高悬 明察秋毫 管理者不主动谈钱 员工就会被动谈钱 创造性指数与可控性指数 从资本主义到人本主义 从资本主义到人本主义 从资本主义到人本主义 从资本主义到人本主义 从资本主义到人本主义 从资本主义到人本主义 从资本主义到人本主义 荣誉可以是一张远期支票 但不可以是一张空头支票 愿景通过 利益共同体 落到实处 对称与非对称 荣誉 远期支票 4 管理着力点 通过 有形 打造 无形 管

8、理是一种作用力 意识 观念 能对自己产生作用力 却未必能对别人产生作用力 尤其当它与利益无关或相违背的时候 不到位 只讲观念不谈手段 留下逃避的空间 运用 没有责任 哪来责任心 1 没有责任 哪来责任心 2 公司做法决定员工心态 见 危机意识管理管理是一种作用力 做法产生作用力 见有效目标分解 说法和想法要通过做法才产生作用力 少谈观念 多谈手段 着力点 有关执行力的若干对策 1 组织结构清晰 岗位职责清楚2 业绩测量到位 工作结果到人3 利益挂钩 真正实现多劳多得4 月度检讨 纵向对比 持续改进5 常抓不懈 利益反馈 共同成长 有效管理 现实手段是企业执行力的坚实基础 启示 少谈观念 多谈手

9、段 奖金与团队精神 怎样培养团队意识 上下其手与务实 第二模块有效管理技能 执行力强化 第1单元有效目标分解 落实目标的技术第2单元主导是管理的本义 跟踪目标的技术第3单元制度管理 达成目标的系统方法 第1单元 有效目标分解 落实目标的技术 案例 有效目标分解 落实目标的技术 案例 你们中间有多少人认为我们的成本过高 房间里的每个人都立刻举起手 然后他问 你们中间有多少人认为自己的部门成本过高 没有一个人举手 案例 婚礼的WBSWBS 把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元 即形成工作分解结构 WBS 工具 工作分解结构 WBS WBS WorkBreakdownStructure 链

10、接 纸上谈兵 思考的载体 运筹于帷幄之中 决胜于千里之外纸上谈兵 书面作业群体大脑活动 工作 思考 的载体 工作分解与有效执行 1 复杂项目变成简单 关注少部分难点2 与组织架构对应 目标细化 责任落实3 管理者驾驭项目和团队的方法和策略 通过工作主导团队 形成影响力4 系统性 全局性与细节关注的完美结合 个人能力与组织能力 你知我知 他知 何谓民主法制 更多见 PMTP 1 10 制度与稽核管理 专题展开 流程化 标准化观念 Internet互联网 到每个房间走一趟 扫描工作的每一个细项 沿WBS 借助经验看到问题 问题 风险被发现 WBS与问题发现 理性之光扫描 1 工作统筹性 协调 指向

11、工作目标 总目标与子目标 切合组织架构 大家的理解 2 逻辑强势 精细化的WBS 完整性 策略性 独立性 交界处 3 语言表达 沟通心态 平和 良性 人格脱落 客观 平实 不产生歧义4 包容 理解 管理者 主导者是大人5 人性的弱者 对人性弱点有充分认识 协调能力 技术性的WBS 文化 人性面 的修养 案例 如何做总助 权力不足 老板不在你总助协调五个部门有人不服1 独立性 不交叉各负其责 没有扯皮的空间2 可交付成果 书面可表达 白纸黑字 没有耍赖的余地3 完整性 下级目标能有效支持上级目标 相关工作都可以分解落实出去 结果指日可待 游刃有余 干练 全局性 细节性 1 全局性 细节性 WBS

12、2 经验 通过经验把WBS做好 干练 整体效益最大化 所有最重要的工作都在你的掌握 控 之中 不会因小失大 小的可以放弃 练 简练 抓住重点 第2单元 主导是管理的本义 跟踪目标的技术 主导 拽住马的缰绳 一群人进电梯 五分钟后电梯门打开 人们还在原地 案例 佛山电力建设集团的故事 三个人 四个包 有结伴旅游经验的人就会知道 最好的方法就是 把拧包的 任务 落实到具体个人 我这里说的还不是 大锅饭 偷懒 的事 而是 你以为我会拿 我以为他在拿 而他则以为你在拿 结果是谁也没有在拿 丢三落四 这里问题出在 没有人在主导 例子 在多个人或多个部门共同去完成的情形下 我们很容易放弃主导权 表现是 1

13、 以为 对方 或别人或别部门在跟踪 而实际上却根本没有人在跟踪 资料已经转过去 2 以为 已经报告给上级主管 接下来就是主管的事了 3 以为某个部下有能力处理某件事 或以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事 4 技术型人才不习惯 不喜欢动态的跟踪性工作作为一个主管 把主导权抓在手上很重要 这意味着 他一可以跟催工作和事情 二可以避免属下弄权 放弃主导权的管理者 管理者必须主导 毕业分配与厅长的故事 轮子要自己推 派出所写信的故事 肯定 不肯定 别在主管面前露馅 你有在主导吗 骑马与放羊之别 把主导权抓在手上 把十二匹烈马拽手上 何为主导 不管是珍珠宝石 能把它穿起来的就叫主导 说通俗点儿

14、 那就是轮子要自己推 哪个地方推不动才请别人帮忙 这就叫主导 如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难 所以可以在适当的时候请他人帮忙 但是整个线要自己去理 充当理线工作的人就是一个主导型人物 把珍珠宝石串起来 何为主导 主导与负责之别 主导 针对过程和环节 改进点 是一种工作方法负责 聚焦于与结果的关系 是一种责任的划分管理重过程 所以强调主导的观念 1 主导是成熟人的基本需要 你只需把它发掘出来就行2 主导是管理的精神 是管理者的必修课3 用主导代替责任感 适合和适应今天时代的人性特征两兄弟炒菜的故事小孩子摔跟头 主动是赢家 被动是屈辱 主动是赢家 被动是屈辱 作父母的 天天念叨孩子说

15、 读书是你自己的事 可是你成天表现的比他自己还要在乎他的事 这岂不是自相矛盾 对下 成就感 让他自己主导 1 不可喧宾夺主 尊重领导的拍板权2 让领导有可控性 成就感 汇报 事实 情况 请示 决策 拍板 3 事本位 有做事的权力没有擅断的权力4 事有大小 轻重 获得领导的智慧经验 对上 可控性 留给他主导空间 成功者 失败者 主导的台阶定位 1 文件不要轻易丢出去 登记 复印2 第一时间记下来 准确到位才能主导3 褓母 企业需要骨干 老板们 补漏 不圆满之处显身手 主管象 保姆 担保 保证的 保 4 你不做我做 主导到别人无法推脱5 作业异常报告 当我们部下比较多 让部下做工作异常记录 如何主

16、导 6 主导到位 跟催及时有力 跟踪表 问题记录7 平级之间的主导 摊到桌面上来 善用开会8 主导到强有力 老板的权力也不是绝对的 你让别人无法否定你9 上司也有待你的跟催 跟主管说过了 报告给了上司 便成了别人的事 老板比你忙 对你比对他更重要11 专案进度工作模式 项目管理 神奇的表格 如何主导 当前 我做 事 到他家家门口长远 我做 流程 反客为主 你不做我做 主导与主动 对别人的不配合负责 1 他们 她们 都不喜欢我 可以成为一个女子 男子 未婚的理由吗 2 他们不配合我 公司不XX 领导不Xxxx 在给定边界条件下求解 对自己负责 何谓骨干 在我们公司 部门与部门之间 岗位与岗位之间 扯皮 互相推诿 互不买账的情况比比皆是 可是 有一个奇怪的现象 所有的部门 所有的岗位 遇到他的部门 他的岗位 却没有皮可以扯 小家碧玉 何谓独善其身 1 接到的工作 到底能做不能做 2 能做的 不要延误 延误时提前知会3 不能做的 不要耽搁时间 快速反馈4 打死你也做不到 提前反馈5 打死你就做得到 不要等别人来打 全力以赴 条理性 预见性 判断力 然后 学习 勤奋 能力不断进步 第3单元 制