《精编》企业风险管理及内部控制制度框架讲义

《《精编》企业风险管理及内部控制制度框架讲义》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》企业风险管理及内部控制制度框架讲义（144页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、上海市第六期监事培训班企业风险管理及内部控制制度框架 演讲人简介 陈少瑜先生安达信公司中国企业融资部合伙人安达信公司中国评估业务的主管合伙人中国注册资产评估师 CPV 参与制定 中国资产评估准则 指南 香港会计师公会会员 AHKSA 英国特许会计师协会资深会员 FCCA 积极参与中国企业改革重组及其在国际资本市场上进行的私募 股票上市和买壳上市等相关的项目在财会 审计 企业融资 兼并收购及资产 企业价值评估方面有超过十年的工作经验 主要内容 中国企业面临的挑战风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其重要性风险管理的概念与思路内部控制与业务流程重组内部控制实务 授课目标 风险管理的概念和思路实施

2、风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性 协助您们了解风险管理与内部控制制度的框架包括 一 中国企业面临的挑战 电子商务 虚拟组织 数字化集成 知识经济 正在改变整个商业世界 合并与收购 WTO 全球化 世界经济的发展趋势 表面现象 迅速的 逐步的 改进 改进流程新的管理软件 重组 合并 分立战略联盟 重新定位 综合成本管理综合质量管理 变革 价值链重新设计企业文化重新定位 速度 战术上的 战略上的 程度 世界经济的发展趋势 转变动力 目前在中国企业里观察到一些现象 上级部门考核缺乏具体可操作性的指标 指标往往单向考核 造成企业为达到指标而不顾国家

3、的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善 成功的企业领导忙于应付政府活动 上级会议 参观 经验介绍等 而真正花在企业经营上的时间越来越少 结果几年之后 企业经济效益严重滑坡 企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展 内部关系裙带风严重 尽管企业内部会议众多 但部门之间各自为政 缺乏正常的沟通环境 经常会议结束问题照旧 老总忙于解决具体事务 缺乏全方位的考虑企业发展 战略定位不明 企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位 无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织架构紊乱 组织架构不能配合企业战略的实施 难以整合提升资源业务流程松散 业

4、务部门之间联系松散 职能重叠 缺乏信息共享机制 无法为企业创造附加价值激励机制不足 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制 人才的成长落后于企业的发展信息技术缺乏 信息系统较落后 信息技术运用程度较低 难以为企业提供决策支持资金管理低效 企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能 造成资金运用的低效率 这些现象的背后原因是 中国企业转型面临的挑战 员工观念落后 难以接受新的管理理念大部分员工缺乏管理的专业背景与技能 难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感 并对于企业变革存在抵触员工习惯于在平均主义的环境中生存 对打破现有分配体制有一定的顾虑企业缺乏集成的信

5、息系统 内部条块分割明显 各自为政 员工对打破现有的运作体系有疑虑管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道 以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈 中国企业的当务之急 全方位完善运作架构 如何拟定一个企业经营战略 组织架构 业务流程 信息系统 绩效考核等多方面紧密配合的整体方案如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构 以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能 以求与国际水平接轨 二 风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其重要性 企业管理的整体框架 企业未来的转型策略必须在确认自身战

6、略目标的基础上 对组织架构 业务流程 以及业绩评估三个元素进行整合 并取得信息技术的充分配合与支持 才能全面提升管理水平 组织架构及业绩评估中最主要的就是人的因素 经营战略 信息技术 业绩评估 业务流程 组织架构 环 环 市 场 境 境 业 行 经营战略 信息技术 业绩评估 业务流程 组织架构 环 环 市 场 境 境 业 行 企业管理 以经营战略为先导 企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时 首先需要调整的是其经营战略 以适应市场的变迁 整体解决方案以经营战略为先导 寻求企业潜在的商业机会及威胁 探讨企业未来发展目标和方向 确定企业必须具备的竞争力 明确企业的共同愿景并拟定具有综合性及可行性

7、的行动计划 将来 客户 目前 目前 产品 市场渗透 多样化 产品开发 将来 现在 安达信价值动态模型 有形资产土地建筑物机器设备存货 财务资产现金应收帐款投资权益与资金提供者的关系 员工 供应商员工供应商合作伙伴 客户资产顾客渠道关联企业 组织资产领导能力创新能力经营战略知识管理组织架构信息系统企业文化业务流程品牌智慧财产 价值动态模型启示 资产可以是有形的也可以是无形的资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的 可控制的和非可控制的各类资产都具备产出的能力资产都具有生命周期资产管理应体现在价值的创造 而不是价值摧毁资产来自于内部以及外部的价值 未来企业关

8、注点调查 客户满意度员工保持度收入增长利润边际净运营边际技术投资品牌认知率市场份额公司在股东中的形象资产回报股东投资回报市盈率专利和新产品开发 020406080100 关键绩效指标 国有企业的战略目标的基本要求 国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值缺乏有效的风险管理及企业内部控制机制 是影响国有企业战略贯彻到位的主要因素 相互信任关系 市场 持续发展集成性的产品与服务 高效的运作机制 电子商务 客户关系管理 战略性采购 国有企业的战略方向 战略一强化高效运营机制 明确集团 控股公司与子公司 下属公司的责任与权力关系建立能够实时提供管理和财务信息的ERP系统降低企业运营成本 战略二

9、建立客户关系管理系统 建立客户关系管理系统 建立企业客户档案 客户服务中心建立客户信息的反馈体系制定客户服务的标准模式 战略三策略性采购 运用计算机网络 与供应商建立虚拟化企业 强化与供应商的合作关系 战略四定义核心业务 优化企业的核心业务企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地 战略五选择目标市场 在选择目标市场时 首先要着眼于国内市场 侧重于国内市场的需求与发展 同时兼顾国际市场目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求 战略六发展集成化的产品 集成化产品着眼于满足客户的需求 而不是企业的生产能力和技术针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的

10、产品 企业战略经营架构图 战略形成 外部环境分析 客户满意程度 主要成功因素 风险评估 理想及使命确定 战略定位 战略改进 评估和控制 特定战略 执行 经营计划 内部因素分析 行业 市场竞争分析 全球最佳借鉴 诊断 成文 执行 评估 SWOT分析 企业战略经营的意义 了解企业内部优劣剖析企业外部环境帮助企业迎接未来的挑战提供企业未来明确的目标及方向使企业每个成员明白企业的目标拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率企业的战略不是固定不变的 应当随着企业内外部环境的改变而有所调整 企业的战略计划应当有层次和先后次序 战略实施应做到任务落实到人 并有监控机制 战略方向设定框架

11、主要战略 实施计划 战略目标与衡量指标 价值观 使命 愿景 企业未来的境界 业务定义与范围 决策纲领 具体行动安排 衡量战略实施绩效 企业经营理念 我们将用以下框架确定战略方向 以公司的产品 服务和健康信息来源来提高公司顾客的生活品质 以永远求新为公司发展的企业核心 愿景 使命 价值观 提升在中国行业在国际的领导地位 创新团队以人为本追求卓越 战略目标 关键绩效指标 加强政府关系管理 健全零售及采购体系 降低营运成本与费用 增强员工技能并加强团队精神 销售额市场份额品牌知晓度存货周期采购成本商品结构 员工流动率员工满意度 营运收入利润销售费用占总收入比例应收帐款周转率 建立客户关系管理系统及电

12、子商务 客户满意度内容贡献电子商务收入 实现国际化集团公司 投资收益率 组织及协办政府活动的次数 战略目标样本 提供明确的目标导向 提供可衡量的指标以保证战略目标的实现 三 风险管理的概念与思路 什么是风险 企业目标管理 1 企业目标长期目标 五年 十年 短期目标 一年 2 达到上述目标的关键因素3 如何设立公司政策 策略及程序来管理控制好上述关键因素 以确保企业经营目标的实现 企业目标管理 企业总目标 具体目标 关键因素 什么是经营风险 经营风险的本义是指未来事项的不确定性从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标具有关键作用的因素的不确定性 经营风险管理系统 设定风险管理流程 目的及目标共同

13、语言结构 决策资料 订立策略 避免 利用 接受 转移 减低 评估风险 验明来源量度 不断的改善管理能力 设计或引进管理能力 监察风险管理表现 建立经营风险管理系统的主要困难 如何比较全面的确认风险如何采用行业最佳的风险管理控制方法如何确信所有的风险控制方法 政策 程序均得到执行 安达信企业风险模型TM 竞争者敏感性股东关系资金充足性金融市场 灾难性损失独立 政治法律行政管理行业 环境风险 信息技术风险使用权完整性相关性可得到性基础设施 财务风险货币利率流动性结算再投资信用双边关系现金转移或流速改变 廉政风险管理欺诈雇员欺诈非法行为无授权使用商誉 授权风险领导力权力限制表现激励沟通 营运风险客户

14、满意人力资源产品开发效率能力表现差异循环时间资源商品定价过失或损失符合性业务中断健康和安全环境产品或服务失败商标或产品名侵蚀 营运价格合同投入衡量结盟完整性和精确性管理报告 决策信息风险 财务预算和计划完整性和精确性会计信息财务报告评价税收养老基金投资评估管理报告 战略环境检视业务组合价值衡量组织结构资源分配计划生命周期 企业需要按照以下的 安达信企业风险模型 设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险 环境风险 1 竞争者 竞争者令企业失去原有的市场竞争优势2 敏感性 企业无法对变化的环境作出有效及时的反应3 股东关系 直接关系到企业在资本市场上的筹资能力4 资本的可获得性 公司

15、可能无法筹措到足够的资金来支持自身发展 环境风险 续 5 灾难性损失 自然灾害给企业造成巨大的损失6 政策 法规风险 由政策 法规的不可测性及变化给企业带来损失7 行业风险 由于行业有关要素变化 使企业丧失在行业中的优势地位8 金融市场风险 由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产造成损失 流程风险 营运风险 1 客户满意 由于对客户服务不够重视造成营业额下降2 人力资源 岗位人员资格和能力不够3 产品开发 新产品无法被市场接受4 效率 企业效率底下令成本高居5 能力 企业生产能力过剩或者不足 流程风险 营运风险 续 6 表现差异 企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差距7 时间拖延

16、业务流程耗时过多8 存货遗失 由于管理不当 存货的遗失给企业业绩造成巨大的损失9 符合 由于员工的失误 造成产品不能符合市场的需要 无法完成企业的预期目标 流程风险 营运风险 续 10 业务中断 企业可能由于主要原材料供应的突然中断 有经验人员的流失等原因造成业务的中断 给公司的发展造成不利影响11 采购 企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本偏高 影响企业产品竞争力12 商品定价 定价的不合理 比如企业使用现行市价与客户签订远期合同 由于市场价格的波动给企业带来可能的损失 流程风险 营运风险 续 13 产品或服务失败 由于某种产品的失败给企业的整个形象造成影响14 环境 由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚款15 健康和安全 由于对安全生产不够重视造成员工的伤亡 给企业造成不必要的损失16 商标被侵蚀 由于产品或服务的质量不佳 造成企业名誉受损 流程风险 财务风险 1 货币风险 货币汇率的波动直接影响企业的业绩2 利率风险 利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资项目的产出3 流动性 资产变现能力差可能企业陷入财务危机4 现金转移速度 现金的回笼速度直接影响企业对现金的