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1、团队建设与管理 王海伦2003年4月 目录 第一部分销售队伍建设第二部分销售人员管理第三部分销售队伍筑建实务第四部分经理人管理下属的艺术 第一部分销售队伍建设 第一部分销售队伍建设 第一章 确定销售队伍目标第二章 确定销售队伍战略第三章 规划销售队伍的结构第四章 设计销售队伍规模第五章 设计销售队伍报酬 第一章 确定销售队伍目标 经理所承担的是工作任务组合 除了销售之外 还要领导执行下述一个或几个特定的任务 寻找客户传播信息推销产品提供服务收集信息分配产品 第二章 确定销售队伍战略 与客户的接洽方式1 销售人员与顾客2 销售人员对一群购买者3 销售小组对一群购买者4 推销会议5 推销研讨会 第
2、三章 规划销售队伍的结构 销售队伍战略还包括如何组织销售队伍以对市场产生最大的影响 通常根据区域的大小和形状 由 区域主管 将销售人员派往组成区域市场的各 地区单元 每个销售人员负责一个小单元 这样可以有很多好处 如责任明确 联系紧密 节省开支等 另外 还有其它组织销售队伍的方法 如按产品结构组织销售队伍 按顾客结构组织销售队伍 组建复合的销售队伍结构等 第四章 设计销售队伍规模 确定了销售队伍的战略和结构 便可以着手考虑队伍规模 销售人员是公司极具生产力和最昂贵的资产之一 因为销售人员人数增加就会使销售量和成本同时增加 一旦确定了它利用销售队伍进入的顾客的数目后 可以用 工作量法 来确定销售
3、队伍的规模 第四章 设计销售队伍规模 工作量法 来确定销售队伍的规模的步骤按照年销售量将客户分成大小类型 确定每类客户所需的访问次数 对每个顾客每年的推销访问次数 这反映了与竞争对手公司相比要达到的访问密度是多大 每一类客户数乘上各自所需的访问数便是整个地区的访问工作量 即每年的销售访问次数 确定一个销售人员每年可进行的平均访问次数 将总的年访问次数除以每个销售人员的平均年访问数即得所需的销售人员数 第五章 设计销售队伍报酬 常用的几种报酬体系纯薪金制 能够给销售人员稳定的收入 使他们更愿意完成非销售活动 并非用刺激来增加对客户的销售 使管理简化并降低了队伍的流动性 纯佣金制 吸引了更好的销售
4、人员 提供了更多的激励 减少了督导和控制了销售成本 薪金佣金混合制 融合了前两种制度的优点 并减少了前两种制度的缺点 第二部分销售人员管理 销售经理的重要工作之一就是建立一支合格的销售队伍 美国未来学家托夫勒说 对销售员最好的注解便是市场润滑剂 销售经理能否卓有成效的开展工作 最终取决于销售人员的素质和能力 一个好的销售经理应该是知道如何激发销售人员的潜在能力 而不是简单的控制销售员的行动 第二部分销售人员管理 第一章 销售人员的招聘第二章 销售人员的培训第三章 销售人员的激励第四章 销售人员的行动管理第五章 销售团队建设第六章 提升团队 第一章 销售人员的招聘 现在企业最难办的事情有两类 一
5、是产品开发的选项 一是产成品的推销 而这些事情无不与销售员的工作密切相关 从一定意义上可以这样说 选择销售员 培养销售员 管好用好销售员是企业能否占领市场 能否不断拓展市场的关键性工作 第一章 销售人员的招聘 销售人员的特点品质技能知识 第一章 销售人员的招聘 创造力灵活性适应力毅力个性 执着自我激励自制力诚实自律智力 销售人员的品质 第一章 销售人员的招聘 销售人员的技能沟通技能 分析技能 组织技能 时间管理技能 第一章 销售人员的招聘 技能可以培养 技能可以看作是销售员品质的行动化 许多人害怕人员销售的挑战 而另一些人不愿选择销售职业 因为他们不相信他们能学会成功的技能 这种错误的观念在于
6、把销售看作一个整体 而不是对技能和行为的组合 通过把销售工作拆分 人们就能从每个导致成功的工作做起 第一章 销售人员的招聘 第三项使销售人员脱颖而出的品质就是知识 通常销售员应该掌握的知识包括 产品知识客户知识产业知识竞争知识公司知识 第一章 销售人员的招聘 招聘过程招聘过程的起点是人力资源的需求 这是工作分析和人力资源计划活动的一般结果 在招聘之前 销售经理要明确以下几点 所需销售员的个人特点要求 什么时候需要 销售员的来源 外部招聘的方法 第一章 销售人员的招聘 招聘过程的管理 评价和控制申请表和个人简历必须按时送达招聘部门 凡需要申请者与销售经理双方见面的活动 都必须以同一规定时间为标准
7、 公司应及时对申请者的工作申请作出书面答复 申请者与公司间的讨价还价 以及双方达成的聘用条件 未接受公司所提供的聘用条件的申请者的有关资料应保存一段时间 如需通过中介机构来招聘 就仔细考虑招聘机构的工作能力 第一章 销售人员的招聘 为了提高招聘工作的效率 要对过去和现在的招聘过程进行评价 在评价时 应该考虑以下几点招聘工作成本 包括总成本和每聘用一人的成本 从每个招聘来源中得到的个人简历的数量和质量 实际录用数量与计划招聘数量的比率 对面谈后拒绝接受所提供工作的申请者进行调查分析 应聘者接受与拒绝所提供工薪的情况等等 第一章 销售人员的招聘 招聘的方法求职申请表面谈测试 第二章 销售人员的培训
8、 为什么要对销售员进行培训销售业绩决定企业的成败 销售员在推销产品时同时在推销自己 磨练应付市场变化的能力 克服孤独 摆脱恐怖感和自卑感 培养客户开发能力 要有营销专家的洞察力 销售工作科学化的需要 第二章 销售人员的培训 销售员培训的时机新人刚刚工作时 新的工作或项目刚刚成立时 旧工作将采用新方法 新技术执行时 改进员工的工作状况时 使员工在接触不同的工作时 都能保持一定的工作水准 现有的工作人员以缺乏效率的方式执行目前的工作时 当需要一种现有劳动中并未具备的特殊技术和技巧时 当需要一种特殊的技术和技巧 而现有的劳动量却不敷使用时 员工现有的能力不足以完成工作时 第二章 销售人员的培训 销售
9、员培训的内容人格的培养知识的学习销售技巧心态 第二章 销售人员的培训 培训销售员的流程与方法培训需求分析制定培训计划培训形式实施培训培训绩效评估不断提高 进行下一轮培训 第三章 销售人员的激励 销售经理要开发市场 首先要开发销售员 有效的对销售员的激励方式 在于对销售员的了解 在了解顾客需求之前 先了解销售员的需求 是公司销售成功的前提条件 在残酷的市场面前 企业的前途取决于销售经理是否有能力理解业绩显著的销售员 洞悉他们的心灵 第三章 销售人员的激励 美国盖洛普管理顾问集团将销售员分成四种个性类型 即竞争型 成就型 自我欣赏型和服务型 要提升销售员的业绩 就要针对不同类型的销售员采取不同的激
10、励方式 第三章 销售人员的激励 竞争型在销售竞赛中表现特别活跃 要激励竞争性强的入 最简单的办法就是很清楚地把胜利的含义告诉他 他们需要各种形式的定额 需要有办法记录成绩 而竞赛则是最有效的方式 优秀的销售员具备强大的内在驱动力 它可以引导 可以塑造 但却教不出来 精明的销售经理能巧妙地挑起竞争者之间的竞赛 第三章 销售人员的激励 成就型成就型是理想的销售员 他们给自己定目标 而且比别人规定的高 只要整个团队能取得成绩 他们不在乎功劳归谁 是一名优秀的团队成员 激励已经自我激励了的销售员正确的方法是要确保他们不断受到挑战 激励成就型销售员的最好办法就是不去管他们 我们把大目标交给他们 随他们怎
11、么干 激励成就型销售员的另一方法是培植他们进入管理层 第三章 销售人员的激励 自我欣赏型这类型销售员需要的远不止奖牌和旅行 他们希望感到自己重要 而精明的销售经理就让他们如愿以偿 对于他们 这是最佳的激励方式 我们会让自我欣赏型的杰出销售员带几个小徒弟 这类人喜欢被年轻人奉若大师 我们也乐意这样做 因为这能激励他们不断进取 如果新手达到了销售目标 就证明他指导有方 而没有业绩做后盾 是不能令新手信服的 最能激励他们的方法是向其征询建议 请他们加入公司的智囊团 或进入重要的委员会 向他们咨询 第三章 销售人员的激励 服务型这类销售员通常是最不受重视的 因为他们往往带不来大客户 加之他们的个性不会
12、比他们的市场领地强大 激励这些默默无闻英雄的最好办法就是公开宣传他们的事迹 第三章 销售人员的激励 总之 不同的方式能激励不同类型的推销人员 无论什么类型的优秀销售员都有一个共性 不懈地追求 只要激励方法得当 都能收到预期的效果 第四章 销售人员的行动管理 销售日报表的管理销售日报表的作用市场需要及其动向的把握 竞争者情报的把握 技术情报的收集 目标达成程度的评价 销售员的行动管理 顾客调查情报 洽谈技术上问题点的把握 遭遇问题的分类 制作销售统计 销售员的自我管理 地区特色的把握 第四章 销售人员的行动管理 销售日报表的管理销售日报表可作为拟定现在到将来推销计划的基础 也是领导依此发出指令的
13、依据 如果没有推销日报表所带来的情报 就和听从盲人的领导而去乱闯没有两样 第四章 销售人员的行动管理 销售日报表的内容一般的销售日报表包括 访问地点 单位 对方决策人及职务 实际工作时间 访问人数及次数 面谈或介绍产品次数 对方需求 对方相关技术现状 可行性 目前进展 第四章 销售人员的行动管理 销售日报表的特点要销售员填写销售日报表的第一个条件必须是销售经理及其主管对日报表的关心 第二个条件是要下功夫研究 使这份日报表很容易填写 因为销售经理都是经过忙碌辛苦的访问之后 拖着疲惫的身子回来的 尽可能不要把繁重的担子交给他们挑 不过日报表也得尽可能提供丰富而具体的情报 第四章 销售人员的行动管理
14、 时间分配管理建立现有顾客访问的规范建立潜在顾客的访问规范制订顾客访问计划销售员时间活用分析 第四章 销售人员的行动管理 制定销售定额和特殊奖励制度选择一个具体的市场 以此为依据制定个人的销售定额 然后再提供一些特殊的奖励 如开发新客户奖 或销售量超过定额的100 给予更高的提成率 第四章 销售人员的行动管理 如何管理难管的销售员销售员难管的原因目前中国的人力资源市场上称职的销售员仍是一种供不应求的状况 是目前销售员难管的根本原因目前 中国人力资源的有效管理 处于摸索阶段 未形成具体和完善的管理体系 这也是销售员难管的一个重要因素 销售员的职业特点决定了其大部分时间属于户外工作 因此管理难度较
15、大 销售员的薪资结构问题 国内企业的薪资结构普遍为 低底薪 高提成制 也是造成难管理的原因 第四章 销售人员的行动管理 如何管理难管的销售员规范销售员管理的基础工作合理分派销售员任务销售员管理的定量化问题 第三部分销售队伍筑建实务 第三部分销售队伍筑建实务 当前有两大客观因素 困扰着中国企业销售队伍的发展 一 人员进出频繁 队伍不稳定 很多公司销售部是 铁打的营盘 流水的兵 二 人才匮乏 优秀的推销员和理想的销售经理都紧缺 第三部分销售队伍筑建实务 如何管理销售队伍 1 聘请销售经理时 有实力的候选人往往关心企业文化 公司内部运作环境 公司老总的个人经历 销售部曾发生的重大事件 薪酬待遇等 2
16、 挑选销售经理 一定要看他的一线销售工作经验 有过站柜台 跑推销经历的最好 3 成功的销售活动中 都有 打攻坚战 的阶段 询问经理候选人以前 打攻坚战 的销售经历和体会 可以了解他的经验是否丰富足够 是否有能力 有办法深入生意的表皮之下 4 开发一个新的区域销售市场 照搬一套其它地区的运作模式 不如选派一个配合默契 有工作经验的销售小组 第三部分销售队伍筑建实务 5 准备组建一个新区域销售队伍时 要充分考虑三个事项 a 经理人选是否成熟 b 有无具体的地区目标和行动计划 c 市场的潜力与现状 6 销售组织要围绕产品和客户进行设计 7 指望通过招聘新业务员 来一举解决面对的销售困难 是销售经理毫无工作经验的表现 8 招聘新业务员 在最基层的销售经理提出招聘申请后 采用由下至上逐级面试 逐级差额推荐候选人 9 招聘基层业务员 是要找有合适思维方式的人 并非是找有合适经验的人 第三部分销售队伍筑建实务 10 有时 从外面挖来的销售人才 其实是超级推销员 做业务一流 搞管理外行 11 销售区域的适当调整和销售经理有计划的对调 可以及时适应市场的变化 促进内部工作经验的交流 和避免 拉山头 现象
