《精编》采购策略与谈判技巧操作实务

《《精编》采购策略与谈判技巧操作实务》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》采购策略与谈判技巧操作实务（91页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、采购策略与谈判技巧实务 采购在企业活动中的地位与作用 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 外部物流 生产作业 内部物流 市场和营销 服务 边际利润 边际利润 辅助活动 基本活动 为基本活动进行采购和为辅助活动进行采购的主要区别 项目为基本活动进行采购为辅助活动进行采购 产品种类可多可少非常多供应商的数量有限 清楚非常多采购金额非常大 相当可观有限购货订单的数量相当多非常多平均订货量高低控制依赖于生产计划的类型有限 与预测有关或与项目有关的计划决策制定单位设计制造部门的各个部门 随产品专业人员支配或服务而变化 采购的定义 从外部获得的 使运营 维护和管理公司的基本活动和辅助活动处于最有利

2、位置所必需的所有货物 服务 能力和知识 确定需要购买的商品和服务的规格 选择最合适的供应商 为制定协议做准备和实施与供应商的谈判 将订单发给优先供应商 订单的监督和支出控制 后续工作和评估 供应商 进度检查和评估 发货和评估 订购 签订合同 选择供应商 确定规格 内部用户 战术采购 订购职能 采购职能 原料来源 供应 购买 购置 采购过程模型和相关概念 采购管理 采购管理是指管理供应商关系所必需的所有活动 它着眼于组织内部 组织和其供应商之间构建和持续改进采购过程 因此 采购管理有内部和外部两个方面 采购管理背后的思想是 如果供应商不是由其客户管理 客户关系就将由供应商管理 交易 目标资源约束

3、解决问题的活动人 营销 销售部门 销售经理 目标资源约束解决问题的活动人 采购部门 购买者 供应商 销售 营销 客户 采购 采购管理要求在组织网络内部进行供应商关系管理 采购对企业经营的重要性 采购在企业中占据着非常重要的地位 因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40 60 这意味着 在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响 要大于企业其他成本 销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响 零售商 计算机 消费电子产品 汽车 制药 服务业 典型结构 60 85 60 80 50 70 25 50 60 80 10 40 50 12 3 18 12 5 管理 服务 资本支出

4、 备件 贸易项目 生产部件 采购的商品和服务占商品销售成本的百分比 采购杠杆原理 单位 百万元 采购资产回报率 资产回报率同样也能说明采购的重要性除了提高利润外 采购价格的降低还会降低企业资产的基数 同样会使得资产回报率增长的幅度大于价格下降的幅度 假设某公司的年销售额为1000万元 总开支为950万元 公司拥有500万元的资产 其中200万元为库存 购入物料的成本占销售额的50 我们使用标准资产回报率模型 可看出如果价格可以全面下调5 那么资产回报率将提高多少 销售额1000万元 总成本950万元 利润50万元 75万元 销售额1000万元 毛利率5 库存200万元 销售额1000万元 总资

5、产500万元 资本周转次数2次 资产回报率10 925万元 7 5 190万元 490万元 2 04 15 3 减 除以 乘以 除以 由于杠杆作用 这样的价格小幅度下降可以使利润增长50 另一方 面 价格下降使库存价值降为原来的95 以此减少了公司资产的基数 使资产周转率由原来的2 00提高到2 04资产回报率从原来的10 增长到 15 2 提高了53 采购如何为企业绩效做出贡献 质量成本的降低产品标准化对产品设计和革新的贡献减少库存递增的柔性 采购货物的分类 原料辅助材料半成品零部件成品投资品或固定设备维护 修理和运营物品 采购的新发展 协作采购需求物流中采购的整合工程和生产计划中采购的整合

6、全面质量管理和准时生产互惠协议和补偿贸易环境问题 工业品市场和消费品市场的主要差别 项目工业品市场消费品市场 购买目标启动生产满足个人需求购买动机主要是理性的也是情绪化的采购职能专业购买 男性居支配地位消费者 主要是女性决策包括许多人 大量的讨论通常是较冲动的 未向他人咨询特征谈判 相互作用程度较高通常不经谈判 相互作用程度低产品和市场知识大量的有限的订货量通常很大多数很小需求派生需求 会发生较大波动自定需求 相对稳定价格弹性弹性相对小弹性相对大顾客数量通常是有限的相当多顾客分布有时地理集中度较高地理分布较广 企业购买行为的基本特征 专业采购派生需求非弹性的波动需求地理集中度大额订单数量和巨额

7、资金有限的消费者数量 采购流程 评估 预算支出 订购 签订合同 选择供应商 定义规格 例行任务 低风险 煤气水 电 清洁材料 散装化学品 办公用品 备件 办公家具 快递服务 商务用车 电子元件 计算机终端 计算机 建筑物 电话系统 生产设备 新任务 高风险 直接重复购买 修正的重复购买 新任务 主要瓶颈和问题 供应商和品牌规格选择供应商签订合同重视价格管理机构 采购部门在采购过程中的作用 确定采购需求 质量 1 61 51 82 01 31 1确定采购需求 数量 2 42 22 01 81 11 0市场调查和供应商选择4 34 04 14 02 82 7请求报价4 64 54 54 83 74

8、 0评估报价4 14 24 24 33 03 1与供应商谈判4 44 54 44 53 33 6最终供应商选择3 94 04 14 22 72 8准备合同4 64 94 84 94 14 4订单处理和发出4 44 44 44 43 93 9发票处理2 73 02 52 82 42 5 PMGMPMGMPMGM 与生产有关的货物间接材料投资货物 100 75 50 25 0 采购承担全部责任采购承担部分责任采购不承担责任 采购部门在获取与生产有关的物品 间接货物和投资货物中的参与程度 数值为平均值 采购职能 采购职能的四种主要维度 技术维度确定所购商品和服务的规格检查供应商的质量机构价值分析质量

9、控制供应商选择草拟合同 商业维度供应市场调查拜访供应商发出报价请求评估报价单同供应商谈判 物流维度订购政策与库存控制协同以达到最优来料检查监控交货的可靠性 管理维度订单处理和归档核对供应商发票核对支付给供应商的货款 影响购买流程的变量 产品特征采购的战略重要性采购所涉及的总金额采购市场的特征采购涉及的风险程度组织中采购部门的作用采购产品对组织中现有常规的影响程度 影响购买决策的变量 标准产品技术简单现有的产品重复购买容易安装和使用不需要售后服务 定制的产品复杂技术新产品初始采购难以安装需要售后服务 有限的投资订货量小短期影响不要求组织做出适应对财务成果的影响很小 较高的投资订货量大长期影响需要

10、组织做出较广泛的适应对财务的影响很大 产品复杂性 低 高 商业不确定性 低 高 产品复杂性 商业不确定性 低高 低高 采购部门主导设计主导 财务和管理部门主导跨职能据测定 为什么要进行采购市场研究 持续的技术发展供应市场动态经济一体化的趋势汇率发展动态 采购市场研究的定义 系统地收集 分类以及分析所有影响公司获取货物和服务的相关因素的数据 旨在满足现在和未来的公司需求 使其能够为最优的回报做出贡献 采购市场研究的步骤 确定目标 成本利润分析 可行性研究 研究计划的设计 为什么 在哪里 案头研究 实地研究 研究行动的实施 数据收集 数据分析 准备研究报告 评估 采购市场研究的主题 行业生命周期对

11、采购管理的影响 光学工业 通信制药医疗设备 计算机 采购和竞争战略 受制造和购买研究的影响 转包数量增加 购买产成品而不是元件 全承包交付 技术开发 成本领先和差别化 成本领先这一战略的主要目标是不断地降低最终产品的成本价格 如果一家公司在以比其竞争对手更低的价格销售产品方面获得成功 它就能得到满意的回报 使用这种战略的公司通常以财务和经济目标为中心 这表现在细致的预算和报告程序及对经常性开支的严格控制 这种类型的战略通常只有在获得较高市场份额的情况下才能成功 差别化这一战略的目标是使顾客对所销售的产品有一种独特的感觉 产品的独特性可以表现于设计 标志 技术 服务和其他许多方面 几个方面的组合

12、也会产生同样的效果 差别化战略的目标在于培养顾客的忠诚度和对品牌的爱好 从而降低了价格的重要性 如果目标群体的规模对于产品独特优势的反应有限 公司可能不得不满足于较小的市场份额 集中化这一战略的目标在于以最佳的方法为特定的 明确定义的顾客群提供服务 集中化战略意味着公司要对顾客群的活动加以研究 熟悉主要问题 然后提供额定的解决方案 精益供应链管理 平均供应基数小 多数的OEM厂商都有一个分层的供应商结构 它通常由三层或更多层次构成 供应商通常在较早阶段就被纳入新产品的开发中 供应商面临的是在改善质量 缩短交期和降低成本等方面定义明确的目标 而且 通过一种简单而有效的分级和绩效测量系统充分指出他

13、们是否履行了其合同义务 JIT对供应商的影响 进行汽车生产的A公司 内部制造率 31 内部组装 内部部件制造 一级供应商 38个供应商 118个供应商 功能部件 再加工的装配部件 压力加工 A公司投资 二级供应商 2000 3000个公司 印刷 电镀 切割 钻孔 铸造 特殊部件再加工 其他的二级供应商 500 600个公司 工具 模具 装配 其他的三级供应商 7000 10000个公司 物资制造商 200 300个公司 将采购整合到公司政策中 客户 营销 公司 竞争基准 原料来源 合作 竞争对手 供应商 公司的最终竞争地位取决于 公司相对于其主要客户的定位 与直接和间接竞争对手相比 其持续的

14、独特的优势 对于其主要供应商和供应链战略的定位 杠杆平衡采购和供应管理 制造 购买 供应商发展与质量管理 建立和组成世界级的供应基地管理 将供应商纳入新产品 工艺的开发过程 发展和管理供应商关系 发展商品 物品组合战略 管理成本战略地涵盖供应商 将供应商纳入订单完成过程 一体化协调化全球化 采购组合分析 在发展有效供应商战略时应考虑的问题 目前的采购战略能够支持我们的经营战略吗 它能够满足我们的长期需要吗 从部门 经营单位之间的协作获得效益的机会是否被充分利用了 我们公司和我们的主要供应商之间的力量平衡处于何种水平 在供应市场中公司在哪些产品 原料上处于支配地位 哪些产品 原料依赖于单一的供应

15、商 战略产品和劳务是从同行中最好的供应商那里获得的吗 采购需求和采购量在供应商和地理区域上的平均分布程度如何 我们的采购需求有百分之几是由长期合同满足的 有百分之几是由现货市场的交易或短期合同满足的 与专业供应商完成的业务相比 公司内部的业务能达到什么程度 不远的将来在供应方面预期会遇到什么困难或麻烦 这些问题会如何影响我们公司的利润或增长目标 在与供应商合作进行产品开发 质量改善 缩短交期和降低成本等问题上存在哪些机会 这些机会被充分利用了吗 杠杆产品可用供应的替代来源可能的解决方案竞标 战略产品对产品的成本价格很关键依赖于供应商基于合作伙伴的绩效 一般产品产品种类较多较高的物流复杂度劳动密

16、集型系统合同 电子商务解决 瓶颈产品垄断市场较大的进入障碍保证供应 寻找替代 高 采购对于财务成果的影响 低 低 供应风险 高 采购产品组合 力量平衡 杠杆供应商很多竞争者很多商品采购者居于支配地位 战略供应商市场领导者特殊的专有技术买方 供应商之间的力量平衡不同 一般供应商供应量较大很多供应商处于依赖地位减少供应商的数量 瓶颈供应商技术领先者几乎没有替代的供应商供应商居于支配地位 高 采购对于财务成果的影响 低 低 供应风险 高 供应商组合 力量平衡 四种基本供应商战略 西门子的采购组合管理 高技术要求的低价值产品保证供应 低价值的标准产品有效处理 高价值的标准产品优化潜在的节余 高技术要求的高价值产品与供应商合作 低采购价值高 高供应风险低 采购额75 零件采购量5 供应商采购量26 75 25 采购额25 零件采购量55 供应商采购量96 采购额38 零件采购量2 供应商采购量9 采购额37 零件采购量3 供应商采购量19 采购额6 零件采购量13 供应商采购量16 采购额19 零件采购量82 供应商采购量83 供应商不为客户利益着想的原因 价格增长自动地转嫁给下一个环节 过度的