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1、沃尔玛缘何相继撤离韩国、德国市场?继2006年5月22日宣布撤离韩国市场之后，全球零售业排名首位的沃尔玛公司又于7月28日宣布全面退出德国市场。有分析认为，这或许与沃尔玛刚刚宣布的“沃尔玛一路领先”新战略及其部署调整有关，但专家们认为，沃尔玛必须解决好存在的诸如入乡不随俗、经营理念僵化等管理模式问题。2006年4月3日，家乐福公司在韩国的全部32家店面易主，而一年前的3月10日，家乐福将其在日本的8家超市全部卖掉。以低价策略著称的两家国际零售巨头，因水土不服退出东亚市场，其失败的启示是，低价格并不是国际化的不二法门，如果做不到本土化同样面临着失败的可能。1998年1月和7月，沃尔玛先后进入德国
2、和韩国。沃尔玛复制其成功的美国经验时，忽略了经营以外的东西。比如，禁止主管与下属谈恋爱；沃尔玛在商店门口笑脸相迎，而德国人却可能认为其充满挑逗意味，同时也可能增加购物成本，这是沃尔玛犯的一个大忌。以低价著称的沃尔玛在德国遇到的强劲对手阿迪超市，比沃尔玛价格还低，尽管营业面积、人员、商品种类少，但丝毫不影响人气。德国人流传着一则笑话：男人都去但从来不说的地方是红灯区；女人都去但从来不说的地方是阿迪超市。沃尔玛在韩国的低价策略也没有生效，他们没有主动适应韩国的市场，却总想改变消费者的消费习惯，可惜他们并没能力改变韩国人的消费习惯。家乐福也有同样的遭遇。1996年进入韩国、2000年进入日本的家乐福
3、用低价策略没有打动当地的消费者，由于没有真正理解日本市场，与当地零售行业的游戏规则发生碰撞。在韩国，家乐福由于劳工问题引发罢工高潮、和供货商矛盾重重，韩国政府三次向家乐福送达罚款通知。向来有抵制进口、支持国内品牌倾向的韩国家庭主妇们还因物品摆放的不合理削弱了她们对家乐福的兴趣。沃尔玛、家乐福都犯了一个想当然的错误，他们以为自己的低价策略一定会受到当地消费者的认同。低价确实是竞争的有力手段之一，但完全依靠低价是不可能做到全球化战无不胜的，本土化的失败导致沃尔玛、家乐福从德国及东亚这样的重要市场最终出局。全球500强企业排名居零售业第一位的沃尔玛百货有限公司最近连续撤出了韩国和德国市场，引起了世人
4、的普遍关注。与此同时，无论是业界还是消费者都把关注的焦点集中到了沃尔玛今后的发展战略上，特别是对沃尔玛的战略棋子将部署到哪些国家和地区，以及沃尔玛销售模式的前景如何等问题产生了疑问。对此，沃尔玛公司总裁兼首席执行官李斯阁在前不久召开的股东大会上作出了回答。李斯阁在此次股东大会上提出了“沃尔玛一路领先”的变革计划。这项计划包括五个支柱：扩大沃尔玛对所有顾客的吸引力；让沃尔玛成为更理想的工作场所；改进商场营运和工作效率，推动国际业务的增长；成为所在社区中的一名有价值的成员。 李斯阁提出，沃尔玛在短短44年的时间里，已经从阿肯色州罗杰斯的一家小店成长为遍布全球15个国家和地区、拥有6500多个分店的
5、大型公司，每周为超过1.76亿名顾客服务。他认为，沃尔玛的成功有两个原因。第一，沃尔玛始终在追求变化，多数情况下我们是必须要变化；第二，沃尔玛专注于工薪家庭，工薪家庭就是我们服务的对象，也是让沃尔玛取得成功的源泉。 谈到“沃尔玛一路领先”计划的支柱之一全球发展战略，李斯阁强调推动国际业务的增长。“我们的国际部正在显著地增长，在今年我们计划开张的约600家卖场中，约有三分之一在美国之外。我们也在考虑向新市场扩张，印度市场正在飞速发展，我们期待着印度政府在向外资开放零售行业方面取得更大的进展。从供货来源的角度来看，在国际市场前沿我们还有其它机会。沃尔玛面对的市场是整个世界，随着我们每个分店的开张，
6、我们也在向世界各地的工薪阶层提供了改善他们生活质量的机会。” 李斯阁对“沃尔玛一路领先”计划充满信心，他反复使用“实实在在”这一口号强调该计划的可行性：“这一计划是实实在在的，这项计划对于作为我们顾客和员工的工薪家庭来说是实实在在的，对我们企业也是实实在在的。事实上，沃尔玛一路领先计划已经获得了切实的成果。可持续性发展正在成为沃尔玛企业文化的一个不可分割的组成部分，并将成为沃尔玛文化的一个永恒的部分。” 全面退出德国市场 七月的德国骄阳似火。据说，这是德国历史上百年不遇的一个炎热夏季。然而，今年夏天，这里比天气还热的却是零售市场上的一场商业大战。交战双方的主角，一方是美国的商业巨头沃尔玛，另一
7、方则是德国的商业巨人麦德龙。此番厮杀的结果再一次证实了中国的一句古老寓言：“强龙压不过地头蛇”，沃尔玛败下阵来，全面退出了德国市场。 这一消息在德国引起了轰动。据德国媒体报道，7月28日，全球最大的商业巨头沃尔玛与德国零售企业的领头羊麦德龙达成协议，将沃尔玛在德国19个地区的房地产，包括在杜塞尔多夫附近的“沃尔玛德国总部”和两个“物流配送中心”、85个大卖场全部转让给麦德龙。至于转让的价格，双方都没有透露。 对于这笔交易，沃尔玛的解释是，“在德国目前的商业环境下，要想实现规模经营的目标是极为困难的”。与其如此，不如退出德国，去加强那些可以实现抱负的业务领域。其言外之意是，自沃尔玛进军德国以来，
8、德国经济连续几年的不景气是造成其无法实现经营目标的原因之一。沃尔玛的另一个理由是，公司在德国总共只有“85家大卖场，这实在太少了”。 不可否认，这两个解释都有其一定的道理，就连德国媒体也说，“沃尔玛来的不是时候”。1997年，沃尔玛进军德国，当时德国经济确实不景气。而且从那时以来，德国人的生活水平不但没有上升，反而还下降了3%。由于沃尔玛在德国建立了两个大型物流配送中心，但仅负责供应85家大卖场，确实显得有些“大材小用”，有“英雄无用武之地”之感。为此，沃尔玛曾试图收购经营同样不景气的麦德龙子公司“雷阿尔”，但遭到了拒绝，致使大卖场扩张受阻，规模经营受到严重影响，而且最终导致了今天的结局。不过
9、，这些解释和理由还是禁不住推敲，因为就在今年6月份，沃尔玛德国公司总裁大卫威尔特还对外界宣称，“德国是继美国和日本之后的世界第三大零售市场，作为全球公司，我们不可能忽视这一市场”。 1997年底至1998年，在一年多的时间里，沃尔玛以极低的价格连续收购了“韦尔特考夫”和“因特斯帕尔”两家连锁店的95家超市，迅速进入了德国市场。表面上看，这一商业举动是很成功的，但是沃尔玛却忽略了许多诸如“入乡随俗”等现代经营管理要求的细节。例如，作为首任公司总裁的美国人不会说德语，沃尔玛以为只要凭借美国廉价的销售模式就可以“席卷德国市场”。殊不知，在德国人的心目中，只有“阿尔迪(ALDI)”连锁集团才是德国市场
10、上货真价实的廉价商品零售商。所以，沃尔玛不得不与“阿尔迪(ALDI)”大打价格战，以赢得消费者，结果沃尔玛德国公司开业当年就出现了巨大的收支漏洞。及至2003年，沃尔玛德国公司的亏损已达4.87亿欧元。也就是说，每销售1欧元商品，沃尔玛就亏损20欧分。为了扭转亏损，新上任的公司总裁又被迫调整商品的价格。价格上的忽高忽低，不仅严重影响了沃尔玛的信誉，更使人们怀疑，沃尔玛自进军德国市场之日起，可能从来就没有认真制定过在德国激烈的市场竞争中如何取胜的战略。 舆论普遍认为，频繁换将也是沃尔玛在德国经营失败的重要原因之一。从1997年底至今，在不到8年的时间里，沃尔玛在德国的公司总裁换了四五个。最长的，
11、在总裁的座椅上坐了4年。最短的，只有3个月。其间，没有一位总裁能够扭转乾坤。究其原因，专家们发现，沃尔玛在德国市场经营失利还有许多“水土不服”的管理模式问题。比如，在沃尔玛的经营管理模式中，早点名、唱晨曲和集体训话是一个重要管理项目，但德国员工对此不适应。他们“宁肯躲进厕所也不愿意参加这种仪式”。“商场入口处站立的礼仪小姐或迎宾先生也让德国顾客感到不舒服”。更让沃尔玛感到伤心的是，他们提供的一项特殊服务，将顾客购买的商品由专人负责装进塑料袋。这本来应该是方便顾客且让顾客感到舒适的一项额外服务，但德国顾客却“不领情”。因为，在德国人开办的商店是没有这种服务的。顾客在那里要塑料包装袋是可以的，但前
12、提是“请掏钱”。德国人这样做不仅是为了节约成本，更重要的还是出于环保的需要。结果，沃尔玛落得花钱吃力不讨好。 德国人说，沃尔玛不了解德国当地的文化。一个例子是，德国人很看重休假和正点下班。但沃尔玛为了扭转亏损局面却强令员工加班，这种管理方式既不符合当地法律和民情，也极大地削弱了企业的向心力。 此外，沃尔玛在德国威信不高也与他失掉的另一场官司有关。沃尔玛不愿公开自己的经营业绩。但出于统计的需要和德国法律的规定，2004年当地法院强迫其公开在德国的收支情况。根据官方公报事后追加的统计结果，2000年沃尔玛德国公司仅在4家自选商场的经营就亏损了2600万欧元。在整个德国的经营情况是，营业额近30亿欧
13、元，但亏损额已有数亿欧元。据德国在线明镜周刊的消息，2005年沃尔玛在德国的亏损也是数亿欧元。也就是说，沃尔玛在德国市场的经营状况没有得到任何好转。 沃尔玛在德国的教训是深刻的。 “大”未必就一定意味着“强”。沃尔玛在全球拥有6500多家大卖场，去年的营业额高达3120亿美元。在美国之外，沃尔玛在其他14个国家和地区建立的大卖场有2700多家。可以说，沃尔玛是既大又强。可偏偏是在德国，这条强龙未能压住地头蛇。沃尔玛努力过，调整过，包括总裁反复易人，雇佣的员工由最多时的17000人压缩到11000人，大卖场也由95家减少到85家，可惜最终还是退下阵来了。 撤离韩国市场 继法国家乐福撤离韩国市场之
14、后，零售业排名世界首位的沃尔玛如今也作出了相同决定。5月22日韩国新世界与沃尔玛韩国公司联合召开新闻发布会，宣布新世界将以8250亿韩元(相当于8.82亿美元)收购沃尔玛韩国公司的全部股份。新世界表示，将把沃尔玛韩国公司留作独立法人，以分公司形式来运营，并100%雇用原有的员工，薪水和福利制度将逐渐向新世界看齐。 沃尔玛1998年通过收购韩国Makro公司进入韩国市场，8年间开设了包括仁川店、一山店、龟城店、江南店等在内的共16个卖场，总资产达到8740亿韩元，拥有3356名员工。虽然沃尔玛在全球零售业排名第一，但在韩国市场沃尔玛始终屈居第五位。2005年沃尔玛韩国公司的营业额为7287亿韩元
15、，相比2004年减少6.1%；而去年沃尔玛韩国公司的亏损额已达到了99亿韩元，与前年56亿韩元的亏损额相比，增长了76%。沃尔玛亚洲区总裁表示，面对韩国市场激烈的竞争环境，沃尔玛韩国公司在今后五年很难达到公司预想的目标，基于这种判断，沃尔玛作出了撤离韩国的决定。但他同时表示，作为全球货源的沃尔玛采购韩国分公司还将继续留在韩国，其生产的服装和玩具等商品将直供沃尔玛在全球的卖场。 实际上，沃尔玛与新世界早在今年3月份就开始了协商，并于7月初在日本东京达成了具体协议。 沃尔玛因何会兵败韩国，被迫撤离呢？业内人士认为，沃尔玛选择的经营战略无法适应韩国市场最终导致了失败。 在经营方面，沃尔玛照搬了其惯用
16、的仓储型经营模式，商品堆放高度达到35米，韩国人普遍对此不适应，而且沃尔玛卖场中生鲜食品较少，便利设施相对不足，这也不符合韩国人的购物习惯；与其相反，韩国本土零售企业卖场中货品陈列架的高度一般只有1.61.8米，副食、蔬菜、生鲜食品丰富，同时韩国零售企业还着力营造一种适合本国民众消费口味的“消费文化”，将餐饮和娱乐服务引入卖场，提供丰富的便利设施，“百货超市”型的经营模式为顾客提供了良好的消费环境。 在商品采购和销售方面，沃尔玛过于强调“低价”概念，在引入廉价产品的同时，忽视了商品的品质和多样性，卖场中的商品也多采取大量捆绑式销售，这都给韩国消费者留下了“商品种类不够丰富，并且以低价产品为主”的不良印象，自然很难受到他们的欢迎。 在管理方面，沃尔玛很少任用韩国人进入高级
