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1、戴明的管理方法-14要点-如何让品质可久可远 (doc 26)第一点 建立恒久目标，改善产品和服务戴明博士认为，管理的问题可以分为两类：一类是眼前的问题，一类是将来的问题这种分类是假设公司未来仍有前景，也有意继续经营下去。所谓眼前的问题与公司立即的需求有关；包括如何维持品质、如何让产销配合，以及预算、用人、获利、服务、公关、营业预测等。大多数美国公司都相当重视这些问题，而疏于着眼未来。因为公司经理人每两三年就跳槽一次，所以他们重视的是短期的利益只关心努力提高下一季的股利，而不管自己五年后还在不在位。但这对一家五年后惨遭淘汰的公司而言，让眼前的单季股息增加二五%，又有什幺意义呢？我们很容易就埋首
2、于解决今日盘根错节的问题中，面对着这些挑战，让自己的效率愈来愈高。戴明博士说。但他强调，对未来没有任何计划的公司，不可能在业界屹立不摇。员工面对着一家肯对未来投资的公司，也会更有安全感，更不可能跳槽到其它看似前景较佳期的公司去。有些公司也许自认为已经画面定宣示恒久目标了。但戴明博士要问：他们经常想到这些宣言吗？这些画面宣示总是放在架子上，满布鹿埃。他奉劝那些认真顾念未来的公司，要发展出一套计划以及实施方法，以使自己在业界屹立。建立起恒久一致的目标意谓着要：（1）创新；（2）研究与教育；（3）持续不断的改善产品与服务；（4）维护既有的设备、家具、固定装备，并添加新的辅助设备，提高工厂及办公室的生
3、产力。创新创新的意义不在于推出某种耀眼的新产品，好让公司有新玩意儿可卖。产品或服务本身不但必须有自己的市场，也必须能在某些方面，具体增进人类的生活。有意在业界永续经营的公司，在进行有关创新的决策前，必须先拟订计划，并答复以下问题：我们需要哪些原料？成本会是多少？我们的生产方法是什幺？我们需要增聘哪些新人？我们的设备必须作哪些变动？我们需要哪些新技术？多少人需要？如何训练现有员工具备这些新技术？如何训练监督者？生产成本为何？行销成本为何？服务的成本与方法为何？客户将如何使用这些产品或服务？公司如何得知客户是否满意？这些问题看似极为简单，但令人惊讶的是，竟有许多公司在还没提出答案时，就开始贸然前进
4、了。挹注资源于研究与教育本质上，公司必须对未来有信心才可能创新。戴明博士也说，除非最高经营阶层展现对品质与生产力无可撼动的决心，创新才会成功。但光是创新还不够。新产品并非解救衰颓公司的仙丹妙药。公司如果要放眼未来，现在就必须投资。不进行研究，就不可能创新；没有一批受过适当教育的员工，也不可能从事研究。持续改善产品与服务这点说的是：对消费者的怛久义务。不断改善既有产品的设计与功效，好处极大；即使是那些看起来似乎深陷问题丛林的产品也不例外。保持现状是绝对行不通的。戴明博士曾以语带反讽的笔调写道：如果有人以为，只要有效率地制造产品、提供服务，就一定可以使公司动作顺利、在竞争中保持领先，他就错了；这是
5、错误的假设。事实上，如果一家公司制造的产品不对，提供的服务类型不当，都很容易导致公司走下坡，乃至惨遭淘汰即使全体员工全力以赴、运用统计方法，以及采取各种可能提高效率的措施也无济于事。花钱维护既有的设备、家具与其它装置，并添购新的辅助设备，以提高工厂及办公室的生产力。公司当然不能用功能不佳的设备来改善产品，或用落伍的机器来引介新产品。在这些方面，投资都是必要的。戴明博士说：人人都开心未来。但一般人针对未来，顶多只做九十天的打算，甚至毫无打算。许多人打从心里认为，事实上或许根本不会有所谓的未来。这么想可不是长久经营之道，也不是求取突破的态度。我们必须花时间为未来铺路。假如抱持着反正今天做不出什么成
6、绩，拖一下没关系的心态，将会一拖再拖，永远一事无成。第二点 采纳新哲学品质必须成为一种新的宗教信仰。日本人已经为世人开创了一个讲究可靠与作业流畅的经济新纪元了。这些都是新标准。如今我们再也没有本钱容许错误、瑕疵、技术欠佳、原料粗劣、运送伤害、员工恐惧、畏缩、资讯不足、训练不够（或全然没有训练），经理人跳槽成风，也不能容许对顾客漫不经心、态度恶劣了。缺点是要付出代价的。同样一笔钱买到的产品与服务愈好，生活开销就愈低。戴明博士指出：可靠的服务降低开销，延迟与错误则增加开销。戴明博士以一家啤酒制造商为例，说明这个论点。该啤酒商夸称，他的啤酒罐绝对不会有问题，因为供应商会把有瑕疵的换掉。他从来无需支付
7、这些有瑕疵酒罐的费用，因其成本已包含在售价中。同样的道理，美国的消费者也认为，如果三哩岛核电厂关闭之类的工业意外发生，最后付费的必然是消费者。他们甚至以此相互取笑：你知道嘛，谁是最后付钱的大爷！所以，产品与服务发生延迟与错误，最后负担费用的还是消费者从而降低了他们的生活水准。很少有哪家企业主动了解客户的不满。戴明博士说，客户不会抱怨，只会流失。如果我们能反过来，让客户为我们的产品吹虚，带来新生意，不是更好吗？类似这些东西出了差错，或是对抱怨充耳不闻的可怕经验，相信每个人都有一大堆苦水可说。未雨绸缪迎竞争二次世界大战战后，美国本土制造的、符合规模经济要求的产品，在市场上称霸。一直到日本在一九五O
8、年代末期大举入侵后，企业才遇到竞争这个问题。那段期间，演员里根（Ronald Reaan）打响了奇异电子的一句口号：进步就是本公司最重要的产品（Progress is our most important product。）早在那个时代，奇异公司所谓的进步，其实就是让客户有一大堆他们买得起的产品可挑。价格低廉，而且似乎用之不竭、取之不尽的电力更是幕后功臣之一。当时每个人都崇尚进步，并认为所谓的进步，就是持续不断的提升生活水准。戴明博士认为，我们必须崇尚品质，正如当年我们崇尚进步一样。戴明博士说：第二要点在我心目中真正的意义在于，管理架构必须大幅转型。管理阶层必须拆除重组。这套管理架构已经不适用
9、二十年了。其实它们一开始就不对，可是当年的市场持续扩张，怎么做都不会是输家。竞争一出现，弱点就浮显出来了。我们必须全面拆毁美国式的管理架构；但不幸这套模式已经传遍所有西方国家了。事实上，由于美国公司把这套管理模式，强迫推销到加拿大附属公司及其它国家的附属公司，所以恶疾已传遍全球了。真是悲哀！竞争带来挤压的效果。高层管理人员则提出各种借口。他们什么都说，就是不肯承认美国已被打败的这项残酷事实。其实被打败的是公司最高经营阶层，他们一向只注意帐面结果。第三点 停止倚赖大量检验因企图找出不良品予以剔除，而进行的检验，总是太慢、太无效率、代价太高昂。戴明博士说。从一方面来说，我们根本不可能找出所有不良品
10、。另一方面，这么做费用也太高。实施检验之后，结局不外乎是抛弃、降级、修改；这种作法不但浪费、效率差，也无助于改善流程。品质不是来自检验，而是来自于不断的改善流程。老方法要我们检验出坏品质。新方法则要我们建立起好品质的观念。戴明博士指出：就实务观点视之，进行某一程度的检验是必要的，它会让我们了解目前的工作进展如何。也就是说：要先开车灯，再上路。才看的清楚。当然我们惟有透过检验及复查，才能取得管制图表上所需要的数据检验的确是一种了解工作现况的途径。在某些情况下，进行百分之百的检验，是为了保险、为了避免出丑起见；甚至为了要把总成本降至最低。他补充说：这些情形这所以存在是因为：要完全符合要求，及完全无
11、误是超出人的能力范围之外的。银行就有必要完全正确无误的比对所有算出的利息与罚款数字。不过，戴明博士提醒我们：检验必须由专业人士进行，不可只靠三脚猫工夫。其它情况之下，公司应以不靠检验求品质为目标。无误不代表完美即使不在最后才检验，改在不同的生产阶段检验，同样不可取。由于没有人喜欢花力气修改，往往导致瑕疵品堆积如山，除非将就使用。品质开始提升，但不良品尚未少到无须检验的时候，不可停止检验。例如，检验或测试进料，以判定供应商提供的品质是否最佳，就可能仍有必要进行在这个阶段，许多问题都可以及早消除。一般而言，不要拖到成品完成才检验，因为我们很难判定，瑕疵究竟是在哪一个阶段发生的。戴明也提醒大家，要求
12、符合规格这项常用的生产标准，作法荒谬。因为它所隐含的意义好像是：只要是在规格以内的都对，不合规格的都错。他说：一九六O年的戴明奖得主田口博士，发现此一假设荒谬，并提出一条重要的改善原则。这位日本人发现，不断减少变异当然会使总成本下降；但两件同样符合规格的产品，其最大的差异却在于：一件堪用，一件不堪用。戴明博士说：顺着这条路走下去，你会看到一家贩售音乐相关产品的商店。店里可以买到需要一百四十件乐器才能演奏出的乐谱贝多芬的第五号交响曲。同样的曲目，由伦敦交响乐团演奏起来多么曼妙。再听听地方乐团的演奏，并注意两者间的不同。伦敦交响乐团/地方乐团；相同的音乐/相同的规格。两者都没有失误，两者都很完美。
13、但请听听两者间的差别，请注意倾听，用心体会。第四点 不再以价格为采购的单一考量价格挂帅的采购模式，在美国相当普遍，但它有三大缺点。第一，这种作法几乎势无可免的会导致供应商泛滥。戴明博士说：每家供应商都不免有坏毛病。同样的品项，如果供应商同时有两三家以上，很容易让个别厂商习于原有恶习，让它们呈倍数增加。不仅如此，他还发现，就算只有单一供应商，不同批货之间，也可能存在着极大的差异；同一批货中也可能如此。变异带来生产上的问题，对品质构成损害，并产生滚雪球效应，导致品质日益恶化。（反之，有时好品质也会有滚雪球效应，让品质愈来愈好。）所以说，瑕疵衍生瑕疵，好品质衍生好品质。第二，这种态度会让买主不停的转
14、换卖主。第三，它会造成我们对规格愈来愈倚赖，规格反成为持续改善的障碍。戴明博士强调：价格本身是毫无意义的如果我们无法用它来衡量进料品质。采购人员与供应商采购人员所能对公司作出的最大贡献就是，和单一供应商发展出忠实互信的长期关系，并与工程部门及其它部门合作，藉以削减成本、改善品质。戴明博士观察到：要和单一供应商开发出单一品项，需要投入相当可观的心力与时间。很难想象同时和两个厂商要怎么进行。和最便宜的供应商达成协议，是美国过去普遍可行的生意经。节俭固然是美德，成本也很重要，但若压低成一会使供应源处处品质恶劣，最后制成品的成本纵使低廉，品质也不会好到哪里去。事实显示，成品品质不佳往往可溯及当初的进料
15、有问题。戴明博士发现，费用追加是另一个必须防范的陷阱。玩弄这种手段的供应商，往往提出超低标以取得订单。生产到中途，客户发现必须变动时，供应商虽同意照办，但却要求灌水加价，即使客户想另做安排，也已经太晚了。政府部门最熟悉这种成本暴增的情形。所以戴明坚信：和单一供应商建立起长期的依赖关系，就不可能发生这种强取豪夺、任人宰割的事情。错误的责任不在采购人员，因为他们只不过是执行公司的政策而已。好品质加好价格戴明博士发现，认定价格的作法毫不模凌两可，因此深护人心。但判定品质则全然不同，它需要一定程度的知识与技巧。采购人员必须懂得如何判读统计例证，并辅以经验。采购人员也必须了解原料是如何使用的，才能由供应商处取得必要的资讯。有时原始物料虽然符合了规格标准，生产过程中依旧出现问题。举例来说，波士顿有座摩天楼就有扇窗户竟从铜制窗框里进了出来例子中的窗户与钢制窗框都符合规格，两者却搭配不良。与其依手册里规定繁杂的要点审核卖主资格，还不如去看看供应商的管理阶层是否积极实施戴明的十四要点
