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1、绩效管理与绩效指标的制定 东方大成管理咨询有限公司彭荣模 常见企业绩效管理失败的主要原因 主要由人力资源部门负责 公司领导层并不真正重视 组织不力 绩效考核不能真正把优与差的员工区分出来 平均化 绩效管理系统过于复杂 管理成本很高 过分精准化 绩效管理工作主要由人力资源部门负责 其余部门参与性差 支持效能低 根据绩效考核结果所实施的管理行为激励效果很差 形式化 绩效系统僵化 不能适应企业新的发展要求 通威 绩效系统导致部门间的对立而不是配合 一致性 绩效系统与其它管理系统之间脱节 系统性 部门与个人的绩效评价很好 但企业的目标实现率低 整合性 企业的业务日益走向困境 绩效对战略却没有反制作用
2、联想 战略性绩效管理系统的基本特征 关注企业长期目标关注全方位的目标从注重结果到注重过程引起企业高层 董事会与经理层 高度重视企业的重大决策必须考虑到绩效实现的程度 绩效管理的关键流程 常见的绩效管理模式 职能职责与能力体系计划任务模式目标管理 MBO 关键绩效指标体系 KPI 平衡计分卡 BSC 企业发展周期对考核模式选择的影响 常见的考核维度或指标类别 定量与定性 业绩态度 企业文化能力 行为 B 绩效考核维度选择的关键技巧 互动 您如何评价员工 常见的目标跟踪的方法定期报告KPI记录走动式管理抽查法 常见的考核方法指标管理法行为固定法行为观察法关键事件法常用各类考核指标的适用考核方法财务
3、类 指标管理法客户类 指标管理法 行为观察法 关键事件法内部流程 关键事件法 主基二元法学习与成长 指标管理法 行为固定法 佛山日升 月度7 3与6 4广西西能 各类指标的比例中兴通讯 两维度考核 企业实战案例分享 C 不同对象考核方式选择与KPI指标制定方法 企业投资理财部考核指标表 举例企业销售部考核指标表 举例企业技术中心考核指标表 举例企业人力资源部考核指标表 举例 企业实战案例分享 不同岗位人员的考核问题 管理人员考核指标 考核指标表特殊人员考核指标 考核指标表专业人员考核指标 略 企业实战案例分享 某企业生产副总考核指标 某企业门卫考核表 名次 最终评价等级 KPI指标制定的流程与
4、方法 KPI是指关键绩效指标 KeyPerformanceIndicator 通常是指可量化的指标 KPI指标指定与分解有三种重点思路 BSC四维度分解法 企业目标分解法和职能职责分解法 CPI CSF KPAKPI制定的关键流程 KPI指标的选择标准 与企业的总目标吻合是增值环节 增加价值 降低成本 提高效率 对企业的贡献度适用于二八原则 数量 KPI指标的选择方法 价值树分解法月亮图法 指标制定的几个注意点 目标的一致性 横向与纵向指标的可控性 必须是有效可控的考核的平衡问题 量化的合理性 目标管理 MBO 的完整流程示意 D 平衡计分卡 BSC 设计方法 平衡计分卡是基于战略而又促进战略
5、 将企业战略与经营目标有机结合的一种绩效管理工具 它打破传统考核的局限性 对企业从财务 客户 内部流程 学习与成长四个维度进行全方位考核 平衡计分卡 BSC 的核心内容 平衡计分卡 举例 国电集团某厂的BSC 指标表佛山日升 部门考核指标表 企业实战案例分享 主管为下属制定指标的程序 方法 四傻瓜原则 直接配用 独立负责或分享指标 间接改造 范围 数字 普遍适用 通用目标 日常工作 职能职责 E 绩效指标确定与绩效考核的关键技巧 KPI指标制定的SMART原则 何为SMART Specific 明确的 具体的Measurable 可衡量的 有标准的Agreeupon 指标及目标得到双方认可的Realistic 现实的 可实现的Timebound 有时限的案例 一个企业考核指标的SMART原则 考核评分标准示范表 销售部门 管理部门 能力评价标准举例 态度评价标准举例 提供电子版考核指标样表供参考
