《精编》中层领导现代管理技能培训之部属培养

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1、中层领导现代管理技能培训 部属的培养 引言 本节课程要解决的主要问题 部属培养的内涵部属培养对企业存在发展的作用意义怎样进行部属培养影响部属进步的关键问题在哪里 一 部属培养的内涵及意义 1 部属培养的内涵部属培养与一般意义上的员工培训差异 企业单位的培训任务 对员工的培训是企业的基本任务 特别是人才竞争激励的行业 企业培训既包括常规的 滚动的培训任务 也包括阶段性的 应急的培训任务 通常企业的培训可以分为以下几个类别 岗位培训对每一个岗位的员工上岗之前必要培训 特别是专业性 技术性和业务性比较强的工作岗位 如生产线上的技术工人 技术开发部门的工程师 营销业务人员等 缺乏岗位培训的员工是难以保

2、证他们在作业过程中的行为规范和工作效率 技能培训为提高员工的劳动绩效和业务水平而对他们进行的专项培训 包括一般技能和岗位技能的训练 不同工种的操作技能 计算机应用技能 推销技能 产品设计技能 设备使用技能等 管理培训为了提升企业整体管理水平而面对基层和中层管理人员的培训 一方面是综合管理素质的培训 如管理理论与知识 人际沟通与领导技巧等 另一方面是专业职能管理能力的训练 如人事管理 财务管理 生产管理 质量管理 营销管理等专题培训 技术培训针对行业特点对员工进行新技术 新工艺 新产品 新设备的技术知识培训 尤其是对那些技术含量比较高的企业 更是要求员工不断补充 学习新的技术知识和成果 以面对不

3、断更新的技术水平 素质培训为提升企业整体员工素质而设计的各类专题培训 如职业道德教育 政治时事 工作精神与態度 企业文化以及与行业相关的背景知识等 一 部属培养的内涵及意义 1 部属培养的内涵部属培养与一般意义上的员工培训差异 强调的是组织内部的一种围绕业务能力的提高 部属的培养 强调进入组织的人员 循序渐进地 持续不断地学习 去适应组织的技术和管理风格 去适应组织的传统 掌握企业的各种资源 强调的是领导对下属的指导与督促 部属培养更强调带领 传授 强调领导的主导性 强调指导 强调关心与培育 部属培养更强调 继承性传承实践性实用 没有本质的不同 只是角度的不同 前者培训的特点突出 时间性阶段性

4、强 后者培训的内容更为具体 过程更长 2 部属培养的意义 企业延续的需要企业不断引进新人 企业内部人员不断成长 A 企业的存续过程长于人的工作延续期甚至生命周期 B 进入企业的人员 自身有一个成长期 有一个成长过程 他在企业内部的岗位是随着成长变换的 2 部属培养的意义 企业发展的需要随着企业的发展 适应企业的发展 人员素质需要不断提高A 技术是有生命周期的 产品是有生命周期的 企业要存在就必须不断更新技术 更新产品 一个企业不能与一个产品共存亡 B 只有人员的素质的不断提高 才有产品与技术不断更新 C 一个企业能不能存活 发展 关键在于能不能留存和培养出开发新技术 适应新技术的人才 高级技工

5、占职工比例 国资委副主任李毅中2004年时讲到 中央企业917万职工中 有275万是干部 剩下640多万人中 有多少是高技能人才呢 据统计 高级技师只有10500人 不到千分之二 深圳是全球最大的钟表生产基地 出口量占国际市场40 的份额 但是却打不响自己的品牌 原因是缺少高技能人才 正如一位企业老总所言 买得起最先进的设备 却请不到人来操作 当今世界 只要有钱 提升企业硬件设施很容易 但是一个企业的软件 包括管理 创新 协作 关键技术 工艺诀窍却不是花钱能够买得来的 中国企业现在不缺前者 缺得是后者 部属的培养是企业能够留住人才的需要 当今社会 人们都在追求自我实现 对优秀人才来讲 工作不仅

6、仅作为一种谋生的手段 工作已经成为自己的一生追求的事业 如果一个企业不能给予他们更多成长发展的机会 他们就不会选择这个企业 这样的企业由于招不到更优秀的人才 也就没有了前途 部属的培养是领导人的一项重要任务一个企业 一个部门人员素质的高低 人员成长的快慢 领导者与管理者必须承担主要责任 A 领导者的责任不单纯是完成业务任务 还有一个带队伍 构建组织的职责 B 为了组织的成长 任何一个人都不应封闭自己所管辖的业务 延误组织的成长 让领导离不开你 2 部属培养的意义 部属培养的直接效果 部属培养的效果 放心 称心是得力助手 顺心 有干劲 得心应手 有后劲 有潜力 二 部属培养的主客观条件 1 培养

7、部属的时机外部时机个人发展的时机 直属上司应抓住的培养部属的必要时机 压力就是动力缺少压力 培养的造就人才的愿望就会降低 压力创造机遇 压力是成才的机会 让部属自己意识到提升能力的必要性的契机 压力 责任 荣誉感希望可能机遇 问题 你对哪一部分更为关注 上述环境和个人的因素对于部属培养会产生关键性的影响 不解决这些关键性问题 把工作过程看成一种混日子的过程 就会造成整体队伍的技术水平处于一个低水平之中 你作为上级领导能够经常以这些问题教育下属吗 你作为需要学习的部属 你会关注这些情况吗 二 部属培养的主客观条件 2 培养部属的环境 启发性的环境良好的文化氛围积极向上的主动意识 竞争性的环境不进

8、步就淘汰 比拼的竞赛 跟不上企业进步 就保不住自己的饭碗 3 营造小环境的问题 如何对待下属 给予他们机会 如何教育下属 给下属灌输一种什么样的观念 如何摆正自己的位置 如何提高领导者自己的能力 如何学会掌控下属 你的紧箍咒在哪里 4 部属培养过程中经常遇到的阻力 案例讨论 事件1 拿不起来的班长事件2 丢失的设备说明书 事件1 本事件发生于八十年代的XXX车间 当时XXX车间XX工段有一位女班长 由于工作积极认真 同时和车间领导关系较好 得到了领导的支持 在车间连年升级 当时首钢实行每年30 的升级办法 她虽然在XX工段有了十几年的工作历程 但是在技术业务方面仅仅是一个操作工的业务水平 对于

9、XX生产设备了解很少 一次在她当班的晚上 石灰石上料的单斗发生故障 在一般生产情况下 操作都是由操作工来负责的 但是出现了问题之后 操作工就找到了班长 这个班长曾经处理过单斗上不去 卷扬机拉不起来的情况 但对于单斗 升天 同时配砣也离地情况 她确实处理不了 因为石灰石上料也是有时间要求的 在与调度室联系之后 只好在夜里把一位老班长从家里请了来 老班长用了十分钟 把这个问题处理完了 女班长没有来得及问清楚怎么一回事 老班长就回家了 事件2 本事件发生在八十年代初的XX厂 XX厂从外地购入了一台新机床 机床被分到了金工车间的一个班组 由于新机床增加了一些新的功能 有些部分与车间的旧机床并不一致 在

10、操作和维护方面有一些新的要求 新机床在一段时间内并没有分配给某一位职工来直接操作 有的时候 班组内的老职工也试一试手 但是对于一些东西还是不了解 反而是干机加工才没有多少年的班长到是能够说出一些道道 遇到几次新的工件需要用新机床的时候 也是班长上机给加工的 半年之后 一位老师傅才想起一件事 问到班组内的几位同事 新机床来了这么长时间了 怎么就没有看到这个床子的说明书呢 问谁 谁都不知道 讨论题 1 这种事件在你身边发生过没有 你认为这种事情是不是很平常 2 你认为这种事件出现的问题在什么地方 如果改进这种状况 应该从什么问题入手 3 我们企业之中 影响部属进步的是制度和观念问题还是方法问题 有

11、意无意 部属培养遇到阻力的根源 防止别人超过自己 保住自己的位置 自己的影响力 把属于单位的技术资源当做自己获取利益的资源 通过有选择性的培养 拉自己的队伍 培养自己人 企业内部互相封闭信息 互相封闭技术资源 把它当成部门获取利益的筹码 碍于面子 恐惧失去主导地位 拒绝帮助和辅导 拒绝学习新的知识 也阻止他人学习 形成这些事件还有一个原因是 企业缺少把技术成型化的一种规范性要求 一些技术 技能仅仅存在于一些人的记忆之中 无法成文 无法实现非口授或身传之外的传承 一些工作惯例也仅仅是一种被默认的习惯 缺少明确的规范 麦当劳和高线厂及手术室 三 部属培养的步骤和方法 1 部属培养作为一项管理任务的

12、工作步骤 把人员培养工作做为一项必不可少的日常工作来安排 有组织 有计划 你们单位的人才培养工作纳入到管理日程了吗 A 有计划 有安排 有检查 有考核 B 建立起一种员工业务素质管理体系 有及时 不断更新的员工业务素质管理档案 C 有员工的技术业务素质一些能够量化的 有据可查的考核工具 晋升的技术标准 D 有与员工技术业务素质相对应的薪酬调整办法 建立起相应的人才培养管理制度和体制 真正把人作为一种资源进行管理了吗 有整套的制度办法吗 A 建立起人员培训的责任体系与责任关系 B 根据不同业务水平 制订出具体到人的传帮带的负责体系 C 建立与人员素质技术水平相对应的用人 晋升办法 D 建立起继任

13、者工作业绩的追责制度 或后备人员未达标 领导者不得晋升的制度 凡是领导者晋升后 下一任领导工作水平下降 就要追究前一任的培养责任 或者领导者根本不能晋升 相适应的领导者的轮岗制度 在一个单位 一个部门 有没有形成一个好的传统 一个好的风气 一种培养人 造就人的文化氛围 A 部属的培养是一个长期的 艰巨的任务 不是一时能够突击成功的 它需要一种良好的氛围来支撑 B 一个企业良好的气质品质 才能造就出高素质的人才 也才能为社会提供高品质的产品和服务 三 部属培养的步骤和方法 2 部属培养的方法问题 从实践性 实用性的意义考虑 培养部属的内容是什么 方法是什么 答案 培养的主要是技能 不能只是知道

14、关键在于会做 要让下属掌握技术上 管理过程中的一些手段 而不简单地是告之 COPY拷贝复制SETUP安装 案例讨论 哪一位领导做得不对 问题在什么地方 哪一位领导做得较好 好在什么地方 我们日常工作都很忙 但是你真正把培养部属当成一项工作的时候 你会怎么做呢 事件3机动科的科长马上要去开一个会的时候 车间调度来了一个电话 说轧机出了一点事 马上要进行处理 让机动科派一个人去 科长一看 科里只有老张一个人在做下个月的计划 还有一个刚到厂三个月的大学生小李 科长随口就对小李说 你去车间看一看 如果有什么大事 就给我打电话 然后就匆匆地走了 事件4厂里对近一个月来的生产情况进行总结 每一个单位让去两

15、三个人参加 生产科长想让老余参加 因为老余是一个老人 对厂里的情况比较熟 而且应对于其它科室的提问和要求都有对付的一套 就叫上了老余 刚从车间调上来的张宏虽然也没有什么急事 但看来这个人不太爱说话 也不会与别人打交道 科长就没有让他去 而是让他去核对计划去了 事件5厂里新的项目开工很顺利 上面急着要一篇报道稿 科长事先就布置小李写一篇宣传稿 开工活动结束后第二天 科长向小李要过了稿子 交给老张 让老张给改一改 老张看了一遍 只是说了来不及了 就回到屋里 自己写了起来 赶在十点前发到了报社 事后 科长问老张 你怎么不改小李的稿子 还自己再写 老张讲 改他的稿子 可能更费时间 科长讲 这样小李怎么

16、能锻炼出来呀 事件6张师傅是厂里轴承班的老钳工 小李是从维护班刚调到轴承班的钳工 对于轧机轴承的安装缺少经验 班长让张师傅带一带他 上班第二天 对着刚换下的一套轴承 张师傅就一个劲地问小李 你知道套怎样卸吗 这种轴承的安装顺序是怎么一回事 间隙是多少道 如果轧机轴承安装间隙不对多少时间会烧毁 几句话就把小李问毛了 也问烦了 小李也干了几年钳工 但没有受过这个 马上找班长要求从轴承班调出 或换个师傅 事件7厂里明天要开一个设备事故分析会 在事故处理过程中 科长曾带着小田一起处理当时的情况 对于事故的原因 科长也同小田研究过 因此 一上班 科长就让小田先把事故分析整理出一个材料来 科长在看完小田写完第一稿之后 科长又提出了几点意见让他修改 第二天 科长带着小田参加了厂里的设备事故分析会 三 部属培养的步骤和方法 1 管理能力与技术能力培养是一个不断锻炼的过程 给予指导 适度压力 提供发展机会 刺激 激发 询问你认为如何 适度压力 提供机会 让他们掌握事实 提供一个通道 让上级了解 也了解上级 试当领导 承担责任 三 部属培养的步骤和方法 2 从实践中学习 示范性辅导 每一项工作都是课题 每