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1、管理咨询及IT规划项目人力资源管理培训 2003年4月13日 上海良XX集团 目录 人力资源管理理念人力资源管理者人力资源管理主要业务人力资源规划职务分析招聘和甄选绩效管理薪酬管理培训与开发 股东 客户和员工的基本利益是一致的 但员工是实现二者利益的基础 股东 客户 员工 目的 手段 目的 手段 从不同的角度看对员工的管理 劳动 资源 资本 人本 以劳动力的简单再生产为目的 以人为目的 以增值为目的 以开发利用和优化配置为目的 基业常青企业的共同的关键要素 对自己周围的环境都非常敏感 要有凝聚力 员工有较强的认同感 善于创新 财政谨慎 将我所有的工厂 设备 市场 资金全夺去 但只要保留我的组织
2、 人员 四年以后 我仍将是一个钢铁大王 美 钢铁大王卡内基 成功企业的特征 以人为本 尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估 定期做员工满意度调查重视企业内部沟通 包括上级与下属之间 同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与训练 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业 美 汤姆 彼得斯小罗伯特 沃特曼 杰出企业管理理念变化 人事管理 人力资源管理 什么是人事管理 什么是人力资源管理 人力资源管理 人事管理 环境 机构 管理方式 人员 活动 企业内部 企业内外部 事务性 操作性 战略性 职能式 合作关系 专家 通才 集中于个人 集中于群体 范围狭窄 范围广
3、泛 PersonnelAdministrationHumanResourceManagement 吸引优秀的人才加入公司 发展他们的技能并使他们的技能得到利用和发挥激励他们完成既定的目标并使他们从工作中获得满足感 留住员工是他们与公司一起成长 吸引人才 留住人才 培养人才 用好人才 人力资源管理的核心目标 如何保持公司的吸引力 要综合运用物质激励和精神激励 并使二者达到平衡 才能有效地吸引 留住优秀的员工要将员工的个人发展和企业发展有效结合起来 才是调动员工积极性的最好办法 物质激励 精神激励 如何留住优秀的人才 明确企业价值观公司使命公司远景 协调企业发展战略与人力资源政策 制度之间的关系
4、确定组织内人力资源政策的实施方法和制度 开展人力资源日常运作 员工的个人绩效计划和管理 公司战略与人力资源管理的关系 战略层面 管理层面 运作层面 公司战略与目标 人力资源战略 人力资源组织 人力资源运作 大 小 对公司业务的影响和贡献 人力资源战略计划 组织变革 公司业务支持 薪酬政策 福利 环境 健康与安全 制度遵守 劳资关系 员工参与 员工培训与发展 公司文化与形象 雇员本地化 员工关系 绩效管理 员工满意度调查 人力资源信息系统 人力资源管理功能的不断完善 劳资关系 员工关系 员工个人 组织效率 人力资源管理功能的发展 目录 人力资源管理理念人力资源管理者人力资源管理主要业务人力资源规
5、划职务分析招聘和甄选绩效管理薪酬管理职业生涯规划培训 人力资源管理的组织 人力资源管理的组织主要是从公司的管理层面来看待公司的人力资源管理 人力资源管理的组织的主要任务是在公司人力资源管理战略的指导下确定人力资源管理的各种规章制度 实施流程和方法 战略层面 管理层面 操作层面 人力资源管理是谁的事 战略层面 管理层面 操作层面 人力资源部门和直线经理的人事活动和职能职责 职能 直线经理责任 人事部门责任 吸引 提供工作分析 工作说明 最低合格要求的资料 使各单位人事计划与战略计划相一致 工作分析人力资源计划招聘 赞助性行动 录用 对工作申请人进行面试 综合人事部门收集的资料 作最终录用的决定
6、服从法律及其规定 发收申请表 笔试 考核背景 对他人介绍进行检查 身体检查 保持 公平对待员工 疏通联系 面对面解决争端 提倡协作 尊重人格及按贡献评奖 酬劳及福利 劳工关系 健康安全以及员工服务 发展 在职培训 工作丰富化 师带徒活动 激励方法的应用 给下属的反馈 技术培训 管理发展与组织发展 职业培训 咨询 评价 工作评价 士气调查 研究工作绩效系统和士气评价系统 人事研究与审核 调整 纪律 解聘 提升 调动 临时性解聘 退休咨询以及解聘前代谋新职的方针 战略层面 管理层面 操作层面 人力资源部门在五个方面支持直线管理人员 工作的人性化 按工作绩效付酬 弹性工作时间 灵活的报酬计划 职业生
7、涯计划 工作的丰富化操作的简化工作轮换制 公平付酬能力主义实际成效 解决由于交通不便 停放车困难 生物钟不同等导致的问题 满足员工职业咨询解决工作中的压力满足退休前的准备 企业战略 员工要求 社会环境 公司发展战略与人力资源部门的关系 从公司发展的整体战略上考虑 人力资源部门是 公司战略的支撑者组织变革的代言人企业管理的专家员工关系的专家要从以上四个方面来协调公司发展战略与人力资源政策和制度的关系 战略层面 管理层面 操作层面 公司战略的支撑 员工参与 组织变革 绩效管理 员工培训和发展 员工关系 劳资关系 环境与安全管理 员工满意度调查 企业管理的专家 员工关系的专家 组织变革的代言人 人力
8、资源部门的四个角色和作用 战略层面 管理层面 操作层面 HR成为组织变革的推动者和战略伙伴 演变中的HR的角色 战略伙伴 组织变革的因子 管理制度开发和实施 事务性活动 高 高 低 对组织的影响力 对业务的价值 战略层面 管理层面 操作层面 人力资源管理角色定位 从人力资源管理的历史演变和现实来看 不同公司 甚至是同一公司的不同阶段 人力资源管理可能扮演不同的角色 当然 不同的角色对公司的增值起着不同的作用 战略层面 管理层面 操作层面 行政管理 职业化服务 经营者伙伴 人力资源的运作 人力资源的运作是公司的运作和执行层面来看待人力资源管理 人力资源的运作主要是人力资源管理部门按照既定的流程和
9、制度来开展人力资源工作 同时也对现有的流程和制度进行修改和完善 目前很多企业对人力资源的理解和认识只是停留在人力资源的运作这一点上 没有认识到人力资源管理与公司的战略是密不可分的 战略层面 管理层面 操作层面 目录 人力资源管理的意义人力资源管理者人力资源管理主要业务人力资源规划职务分析招聘和甄选绩效管理薪酬管理培训与开发 人力资源管理框架 人力资源规划 根据企业目标 在合适的时候把合适的人员安排在合适的位置 要求企业人力资源的质量 数量和结构符合企业的目标与任务保证人力资源与未来企业发展的动态适应在实现企业目标的同时 也满足员工个人利益 目的 检查企业需要检查来源估计短缺或剩余反馈和计划未来
10、 关键活动 人力资源规划流程 企业战略规划 现有人力资源核查 人力需求预测 人力供给预测 纯人员需求量 匹配供需的方案 执行方案和监控 评估和反馈 招聘 晋升 调整 费用预算 培训开发 人力资源规划与经营计划的协调 战略规划 长期 使命目标战略 经营计划 中长期 为实现战略目标的操作计划规划方案所需资源和组织 行动 短期 年度预算部门和个人的工作目标 分析问题企业战略对人力资源的要求内外部人力供给产品 技术和市场变化对人力的影响制订未来大概规划 制订人事政策规定具体人力需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供和所需资源净需求量 制订行动方案和预算人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利
11、劳资关系 经营计划 人力资源规划 目录 人力资源管理的意义人力资源管理者人力资源管理主要业务人力资源规划职务分析招聘和甄选绩效管理薪酬管理培训与开发 职位分析 确定完成各项工作所需技能 责任和知识的系统过程 用谁 WHO 做什么 WHAT 何时 WHEN 在哪 WHERE 如何做 HOW 为什么 WHY 为谁做 FORWHOM 职位分析框架 工作要求 知识 技能 能力 工作说明 任务 责任 权限 职位分析 人力资源规划 招聘 选择 人力资源开发 绩效评估 薪酬福利 劳资关系 工作分析 工作评价 重要性 复杂性 强度 目录 人力资源管理的意义人力资源管理者人力资源管理主要业务人力资源规划职务分析
12、招聘和甄选绩效管理薪酬管理培训与开发 招聘步骤 招聘阶段 甑选阶段 背景阶段 人力需求诊断职位分析 招聘广告 吸引候选人内部外部 挑选简历笔试面试 不同类型的人员 招聘途径不同 人员类型 招聘途径 管理人员 专业人员 办公人员和秘书 生产工人 猎头或同行的推荐 招聘广告 主动上门征聘等 招聘广告 高等院校 其它公司中的同类人员 自荐或他人推荐 招聘广告 大中专学校 就业培训机构等 就业广告 就业机构 技术学校等 甑选方法 结构化面试 半结构化面试 非结构化面试 案例分析 情景测试 集体面试 评估中心 专业测试 智力测试 面试 笔试 综合测试 性格测试 面试官易犯的错误 强调负面信息 轻易判断
13、不熟悉工作 非言语行为 求职者次序错误 招聘压力 错误 目录 人力资源管理的意义人力资源管理者人力资源管理主要业务人力资源规划职务分析招聘和甄选绩效管理薪酬管理培训与开发 绩效管理工具 360度考核 直接领导评估 自我评估 同事评估 客户评估 下属评估 评估委员会 评估体系 360度考核 传统上级考核的缺点 只反映了上级一个人的意见 员工认为有失公平研究表明单一的上级评估过于主观 评估效果不佳考核过程往往导致抗拒 不能激励员工在团队工作中 员工更多的服从领导小组的管理 而不是单个领导的管理 360度考核的优点 更加公平 全面而客观地反映了员工的贡献和长处促使员工更加全面而主动地思考自己的工作对
14、环境的影响 360度考核的注意事项 建立考核者与被考核者之间的信任 以免造成人际关系紧张对考核结果保密样本的大小不同考核者应选择不同的指标体系 绩效管理工具 平衡记分卡 哈佛商学院的R Kaplan和D Norton教授在1990年提出的一种全新的战略实施和绩效管理工具 平衡记分卡是哈佛商业评论曾推荐过的最重要的15种管理工具之一 哈佛商业评论50 的北美公司正在使用平衡记分卡 美国拜恩咨询公司 定义 从企业的股东 客户 员工和供应商等各种利益相关者角度 将企业战略表达为一系列评估目标的一种框架 基于平衡记分卡的绩效管理 月季年度短期绩效管理多为财务指标 缺少非财务指标关注过去结果结果性指标追
15、求持续改善单向实施战术性和操作性控制工具 传统绩效管理 平衡短期和长期绩效管理平衡财务目标和非财务目标关注过去和未来平衡结果性指标和动因性指标追求突破性改革双向反馈战略实施 管理和学习工具 平衡记分卡 学习与成长 雇员满意度 团队精神 信息利用程度 财务 股东回报 使命愿景战略 客户 客户满意度 内部业务流程 BPR 流程重组 供应链管理 价值链分析 平衡记分卡结构 平衡记分卡要点 将战略目标分为四方面 财务 顾客 内部流程和学习成长为每方面设置两种指标 结果性指标和动因性指标为每个指标设置标的确定为实现标的的战略行动各方面 目标 指标之间互为 因 果 关系 平衡记分卡结构 平衡记分卡实施流程
16、图 平衡记分卡 明确远景和战略确定战略目标 交流和联系 资源规划和标的设置 战略性反馈和学习 案例 美国Chem Pro公司1998年度营销战略平衡记分卡 目录 人力资源管理的意义人力资源管理者人力资源管理主要业务人力资源规划职务分析招聘和甄选绩效管理薪酬管理培训与开发 薪酬体系的类型 年资薪酬体系 综合年龄 持续服务年数 能力等多项要素 但偏重生活保障的要求 职位薪酬体系 基于职位分析 员工所执行职务的差别是决定基本薪酬差别的最主要因素 职能薪酬体系 将职位执行能力作为决定基本薪酬的最主要因素 绩效薪酬体系 主要依据员工的绩效来决定员工的薪酬 技能薪酬体系 根据员工所获得的技能等级来决定员工的薪酬 市场薪酬体系 基于薪酬调查 员工的薪酬主要参照市场价格 影响薪酬水平的因素 行业平均薪酬水平 企业支付能力 劳动力市场状况 过去 现在的薪酬水平 企业 技术变革 政府相关政策 薪酬水平 薪酬策略与公司经营战略相联系 薪酬制度设计流程 职位分析 职位说明和职位要求 职位级别评定 薪酬策略 绩效考核 薪酬结构 薪酬总额 实施 薪酬调查 目录 人力资源管理的意义人力资源管理者人力资源管理主要业务
