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1、集团管理体制 战略与组织 讲题一 集团财务体制与模式分析 二 集团战略的财务分析与控制三 集团组织的财务安排 一 集团财务体制与模式分析 一 集团公司的定义与类型集团公司 控股公司 总公司 母公司 母公司 分公司 事业部 子公司 子公司 全资子公司 控股子公司 参股子公司 二 集团公司的财务特征产权关系复杂化 财务主体多元化 财务决策多层次化 投资领域多元化 母公司职能两分化 关联交易经常化 财务数据杠杆化 集团合并利润表 简表 单位 万元 中国集团子公司的层级结构表现为 二级为主 三级为辅 多级并层 即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司 二级企业 孙公司 三级企业 数量最多 部分企业
2、还有更多层级的企业结构 例如中建总公司拥有子公司 家 三级法人企业 家 四级法人企业 家 五级法人企业 家 年 家中央企业所属三级以上企业就有 户 其中中小企业占 级次过多 链条太长 资产归属模糊 管理失控 经营效率低下 年 月 日 世纪经济报道 跨国公司中国重组的奥秘 集权 平衡术 取舍在跨国公司在华重组过程中 通过增资 扩股 收购中方股权等方式 取得控股地位 争取企业控制权 有的公司还直接将原先的中外合资或者合作企业转为外商独资企业 以加强对中国投资和业务的控制 21世纪经济报道 2003年7月14日 跨国公司在华的独资趋势 美国宝洁公司宣布 以 亿美元从和记黄埔 中国 有限公司手中收购其
3、在中国合资企业中 的股份 此举使宝洁 中国 公司成为一家拥有 股权的独资公司 中日合资 北京长城松下精工空调设备公司 原由松下电器 松下精工 北京建工集团设备安装公司三家合资 中方有 的股份 现改为日本松下独资 美国惠而浦公司斥资 万美元收购了上海水仙所持有的剩余 上海惠而浦洗衣机公司的股份 西门子计划将其在华 家企业尽可能全部发展为独资企业 自有资本5000万母公司负债5000万 自有资本2000万子公司A负债2000万 自有资本2000万子公司B负债2000万 100 100 集团的实际负债率 5000 2000 2000 14000 64 设立子公司的四大动机 理性行为 1 锁定风险2
4、税收筹划3 融资便利4 产权运作 设立子公司的三大弊端 1 多层纳税2 代理成本与寻租现象3 组织冲突 集权与分权 三 集权与分权体制的界定 集权还是分权 管理学中的 哥德巴赫猜想 绝对集权分权与相对集权分权 纵向集权分权与横向集权分权 财务集权分权的认识 1 组织类型 子公司分公司 2 权力安排 投资决策权 对外融资 利润分配权 财务公司与结算中心 人员委派 财务制度 指标的严格 财务报告的频率 四 集团体制效应 集权与分权的模式的决策难点 体制优势弊端 集权 规模效益 能力 8人原理 总部战略保障 官僚主义 高级人才放大效用 效率 减低组织 代理成本 下级抵触 分权 1 1 2 诸侯现象
5、母子竞争 企业家精神层层衰减 案例介绍 1 高度集权型 1 万科 强势总部 模式 总部集中了投资决策权 财务承诺权 融资权 人事权和工资制定权 子公司定位于一个执行和操作的机构 资金由总部统一管理 一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付 各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心 采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理 子公司职能部门受子公司总经理领导 同时受总公司职能部门直线管理 总部财务部 资金管理部 规划设计部的集权程度最高 而营销企划部门 工程管理中心等部门 总部更多地是通过制定政策和管理制度 规范业务流程和监督项目执行 以指导 服务子公司 万科管理系统的骨架 项目定
6、位与发展流程 人事管理流程 财务管理流程 资金管理流程和行政管理流程 鄂尔多斯集团财务体制 四统一分 1 集团公司四大职能 投资中心 管理中心 财务中心 技术中心 2 集团财务体制 集团设立财务公司 职能是 四统一分 二级管理 两个重点 两项工作 四统 机构统一 下属企业财务部门的设立全部由集团财务公司统一决定 人员统一 集团所有财务人员由财务公司派驻 管理 垂直领导 制度统一 财务方面的制度由财务公司统一制定执行 资金统一 全集团所有的资金由财务公司一个账户统一管理 一分 就是分别核算 各成员企业独立核算 自负盈亏 二级管理 集团一级核算 各企业一级管理 两个重点 集团财务管理以资金和成本为
7、重点 采取 抓大放小 的方式抓资金的源头 控制成本 以倒挤成本 模拟市场进行成本指标的分解 六项工作 比价采购 工程招标 预算控制 成本否决 费用包干 盈亏考核 2 小分权型 青岛啤酒集团 为确保集团营销系统和财务管理的规范 高效运作 集团公司已成立的五个区域性事业部对 青岛啤酒 和 地方品牌 的市场销售进行了统一规划 管理 实施了分层次 分品牌销售和财务管理 即 青岛啤酒 主品牌由集团公司附属的销售公司直接销售 并实行 收支两条线 的财务管理模式 集团所属企业生产的 地方品牌 由子公司自主销售 自行收款 春兰集团公司 母公司 决策中心与投资中心 集团战略规划 资本经营 资产运作 利润分配 重
8、大投资项目 主要产品与科技开发 市场营销战略与策略 管理体制与重要规章制度 主要管理人员任命 重大人力资源开发 工资总额审定 对外经贸合作 对外投资 子公司 管理职责与实施职责 高度集中的决策权与相对分散的执行权 春兰集团公司每年向子公司下达指令性生产计划 各子公司在完成计划的前提下可作计划外生产的开发 计划内产品由春兰集团的销售公司按内部转移价格统一收购 计划外产品可由各子公司自销 集团公司下拨计划内的生产 科研资金 而计划外的生产 科研费用由子公司自筹 子公司的正经理由集团公司任命 副经理由经理提名报集团公司审定 招工权归集团公司 选拔和解除权归子公司 工资总额由集团公司审定 工资分配方案
9、由各子公司自主决定 税后利润中属于集团公司按股比应得的部分 上缴集团 各子公司独立核算 之间往来均执行集团制定的内部转移价格 3 大分权型 集团 搞活主线 放开辅线 分级决策 集团管理 集团对子公司 重大投资决策和重要人事任命 三九集团 集团 九管 管依法经营 经营方向 国有资产 投资 企业设立 经济效益 企业形象 党团建设 管经理 对子公司六放 生产经营权 人事权 财务权 机构设置权 干部任命权 分配权 五 集权与分权体制的困惑与制约因素1 集团公司的发展战略2 集团公司的产品 产业 选择3 集团公司总部的控制素质4 分支企业对母公司的财务战略影响重要程度5 企业集团的不同发展阶段6 体制本
10、身的各因素分析 六 集权体制是公司财务控制的首选模式缘由 集权效应 诚信危机的 防火墙 低成本的制度保障 竞争优势决定于低成本优势 低成本优势取决于规模经营 业务规模和财务规模 规模经营的体制安排是财务集权 社会关系变化 网络技术的普及减低了集权成本 汤集权 观 安全第一还是效率第一 集 资本性权力 而不是 收益性权力 集 游戏规则 政策 容许 各自为战 分权 多层 元 监管 从 核心竞争能力 到 核心控制能力 大企业内部管理的流行病症 企业内部各业务单位千方百计向公司总部争夺资源 总部官僚主义 会叫的孩子才有奶喝 同业竞争 母子竞争 大而不强 决策迟缓 业务单位的两种状况 好的单位 另立山头
11、 资源内部循环 总部渗透乏力 差的单位 渗入总部的资源循环 总部的心病 从案例谈起 标杆 benchmarking 管理 GE公司 遍布100多个国家 年度收入1000多亿美元 每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账户上 通常达10亿元 这些钱很快就不见了 购买了欧洲 隔夜 基金 总部审计人员有权找公司任何人在规定时间 地点交代问题 财务总监应该向总裁汇报工作 但有权对总裁的各种费用进行审查 并有权拒绝报销 集团管理体制的定位 财务集权型 1 集团 HOLDINGCOMPANY BUSINESSGROUP 2 集团的生命力 核心竞争能力 战略与板块 核心控制能力 组织与制度 3 集团管理的现
12、实要求 跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑 韦尔奇语 管理分权通常的结局是培植了集团内的众多小利益集团 德鲁克语 七 集团财务控制的系统构想 集团总部控制型财务管理体制的构造 股权安排 控股比例 不设股东会与小规模董事会 子公司治理结构设计 总部而非子公司管理者控制子公司董事会 子公司董事长与总经理分设 CFO CIO总部委派制度 财务控制机制 总部战略限定与投资规划 系统 分项授权制度 预算审批与监控 集团统一MIS或ERP 内部审计与外部审计 业务与文化 重要外部关系 品牌 供销网络 关联交易 公司文化 结算中心与财务公司 八 构造极具财务控制力的集团总部和集团法人治理结构 法人治理
13、结构与财务分层管理机制 股东大会 董事会 总经理 监事会 权力机构 决策机构 执行机构 监督机构 公司治理中权力分配的中 人性 问题 问题 1 团队的持续生命力 源于 情投意合 还是 性格互补 2 有管理者说 脑袋指挥屁股 又有管理者说 屁股指挥脑袋 现实中 你更相信啦句话 3 配对题 记住 一山不能容二虎 A 总部董事会 B 总部经理层 C 子公司董事会 D 子公司经理层 强 弱 总部 母公司 子公司 全资子公司 非全资控股公司 参股子公司 资本关系 出资人 经营层 总部 母公司 就是股东 出资人 投资回报承诺书为切实对集团公司新增投资负责 我代表 以下简称 本企业 对中国 集团公司 以下简
14、称 集团公司 投资的 项目 设备 做如下郑重承诺 一 经集团公司批准 本企业建设 购置 项目 设备 由集团公司与本企业共同投资完成 投资总额 万元 其中年集团公司投资 万元 已由集团专项预算下达 其余资金来源亦全部落实 二 根据可行性研究报告 该项目 设备 建设规模 建设 购置 期自 年 月至 年 月 投资回收期 年 内部收益率 三 集团公司投资权益由本企业代行管理 保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工 购置 完成 并同意自规定竣工日起 按年 计算集团公司投资收益 分年调整本企业经营考核指标 并依照集团公司预算考核兑现 同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标 按集团公司规定进行奖惩
15、 承诺人 签字 单位 公章 年月日 二 集团战略的财务分析与控制 一 公司战略的财务审视 财务教授阅读 公司战略 的感概 虚多实少 本末倒置财务教授的唯一 标尺 股东价值最大化 战略框架与战略设计 明确价值驱动因素 计划 计量与目标 价值业绩 明确组织目标 VBM内容 股东价值 公司价值 负债 公司价值 未来现金流量 加权平均资金成本 现金流入 减 现金支出 1 收入增长 7 成长持续期 资本结构 权益成本 5 资本性支出 3 现付税金 2 现金利润率 4 营运资金 6 加权平均资金成本 负债成本 价值驱动因素 VBM 核心竞争能力 财务分析模型 盈利模式 盈利模式 利润来源 收入 界定目标客
16、户 细分市场 利润卖点 成本 专注核心业务 毛利 引导顾客需求 需求 品质 成本 低成本 利润杠杆 风险 品种组合 独特的业务结构时间组合 核心 新型 候选业务 利润组合 利润屏障 利润组织 利润战略控制手段 组织创新 利润中心 利润文化 盈利导向的公司文化 税收筹划 价值七驱动因素 现金销售 EBITDA T 固定资本增长率 营运资本增长率 WACC 时期 战略控制指数 利润保护强度 保护强度 指数 战略控制手段 案例 建立行业标准控制价值链领导地位良好的客户关系品牌 版权2年的产品提前期1年的产品提前期10 20 成本优势具备平均成本成本劣势 微软 Oracle英特尔 可口可乐可口可乐GE很多英特尔罕见瑞士航空很多很多 10987654321 高中低无 二 产业选择与投资方向 卖点 投资战略的类型 1 按战略性质分类 2 按投资经营对象分类 单纯一元化 相关多元化 横向相关 纵向相关 无关多元化 不明确多元化 定位着眼点利处弊端 一元化追求规模效益 低成本 风险集中 品牌效应 放弃潜在市场 多元化注重分散风险 中和风险 资金分散 利用潜在资源 加宽管理幅度 新的利润增长点 从200
