《精编》集团战略规划及组织管理模式分析

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1、集团战略规划及组织管理模式 中国土产畜产进出口总公司北京 一九九八年十一月十二日 目录 1 中土畜公司跨世纪集团战略31 1中土畜的集团愿景和战略目标51 2中土畜集团战略目标及实施建议261 3业务发展的战略设想及建议512 中土畜的组织机构设置和管理模式732 1中土畜目标组织机构742 2中土畜目标组织结构的实施建议 暨过渡方案 962 3中土畜公司总部的领导手段和核心管理流程1102 4中土畜主要岗位职责描述157 1 中土畜公司跨世纪集团战略 中土畜集团战略规划的总体架构 业务层面 集团战略目标 愿景 集团战略 集团战略目标 业务发展战略 内部影响因素 外部影响因素 集团层面 1 1

2、中土畜的集团愿景和战略目标 中土畜的愿景 Vision 成为中国前十大综合型国际 国内贸易公司产品和服务满足人们在衣食住用等方面对自然 健康的追求使员工和企业一起成长 因为员工是最宝贵的资源 也是企业成功的基石敢为人先 不断创新是我们最为推崇的企业精神与业务伙伴长期合作 利益共享努力成长 确保盈利 持续健康地发展 中土畜的愿景主题语 VisionStatement 可能的选择 自然之心奉献闲适之情 自然孕育健康和幸福的未来 这是我们耕耘的天地 汲取大地的力量 奉献自然之精华 自然带来健康和幸福 让我们共同努力 回归自然 面向未来 健康和幸福我们创造 五十年不变的追求 奉献自然与健康 确立中土畜

3、的愿景 Vision 考虑如下几个因素 公司的历史和传统 中字头 的专业外贸公司 五十年经营土产品及畜产品 初级天然商品 的历史市场环境 专业外贸失去传统的优势 生存空间萎缩 面临严酷的市场竞争形势 需要一个质的突破核心能力 进出口交易资源 外贸商誉和知名度 外贸人才和一定的海外渠道及部分加工实业最重要的利益方 国家和职工 中土畜公司战略发展目标 集团战略目标的组合指标 一 指标 1997 经营额 亿美元 支持性实业比例 内贸比例 2001 2005 2010 7 12 13 20 29 10 20 26 10 8 18 30 包括九家茶叶公司 集团战略目标的组合指标 二 指标 1997 毛利

4、率 运作费用比例 净利率 2001 2005 2010 8 4 净资产回报率 库存周转 次 7 4 8 8 10 2 9 5 4 5 3 5 2 1 7 2 3 5 5 4 1 10 15 20 3 9 6 8 10 在初级产品出口竞争日趋激烈的形势下 中土畜公司需要采取新的发展战略 通过多种业务组合来达到战略目标 1995 1997年中国进出口总额年均增长率为5 1995 1997年中土畜公司进出口总额 不包括九家茶叶公司 年均增长率为 4 3 1998年1 9月全国初级产品出口额较去年同期下降12 9 出口总额中初级产品的比重下降到10 9 1997年为13 1 1999年1月1日起允许私

5、营企业及科研院所经营进出口业务1998年8月10日起茶叶出口不再实行统一联合经营 外贸特许权制 将改为 登记备案制 实行国营贸易制度的商品种类进一步减少 战略目标 1997 2001 服务贸易 船运 保险代理 仓储等 及其他新业务单元 国内贸易 重点发展的外贸业务 板块 拳头产品 部分业务萎缩 退出 部分进出口商品 酒店 百货 外贸代理等 经营额 以经营额 而非进出口额 作为指标来制定公司战略目标 1997 2001 船运 保险代理 仓储等营业收入 连锁店等及其它新业务单元 自营收入 代理收入 代理佣金 进出口贸易 服务贸易 国内贸易 其他 2005 2010 12 10 7 12 7 15

6、7 21 7 29 20 11 7 16 2 国内贸易 其他 服务贸易 进出口贸易 中土畜公司经营额构成 经营额 亿美元 批发 仓储物流等收入 7 13 5 10 15 20 25 30 包括九家茶叶公司 关键措施 培养板块的拳头产品 开拓国内贸易以及并购重组茶叶系统 九家茶叶公司 进出口贸易 2001年经营额亿美元 2005年经营额亿美元 2010年经营额亿美元 关键措施 1997年经营额亿美元 中土畜公司总经营额 13 20 29 12 0 7 0 10 7 组建业务板块培养拳头产品重组茶叶系统 12 7 15 7 12 6 73 1 4 以茶叶种植 改良及加工为基础 建立全国性批发销售网

7、络完善上述网络 经销其他板块商品 3 5 7 6 0 0 国内贸易 1 0 以船运为龙头 建立包括保险代理 仓储在内的服务贸易开拓新业务板块 3 5 6 0 0 3 服务贸易及其他 不包括九家茶叶公司 进出口贸易中业务板块及拳头产品战略目标 进出口贸易 业务板块及拳头产品 天然饮料板块 天然服装板块 其他板块 其他进出口贸易 1 6 1 9 2 2 2001年经营额亿美元 2005年经营额亿美元 2010年经营额亿美元 茶叶 裘革皮服装 羽绒服及制品羊绒服装 板块 2 4 2 3 板块 3 5 3 2 板块 业务板块 木材 地毯 蜂蜜 干果等 中土畜公司进出口经营额 10 7 12 7 15

8、7 5 0 茶叶系统 对九家茶叶公司进行并购及重组 借此形成对主要产茶基地的控制 3 0 5 0 4 0 5 0 1 5 0 9 拳头商品 2 1 1 2 拳头商品 3 0 2 0 拳头商品 1 8 1997年经营额亿美元 12 0 3 2 5 3 1 2 0 5 拳头产品 国内贸易及服务贸易战略目标 1 2 2001年经营额亿美元 国内贸易 全国性的茶叶批发销售网络 2005年经营额亿美元 2010年经营额亿美元 业务内容 2 8 5 1 1 0 3 5 6 0 0 0 1997年经营额亿美元 0 3 0 2 同时在此网络中经销其他板块相关产品开发其他业务网络 0 7 2 5 0 0 船运

9、保险代理 仓储及内陆运输等 服务贸易及其他 作为天然饮料板块的拳头产品 茶叶应在进出口贸易和国内贸易中分别取得更高的市场份额 出口市场份额目标 国内贸易份额目标 重组 全国约11亿美元 3 7亿美元 4 2亿美元 5 2亿美元 50 40 13 80 茶叶系统 中土畜公司 1997 2010 茶叶系统 中土畜公司0 假设 全国年均出口增长率为3 重组 60 10 假设 全国年均销售额增长3 2001 2005 2010 1997 2001 2005 2010 全国出口3 3亿美元 20 30 12亿美元 14亿美元 17亿美元 茶叶及相关饮品 服装 羽绒服 羊绒衫 裘革皮服装 首先应当在出口贸

10、易中达到更高份额 然后再逐步向国内市场发展 羽绒服装及制品出口 羊绒衫出口 裘革皮服装出口 7 11 17 3 5 1995 1997年全国平均5 6亿美元 中土畜公司3 9 中土畜公司3 7 7 11 17 1995 1997年平均 2001 2005 2010 1995 1997年平均 2001 2005 2010 1995 1997年全国平均1 4亿美元 1995 1997年全国平均16亿美元 1995 1997年平均 2001 2005 2010 中土畜公司0 7 假设 全国羽绒服装及制品出口保持在95 97年平均水平 假设 全国羊绒衫出口保持在95 97年平均水平 假设 全国裘革皮服

11、装出口保持在95 97年平均水平 2 4 通过加大加工 生产的份额 达到更高毛利率水平 支持性实业份额目标 单位 亿美元 单位 亿美元 总营业额 12 支持性实业 10 20 30 1997 20 2001 2005 2010 毛利率8 4 1997 2001 2005 2010 20 13 29 29 13 毛利率目标 总营业额 12 假设 实业毛利率20 纯贸易毛利率6 7 4 8 8 10 2 通过降低运作费用 进一步提高净利润率水平 运作费用目标 包括 营业费用 管理费用及财务费用单位 亿美元 单位 亿美元 总营业额 12 1997 20 2001 2005 2010 净利润率 199

12、7 2001 2005 2010 20 13 29 29 13 净利润率目标 总营业额 12 不包括九家茶叶公司 若包括九家茶叶公司则为 0 7 9 6 5 3 5 4 5 2 1 7 2 3 5 5 1997年北京市工业企业毛利率分析 1997年北京市商业企业毛利率分析 中土畜公司 不包括茶叶系统 1997年净利润率与上市公司 贸易类 同期净利润率指标比较 中土畜公司的统计数据中不包括茶叶系统 并参照上市公司 贸易类 的同期净资产收益率指标制定中土畜公司的战略目标 1997 2001 2005 2010 中土畜公司净资产收益率目标 4 1 不包括茶叶系统 10 15 20 中土畜公司的统计数

13、据中不包括茶叶系统 及中土畜公司存货周转次数目标 1997 2001 2005 2010 存货周转次数目标 3 9次 6次 8次 10次 1 2中土畜集团战略及实施建议 中土畜要实现成长的目标不能依靠目前子公司数目众多 各自扩张的模式 而是要通过重组调整和战略创新这两大途径 时间 经营额 现在 将来 3 5年 战略创新 重组调整 罗兰贝格公司认为中土畜集团应该在巩固和加强主营产品在现有市场的竞争地位的基础上 通过系统的新市场拓展及新产品在现有市场的开发来争取集团的快速成长 产品 业务 基于现有业务 产品开发新的市场 市场 客户 市场渗透战略 市场开发战略 产品 成品 开发战略 多元化发展战略

14、老 老 新 新 开拓主营业务 产品 全新的产品 业务打入全新的市场 开发与主营业务相关度较高的产品 业务 增加附加值 此处成品指的是可直接被消费和使用的产品 中土畜必须明确的集团的核心战略元素 内容 设法使现有客户增加订单争取竞争对手的客户满足潜在的需求 手段 增加与现有大客户的联系 特别关注其需求 Keyaccount 品牌营销发挥海外网点的协同作用 核心战略元素 重点发展主营业务培育核心能力积极发展国内贸易创立品牌或指定标牌 向新的国家出口主营商品开发国内市场 暨发展内贸 在新的国家进行市场调研 寻找进口商和代理商在国内加强品牌营销发展国内贸易 代理 批发 网络 通过对原有初级产品进行加工

15、 开发附加值较高的产品开发与原有产品 业务相关的新型产品 投资支持性实业 比如 种植 加工等 在现有产品基础上自行设计开发新产品产业化联盟 积极组织产业化网络培育和发挥核心能力 相关性多元化非相关多元化 投资兴建收购兼并 要求系统的考虑及充分的论证 市场渗透战略 市场开发战略 产品开发战略 多元化发展战略 罗兰贝格公司建议的中土畜集团基本战略要素 加强主营业务 产品 1 培育核心能力 2 发展国内贸易 3 创立品牌或指定标牌 4 组织产业化网络 5 寻找合作伙伴 战略联盟 6 中土畜集团目前的经营领域可划分成四类 中土畜应该着重加强主营业务 产品的经营 退出缺乏竞争力的业务领域 茶叶服装及相关

16、制品 服务贸易 航运 仓储 保险代理等 食品 蜂蜜 干果及干菜 家居饰材 地毯 板材等 其它各类进出口业务连锁店投资 万客隆 由其自然发展 但限制自相竞争 房地产旅游饭店百货业广告咨询劳务输出 逐步退出 收回现金 加强 拳头 产品进出口业务以及航运业务 全面加强外贸出口业务 重点发展领域 积极观察及培育的领域 保留领域 退出的领域 1 韩国五大集团 现代 三星 大宇 LG和鲜京 分三阶段整改 目的是使韩国主干业务具有国际竞争力 第一阶段 把目前经营的众多项目压缩为一至四个长项主营业务第二阶段 使各企业集团的主营业务经营单元成为独立企业第三阶段 通过与外国企业合作或者清理失去竞争力的企业 来改善主干企业的财务状况 中土畜应采取如下的策略来加强主营业务的开展 加强与主要外贸客户 Keyaccount 的业务往来 增加客户满意度进一步理解主要客户的业务状况和需求 加强沟通提高业务流程的组织效率提高产品的质量 确保供货质量的稳定性深入了解主要市场的动态 及时调整产品的供应需求的变化竞争对手的状况渠道的变迁进入新的国家和地区了解和分析机会和风险寻找合适的进口商和代理商及时组织业务的开展充分发挥海