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1、通用电气 从童年走向成熟 组织结构分析 小组成员 周晓爽周冰孙冠瑾王乐李晓丽丁雪 演示内容 案例回顾 案例回顾 就在此时 年仅 岁的新董事长兼总裁约翰 韦尔奇走马上任了 他把某些实行了百年之久的规章制度一脚踢开 接连进行了几个方面的大胆改革 使公司走出了危机的边缘 销售额和利润都开始增长 韦尔奇何以能在短短的 年时间内 使面临危机的通用电气公司迅速走上中兴之道呢 问题剖析 实施三圈战略 精简管理层级 实行规模裁减 组织战略整合计划 美国通用电器公司 是世界超级企业之一 其规模大 结构之多样化 匹敌者无几 如此大型的超级企如果没有特色的组织结构就很难为企业提供持久竞争力 通用电器在其成功背后离不
2、开其独具特色的组织战略整合 三圈战略 当时的通用电器总裁韦尔奇先生作为通用电器的最主要策划者 他勾勒出三个策略性的圆圈 每个圆圈都是一个作业的焦点 第一个圆是属于核心制造业 例如照明设备与推进器 第二个圆是科技集中事业 而第三个则属于服务业 每一个圆圈中的运作都必须在该领域成为数一数二的佼佼者 否则就会有被淘汰的可能 任何一个属于圆圈之外的事业单位 我们不是整修它 关掉它 就是卖掉它 照明设备和推进器 科技集中事业 服务业 组织结构分析 跨国组织战略 跨国公司的组织结构 构造组织的骨架 从1984年末到1985年末 通用公司解散了事业部 将主要决策层由过去的五个减少到三个形成了公司 事业集团
3、工厂的三级管理体系 各个层次的管理权限和责任都很明确 分别是投资中心 利润中心和成本中心 这种层次少 幅度宽平式组织结构大大提高了控制效率和运营效率 通用电器13个事业部 分别在不同的生产经营领域 对各事业部高度授权 但除了金融事业部外 都没有注册成为独立的公司 全部统一在通用电器的名下 资金也是统一控制和使用 通用电气公司在企业管理方面集权与分权的有机结合优点很多 一方面保证了生产经营单位的活力 另一方面可以让总公司有足够的权利与财力来贯彻实施经营发展战略 建立组织的生理 GE独特的信息处理方案 优势 机会 威胁 劣势 群策群力 无边界行动 零管理层 企业文化 群力群策 每一个雇员都希望给他
4、们以参与感和一定的权力 会使他们觉得自己很重要 从而变得更加积极和尽责 这意味着实现更高的生产效率 群策群力是一种鼓励工人以速度 简化和自信工作的有等级界限的文化 一种非正式和开放的文化 一个希望每个人都能共享思想与相互学习的地方 群策群力成为企业文化的一部分 成为自发自觉的行动 成为世界上生产率最高的企业 群策群力的方法是倾听 讨论 然后付诸行动 群策群力 讨论会已成为通用公司的日常性的活动 参与人从职工扩大到了顾客 用户 供应商 无边界行动 目前企业界都已认识到响应速度对于企业在信息时代生存的重要 而响应速度的高低在很大程度上取决于企业有无畅通的沟通机制 没有顺畅的沟通就谈不上敏锐的应变
5、良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见 进而能够为他们的组织制定计划 真实的沟通是一种态度与环境 它是所有过程中最具互动性的 其目的在于创造一致性 无界限行业 的目的就是拆毁所有阻碍沟通 阻碍找出好想法的 高墙 韦尔奇决心要做的 正是铲除所有阻碍沟通的障壁 他有一个形象的比喻 一栋建筑物有墙壁和地板 墙壁分开了职务 地板则区分了层级 而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里 一直通过群策群力的方法大规模清除企业的界限 零管理层 零管理层就是指在这 人的发动机总装长里 只有一个厂长和全厂职工两个阶层 没有任何中间管理层 在一般工厂常见的车间 班组 工会 人事 财务 计划 技术 材料 供销等
6、所有部门 全部取消 在生产过程中所必须的管理职务 如计划员 车间管理者 班组长 财务管理 供销管理等工作 都由工人轮流担任 而一些临时性的工作 如招收新工人 就由各岗位抽调老工人临时组成人事部门 完成之后即解散 这样做至少有两个好处 一是大大精简了工厂的机构 二是在生产过程中所有职工都是平等 零管理层 是有 年代进行的 无边界行动 的变革带来的 发展组织的心理 简练敏捷的小企业精神 重大价值观修改 价值观的演变过程 现实优秀主人意识 视变革为可以带来增长的机会 重视全球智力资本及其提供者 建立明确简单以客户为核心的目标 无边界工作方式行事 极大热情全力以赴推动客户成功 坚持完美决不容忍官僚作风 价值观 的核心价值观 价值观的实质 成本 企业价值观 客户 员工 股东 社会 经理人 自然环境 对企业外部价值对象负责任 服务于社会 承担社会责任 对企业内部价值对象平等 民主并关注他们的发展 价值观经验对中国企业文化建设的启示 ThankYou
