《精编》计划与计划工作讲义

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1、第七章计划与计划工作 第一节计划的概念及其性质第二节计划的类型第三节计划的编制过程 有人说 计划总是赶不上变化 因此制定长期计划是无用的 你同意吗 引例 不对 因为长期计划能使人们高瞻远瞩 及时察觉环境中的机会与威胁 远大的目标能激励员工的工作积极性 针对环境变化快的因素 我们可以使自己的长期计划制定得比较概略 富于弹性 使之适应环境的变化 引例启示 计划的概念及其性质计划的概念计划与决策计划的性质计划的类型计划的编制过程 名词意义上 用文字和指标等形式所表述的 在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员 关于行动方向 内容和方式安排的管理文件动词意义上 为了实现决策所确定的目标 预先进

2、行的行动安排无论在名词意义上还是在动词意义上 计划内容都包括 5W1H What 做什么 目标与内容Why 为什么做 原因Who 谁去做 人员Where 何地做 地点When 何时做 时间How 怎样做 方式 手段 一 计划的概念 第一节计划的概念及其性质 计划的概念及其性质计划的概念计划与决策计划的性质计划的类型计划的编制过程 计划与决策的区别 决策是对组织活动方向 内容以及方式的选择计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排计划与决策的联系 决策是计划的前提 计划是决策的逻辑延续在实际工作中 决策与计划是相互渗透的 有时甚至是不可分割地交织在一起的 二 计划与决策

3、 计划的概念及其性质计划的概念计划与决策计划的性质计划的类型计划的编制过程 计划工作在本书结构体系中的作用 一方面 计划工作是决策的逻辑延续 为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证另一方面 计划工作又是组织 领导 控制和创新等管理活动的基础 是组织内不同部门 不同成员行动的依据 三 计划的性质 计划的概念及其性质计划的概念计划与决策计划的性质计划的类型计划的编制过程 三 计划的性质 计划的概念及其性质计划的类型长期计划与短期计划业务计划 财务计划和人事计划战略性计划与战术性计划具体性计划与指导性计划程序性计划与非程序性计划计划的编制过程 第二节计划的类型 计划的概念及其性质计划的类型长

4、期计划与短期计划业务计划 财务计划和人事计划战略性计划与战术性计划具体性计划与指导性计划程序性计划与非程序性计划计划的编制过程 第二节计划的类型 一 长期计划和短期计划长期计划 描述了组织在较长时期 通常为五年以上 的发展方向和方针短期计划 具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求 计划的概念及其性质计划的类型长期计划与短期计划业务计划 财务计划和人事计划战略性计划与战术性计划具体性计划与指导性计划程序性计划与非程序性计划计划的编制过程 第二节计划的类型 二 业务计划 财务计划和人事计划业务计划 组织的主要计划 包括产品开发 物资采购 仓储后勤 生产

5、作业以及销售促进等财务计划 研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行人事计划 分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证 计划的概念及其性质计划的类型长期计划与短期计划业务计划 财务计划和人事计划战略性计划与战术性计划具体性计划与指导性计划程序性计划与非程序性计划计划的编制过程 三 战备性计划与战术性计划战略性计划 指应用于整体组织的 为组织未来较长时期 通常为5年以上 设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划战术性计划 指规定总体目标如何实现的细节的计划 其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案 第二节计划的类型 计划的概念及其性质计划的类型长期计划

6、与短期计划业务计划 财务计划和人事计划战略性计划与战术性计划具体性计划与指导性计划程序性计划与非程序性计划计划的编制过程 四 具体性计划与指导性计划具体性计划 具有明确的目标 不存在模棱两可指导性计划 只规定某些一般的方针和行动原则 给予行动者较大自由处置权 它指出重点但并不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上 第二节计划的类型 计划的概念及其性质计划的类型长期计划与短期计划业务计划 财务计划和人事计划战略性计划与战术性计划具体性计划与指导性计划程序性计划与非程序性计划计划的编制过程 五 程序性计划与非程序性计划西蒙 组织活动分为两类 例行活动与非例行活动程序计划非程序计划纽曼 常规计

7、划与专用计划常规计划 用来处理常发性问题的专用计划 处理一次性的而非重复性的问题 第二节计划的类型 计划的概念及其性质计划的类型长期计划与短期计划业务计划 财务计划和人事计划战略性计划与战术性计划具体性计划与指导性计划程序性计划与非程序性计划计划的编制过程 第二节计划的类型 计划的层次体系 哈罗德 孔茨和海因 韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系 计划的概念及其性质计划的类型长期计划与短期计划业务计划 财务计划和人事计划战略性计划与战术性计划具体性计划与指导性计划程序性计划与非程序性计划计划的编制过程 1 使命 它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的地位 2 目标 组织的使命往往太

8、抽象 它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标 3 战略 是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划 4 政策 是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书 第二节计划的类型 计划的概念及其性质计划的类型长期计划与短期计划业务计划 财务计划和人事计划战略性计划与战术性计划具体性计划与指导性计划程序性计划与非程序性计划计划的编制过程 5 程序 是制定处理未来活动的一种必需方法的计划 6 规则 详细阐明了必需行动或非必需的行动 7 方案 或规划 一个综合性计划 包括目标 政策 程序 规则 任务分配 采取步骤等 8 预算 是一份用数字表示预期结果的报表 通常是为规划服务的 第二节计

9、划的类型 伊格纳茨 施温于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司 后来成长为世界最大的自行车制造商 在60年代 施温公司占有美国自行车市场25 的份额 不过 过去是过去 现在是现在 爱德华 施温是创始人伊格纳茨的长孙 1979年他接过公司的控制权 那时 问题已经出现 而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜 在70年代 施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌 以便主宰10档变速车市场 但是进入80年代 市场转移了 山地车取代10档变速车成为销量最大的车型 并且轻型的 高技术的 外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及 施温公司错过了这两次市场转换的机会 它对市场的变化反应太慢 管

10、理当局专注于削减成本而不是创新 结果 施温公司的市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走 这些制造商销售的品牌有特莱克 坎农戴尔 巨人和钻石 或许 施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品 公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件 一直拖到70年代末 施温公司才开始加入国外竞争 把大量的自行车转移到日本进行生产 但到那时 不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家 作为对付这种竞争的一种策略 施温公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车 然后贴上施温商标在美国市场上出售 案例分析 1981年 当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时 公司采取了

11、也许是最愚蠢的行动 管理当局不是与工人谈判解决问题 而是关闭了工厂 将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车工厂 作为与巨人公司合伙关系的一部分 施温公司将所有的一切 包括技术 工程 生产能力都交给了巨人公司 这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的 作为交换条件 施温公司进口并且在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车 正如一家美国竞争者所言 施温将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司 到1984年 巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车 以施温商标销售 占施温公司年销售额的70 几年后 巨人公司利用从施温公司那里获得的知识 在美国市场上建立了他们自己的商标 到1992

12、年 巨人公司和中国大陆的自行车厂商 已经在世界市场上占据了统治地位 巨人公司销售的每10辆自行车中 有7辆是以自己的商标出售的 而施温公司怎么样了 当它的市场份额在1992年10月跌落到5 时 公司开始申请破产 试回答以下问题1 更有效的长期计划会怎样挽救施温公司 2 解释施温公司的计划在1965年 1975年和1985年应当是什么样的 案例分析 1 长期计划往往是战略性计划 它规定组织较长时期的目标以及实现目标的总的方法 对一个工商企业来说 长期计划包括经营目标 战略 方针 远期的产品发展计划 革新等 通过科学的计划体系使组织各部门的工作能统一协调地 井井有条地展开 使主管人员能超脱于日常事

13、物 集中精力关注于对未来的不肯定性和变化的把握 随机应变地制定相应的对策 实现组织与环境的动态协调 有助于用最短的时间完成工作 减少迟滞和等待时间 减少误工损失 促使各项工作能够均衡稳定的发展 更有效的长期计划应是建立在围绕企业的核心竞争力为基础的战略上 对于施温公司的核心竞争力应是与技术 工程设计 以市场品牌为基础的营销网络等方面 2 1965年 是市场中具有寡头垄断地位的厂商 应制定计划保持这种市场地位和市场份额 1975年时 应及时修改计划 适应市场变化 利用自己的核心竞争力保持市场的领导地位 1985年 应力图收购巨人公司 而非扶持 参考答案 第三节计划编制过程 计划的概念及其性质计划

14、的类型计划的编制过程 一 确定目标目标为组织整体 各部门和各成员指明了方向 描绘了组织未来的状况 并且作为可以衡量实际绩效的标准二 认清现在认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径 也即实现目标的途径不仅需要有开放的精神 还要有动态的精神三 研究过去不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴 更重要的是探讨过去通向现在的一些规律演绎法 归纳法 第三节计划编制过程 计划的概念及其性质计划的类型计划的编制过程 四 预测并有效地确定计划的重要前提条件前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件 是行动过程中的可能情况限于那些对计划来说是关键性的 或具有重要意义的假设条件五 拟定和选择可行性行动计划拟定可行性行动计划 拟定尽可能多的计划评估计划选定计划 计划的概念及其性质计划的类型计划的编制过程 六 制定主要计划将所选择的计划用文字形式正式地表达出来 作为一项管理文件清楚地确定和描述5W1H的内容七 制定派生计划如业务计划派生的生产计划 销售计划 广告计划等八 制定预算 用预算使计划数字化一方面是为了使计划的指标体系更加明确另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制