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1、第九章组织设计 邵冲刘盼中山大学管理学院Copyright 2002 邵冲版本 2002 9 6 学习内容 组织结构设计领导制度设计委员会 1 组织结构设计 组织设计理论影响组织设计的因素组织设计的基本类型组织设计的新形式 1 1组织设计理论 组织设计理论有两种 一种是普遍化理论 另一种是随机制宜理论 普遍化理论认为 组织设计存在一种最佳的模式 这种最佳模式适合于任何组织 任何情况 组织设计的随机制宜理论是一种以系统为中心的组织理论 古典学派主张的设计模式 特点 工作高度专业化 按同类集中原则设置部门 管理幅度窄 高度集权 配合正式化 这一模式被称作官僚式结构或机械式结构 是一种以工作为中心
2、以职权为基础 强调工作效率的组织模式 行为学派主张的设计模式 特点 工作专业化程度低 按异类集中原则设置部门 管理幅度宽 高度分权 配合非正式化 这一模式被称作适应式结构或有机式结构 是一种以人为中心 以参与为基础 强调适应性的组织模式 随机制宜理论 该理论认为 普遍适用的组织模式是不存在的 不能用单一的模式解决所有组织设计问题 只能提出在特定情况下最有可能成功的设计方案 该理论主张根据不同情况 在组织设计中灵活应用古典学派和行为学派的组织模式 1 2影响组织设计的因素 环境技术战略规模民族文化 1 3组织设计的基本类型 简单式结构机械官僚式结构专业官僚式结构分部式结构专案式结构矩阵结构 简单
3、式结构 复杂程度和正式化程度低 集中度高 很少有工作划分 程序和规章 只有很少甚至没有参谋人员和服务部门 只有很少或没有管理层次 非正式沟通 简单而变动的环境是促使组织采用简单式结构的主要因素 适用于处于草创时期 规模较小的组织 机械官僚式结构 特征 强调专业分工并以工作程序标准化 正式化程度 复杂化程度和集权化程序都很高 简单和稳定的环境是促使组织采用机械官僚式结构的最主要因素 竞争非常小和成熟的组织倾向于采用机械官僚式结构 专业官僚式结构 特征 技能标准化 正式化程度和复杂化程度高 集权化程度低 与机械官僚式结构的区别 工作标准内生化 权力下放 稳定而复杂的环境是导致组织采用专业官僚式结构
4、的最主要因素 主要工作由专业人员担任 以一种非常明确但又非常难以学习的工作程序为主要执行手段时 组织就很容易采用专业官僚式结构 分部式结构 这是一种由若干准自主性单位与中央集中管理相结合的组织结构类型 焦点集中在中央行政总部与分部的关系上 市场多样性是促使组织采取分部式结构的最主要因素 特别适合于既不十分复杂 又不十分变动的环境 专案式结构 目的 创新 关注最终结果 协调 与专业官僚式结构的区别 解决一些以前从未接触过的问题 依赖集体的努力来解决问题 复杂和变动的环境是导致组织采取专案式结构的最主要因素 矩阵式结构 把按职能划分部门和按产品划分部门的相结合的结构 在采用矩阵结构的组织中 除按职
5、能设置纵向部门外 还按项目设置横向部门 后者是根据项目要求从各职能部门抽调人员组成的专门项目小组 项目经理A 项目经理B 项目经理C 职能经理乙 职能经理甲 职能经理丙 矩阵组织的特点 它打破了组织中原有职能部门的界限 项目小组是与职能部门并存的 职能部门提供各种职能服务 项目小组则担负项目计划成败的责任 它打破了组织层级原则和统一指挥原则 项目小组的成员不仅要对所在职能部门的主管负责 还要对项目主管负责 为什么要使用矩阵组织 公司与顾客越来越对最终产品或完成项目感兴趣 由此产生了为保证这种最终成果承担责任的压力 把具有不同专业背景的专家组织在一起进行创新活动的需要 以上两种要求可以通过矩阵组
6、织 也可以通过项目组织的形式来达到 职能组织 项目组织 矩阵组织 为什么不采用项目组织 专业人员和设备得不到充分利用 专业人员因经常性组织变更而产生不安全感 专业人员愿意与同专业的人员在一起工作 希望他们的上级是同一专业的行家 矩阵组织管理的问题 职能经理与项目经理之间争夺资源 项目经理与职能经理之间的权力不平衡 任务不清 任务纠纷和负担过重使职能经理与项目经理心情紧张 书面沟通增加 加大管理费用 花费时间 矩阵组织管理方针 确定项目或任务的目标 分清经理的任务 权力和责任 平衡职能经理与项目经理之间的权力 为项目选择能担负领导责任 有经验的经理 确保经理的影响力是基于知识和信息 而不是职务
7、1 4组织设计的新形式 网络组织簇群组织水平化组织 2 领导制度设计 决策方式指挥方式领导制度的基本类型 2 1决策方式 决策方式 个人决策和集体决策 集体决策的有利因素是 集思广益 使人感负有责任 有助于对决策的理解和执行 集体决策的不利因素是 群体压力 个人操纵 非建设性讨论 集体决策与个人决策的差别 决策的质量 决策的创造性 决策的风险性 决策的接受性 决策的速度 2 2指挥方式 指挥是管理者运用职权使下属人员履行职务的过程 指挥是统一行动的要求 特点 直线指挥关系 强制性 一致性 指挥包括统一指挥和多头指挥两种方式 统一指挥原则 指每个下级应对一个 而且仅对一个上级负责 一个下级只从一
8、个上级那里接受分派的职责和授予的职权 并仅对这个上级负责 个人越是完全只受一个上级领导 则上级在下达指示时互相冲突的问题就越少 个人对成果的责任感就越强 2 3领导制度的基本类型 个人决策统一指挥制 也称首长制 将决策权和指挥权集中于一人 实行一元化管理 集体决策统一指挥制 也称委员会领导下的首长负责制 决策权与指挥权是分离的 委员会司决策 首长司指挥 委员会制集体领导制 决策权和指挥权都集中于委员会 3委员会 委员会的性质利用委员会的理由委员会的缺点委员会的运用 3 委员会的性质 委员会概念的三种解释 会议 组织结构 集体决策 委员会可以提供服务 协调 建议和对组织内部单位的控制 但不能直接
9、创造价值 也不拥有指挥的权力 只起一种间接的 非指挥性的角色 董事会 常设委员会和行政会议具有管理权力 与一般委员会不同 委员会的功能 交换信息 提供建议 形成观念 决定政策 委员会的权力 裁决权 立法权 裁判权 顾问权 一个委员会也可能无任何权力 3 2利用委员会的理由 集体讨论和判断 担心职权过分集中于个人 利益集团的代表 协调各个部门的活动 计划与政策 信息传递和分享 通过参与激发积极性 避免采取行动 3 3委员会的缺点 花费时间和金钱 妥协 优柔寡断 自我解体的趋势 责任分散 少数人的专制 3 4委员会的运用 必须明确规定委员会的职权和议题范围 委员会的规模要适宜 挑选委员 选择议题 委员会主席的重要性 成本效益
