《精编》企业组织架构与绩效管理体系重组方案设计

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1、组织架构与绩效管理体系重组方案设计 目标 一 项目背景二 XX咨询的方法三 项目内容 实施方法和预期目标四 项目时间进度五 项目费用六 项目顾问人选七 XX咨询机构简介八 XX的部分合作伙伴九 与XX合作 一 项目背景 项目背景 XX咨询诚意向盾安精工提交此建议书 以便协助盾安精工在改制前梳理和诊断目前战略目标和管理现状 设计组织架构和绩效管理体系变革方案 组织和辅导变革方案的实施 以确保盾安精工在改制后能够 发展目标清晰 管理流程顺畅 组织架构合理 战略目标落地 为公司发展更上一层楼搭建起高绩效组织的平台 本咨询建议书的目的是根据盾安精工的需求 介绍XX管理咨询公司 并简述盾安精工本次管理整

2、合咨询的目标及期望 作业的理论和方法 项目策划 顾问人选及所需时间 为保证整个项目阶段清晰可控 里程碑明确 应盾安精工领导的要求 本次整体咨询服务将划分为目标明确的三个子阶段 战略与管理现状诊断 主要任务简述 预期结果简述 明晰公司使命 愿景 核心价值观 梳理公司战略目标与战略管理过程管理现状诊断核心业务流程和核心管理流程梳理组织架构 绩效管理体系支撑战略情况调查 阶段一 组织架构和绩效管理体系重组方案设计 阶段二 变革方案组织实施与辅导 阶段三 诊断问题剖析 提出解决思路和方案架构 诊断报告 提交 汇报 研讨 达成共识后续工作规划汇报 达成共识 职能分析 岗位分析 管理流程再造方案设计以战略

3、为导向 设计改制后的组织架构方案以战略为导向 设计绩效目标体系 编制绩效管理制度和考核方案实施规划 管理流程 组织架构和绩效管理变革方案提交 汇报 研讨 达成共识后续工作规划汇报 达成共识 实施方案细化各级管理人员变革方案培训 情景化模拟各级管理人员领导力和管理技术建设方案实施过程辅导 确保各级管理人员对此次变革方案知 会 用拉通在实施过程中对变革方案进行个性化细部完善各级管理人员管理技能提升 盾安精工此次管理整合项目可预期的收益 显性成果 系统梳理公司的战略目标 战略实施以及管理体系现状 明晰其中的困惑与问题 提出解决思路架构梳理 显性和优化公司的核心业务流程和核心管理流程设计职能职责清晰

4、结构有力 责权对等 运行顺畅的新型组织架构设计以战略为导向 人人有身上有绩效的绩效管理体系 建立从公司 部门 核心岗位的关键业绩指标体系 明确绩效管理流程和责任体系 形成绩效管理制度方案规划 培训 实施 辅导 纠偏 使新方案能真正在公司落地并不断优化 隐性收益 营造公司追求绩效的管理氛围和文化突破惯性思维 转变员工对变革的态度 提高对变革认识通过建立以战略为导向的绩效管理体系 使公司战略通过各层级的绩效监控和管理 真正落地带出一支公司内部顾问队伍 使之掌握相关核心知识和技能 持续推动并不断优化新方案通过培训提高公司高中层的领导力和管理技术 以保障变革成果的持续高效运用为改制以后建立高绩效企业奠

5、定基础 XX与盾安精工精诚合作 推动本项目达到预期目标 二 XX咨询的方法 XX咨询的方法 XX咨询深信支持变革的理念 必须紧密结合未来发展的需求 配合业务上的策略 而非只解决眼前现实问题 我们的目标一直朝着如何推行并配合整合变革策略的方向而进发 因此 我们的服务并非单一是一个诊断或只是提供管理思想的服务 XX咨询一贯禀执企业的物理架构变革与心理架构变革并重的咨询服务理念 在服务过程中 我们强调管理环境的改善 通过与企业高管层高效沟通和互动 影响甚至是改变高管层的心理架构 增强企业对XX服务的理解和支持 共同参与设计和推动出符合企业个性化的变革方案 我们将结合项目内容对本次运用的理论 方法和技

6、术进行介绍 XX咨询服务的变革系统XX咨询从业以来的服务经验证明 个性化解决方案的产生并推动 落实 必须在提供具体咨询方案的同时 梳理和影响企业高管层的心智模式 只有这样 才能将咨询方案个性化并达成共识 有利于后续方案的落实和不断提高 客户提出咨询课题 1 XX根据课题和诊断结果 改变客户心理架构 领导人及高管层之间的心智模式 改变心智模式的客户与XX一起将解决方案个性化并推动 改变心智模式客户运作个性化的解决方案 2 研究客户物理架构解决方案 如战略规划 营销管理 企业文化 业务流程 组织架构等 输入 输出 XX咨询变革系统 三 项目内容 实施步骤和预期目标 阶段一 战略与管理现状诊断 本阶

7、段分为三个步骤 步骤一 阶段规划 步骤二 战略与管理现状诊断 步骤三 诊断报告汇报 研讨及后续工作规划 步骤一 阶段规划 内容说明 工作目标 工作方法 工作成果 与盾安精工高层协商以下内容项目整体研究范围 进度时间表重点规划本阶段研究范围 进度时间表 达成目标的形式 内容和后勤 项目期望 成功因素等协助建立公司项目决策委员会 诊断小组 决委会应包括公司高管层和专职代表 决委会成员将参与整个项目的运作决委会与诊断小组是第一批接受技术转移的人员 将与XX的顾问紧密合作 参与方案设计 接收报告 提供意见 协助沟通 帮助了解公司的文化及历史 对项目进行整体规划 并细化本阶段工作内容 工作重点 时间进度

8、 后勤方式组成一个项目工作小组 协助公司成立项目决策委员会和诊断小组明确双方角色 分工和沟通方式 会议研讨 项目第一阶段操作手册 步骤二 战略和管理现状诊断 内容说明 工作目标 工作方法 工作成果 XX认为 企业是一个复杂系统 对于企业问题不能头痛医头 脚痛医脚 而应从该系统特性的角度去寻找解决企业问题的高杠杆解 对于此次盾安精工提出改制后工作开展规划的管理整合课题 应以公司的发展战略为导向 即 战略协同 因此 在为公司提供个性化的解决方案时 必须从公司整体运作的系统高度 梳理公司的战略 有重点地全面诊断 分析公司目前存在的困惑与问题 明晰公司的使命 愿景 核心价值观 梳理和分析目前的发展战略

9、和战略管理过程现状和存在的问题掌握和分析公司目前管理体系整体的运行状况和存在的问题梳理 显性和分析目前公司核心管理流程和业务流程 提出流程优化方案架构认识和分析现行组织架构 绩效管理对现实改制后的发展目标的支撑情况 存在问题和初步解决方案找出此次管理整合项目可能存在的瓶颈 障碍点剖析背后原因 一对一精致访谈集体访谈专题研讨流程分析会问卷调查数据库内部资料及行业研究SWOT和战略三层级分析 盾安精工集团战略与管理现状诊断报告 步骤三 诊断报告汇报 研讨及后续工作规划 内容说明 工作目标 工作方法 工作成果 向公司策委员会汇报诊断结果 问题分析 问题解决思路和方案架构组织决策委员会成员对诊断报告相

10、关核心问题进行研讨研讨 分析公司在行业中的关键成功因素 此将是指导后续组织架构和绩效管理变革方案设计的基础对第二阶段工作规划进行研讨 分析 细化工作内容 工作重点 后勤 阶段期望和成功因素 会议研讨案例标杆鱼骨图 第二阶段工作规划 公司关键成功因素 核心管理和业务流程优化方案 清晰汇报诊断报告内容组织对报告核心问题进行研讨并达成共识对公司关键成功因素研讨并达成共识对第二阶段工作规划细化方案进行研讨并达成共识 阶段二 组织架构与薪酬管理体系重组方案设计 本阶段分为三个步骤 步骤一 岗位分析与组织架构重组方案设计 步骤二 战略导向型绩效管理体系方案设计 步骤三 方案汇报 研讨及后续工作规划 步骤一

11、 岗位分析与组织架构重组方案设计 内容说明 工作目标 工作方法 工作成果 岗位分析 核心管理流程和业务流程优化是组织架构与人力资源管理的基石组建公司管理小组 与之一起对现行部门职能及核心岗位进行分析 优化核心管理流程和业务流程与决委会和管理小组一起 以公司战略及改制后的愿景为指导 以优化后的核心管理流程和业务流程支撑 系统设计改制后的公司组织架构 科学规划部门职能职责 编制核心岗位职务说明书及资质模型 分析和明确公司现行部门职能及核心岗位优化核心管理流程和业务流程系统设计改制后的公司组织架构科学规划部门职能 职责编制核心岗位职务说明书及资质模型 专题研讨会流程分析会牛皮纸法三色笔法资料研究案例

12、标杆 组织架构重组方案 讨论稿 含核心管理和业务流程优化方案 核心管理流程与核心业务流程是企业提高绩效的重要保证 核心业务流程 企业最高领导层 战略规划 财务规划 组织 人力资源规划 核心管理流程 1 2 3 业绩管理 4 企业的成功取决于合理的组织架构及有效的管理及业务流程支持 以及这些程序在组织结构上的顺利执行管理及业务流程是公司管理活动及经营活动的具体载体 和对部门及个人职责 行动的具体定义流程是将公司内各部门 职能 及个人联系在一起 协调工作的纽带流程是公司联结市场 客户 进行营销及销售活动的载体 是建立市场竞争力的基石 新产品开发流程 营销管理流程 生产计划流程 步骤二 战略导向型绩

13、效管理体系方案设计 内容说明 工作目标 工作方法 工作成果 首先设计公司绩效管理整体架构以公司战略目标为导向 用经济利润树法 设计公司级 部门级和核心岗位关键业绩指标 KPI 体系 选择评估手段 明确信息来源 并与决委会一起确定关键业绩指标目标值与决委会一起确定各层级 岗位的管理要项 作为对定量的关键业绩指标的定性补充协助管理小组成员设计其它部门 岗位的关键业绩指标和管理要项设计绩效管理的输出 如与薪酬 升迁 培训等方面 接口 明确绩效管理的战略导向作用 树立正确的绩效管理观制定绩效管理制度和相关流程 设计公司绩效管理体系整体架构组织决委会及管理小组进行关键业绩指标 KPI 设计的培训设计公司

14、各层级及核心岗位的关键业绩指标体系 明确各自的管理要项设计绩效管理输出接口 明确绩效管理的战略导向作用 树立正确的绩效管理观制定绩效管理制度和相关流程 专题培训会专题研讨和指导头脑风暴文案研究案例标杆 绩效管理体系整合方案建议书 讨论稿 绩效管理是贯穿管理流程的核心 设立年度绩效目标 签定绩效合同 个人绩效目标与激励机制挂钩 监控绩效的达成 战略规划程序 基于对业务单元深入了解基础上的战略看法 总经理与董事会 部门经理与总经理之间签订的对绩效负责的合同 跨越组织等级的 透明的 公开的绩效评估 信息系统及其他相关责任部门对绩效的监控的支持 对管理层有重大影响并且可行的激励机制 经营计划 预算程序

15、 人力资源管理程序 绩效管理系统图 绩效管理 人力资源规划 基础性指导政策 方针 原则 组织管理 培训管理 岗位设计工作说明书工作标准 培训目标和标准 目标管理 成长管理 工作目标 部门 员工成长信息 激励管理 薪酬管理 培训体系 成长管理 绩效考核表现 发展不足或欠缺 提出培训要求 薪酬发放依据 成长管理优化 规范信息 注 绩效管理系统通过前端支持系统的信息输入正确制定考核目标 标准 运作流程以及恰当的保障控制措施 从而使本系统输出后端系统所需要的准确信息 绩效管理流程的四个步骤 明确公司的战略目标研究制定核心岗位的关键业绩指标听取反馈意见 进行必要修改形成一套关键业绩指标体系 制定目标 起

16、草经营绩效合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同 进行绩效审核之前的准备召开每季度的绩效审核会议 对绩效进行评估 发掘失败原因或成功经验 寻求解决方案 根据评估的结果 公开决定薪酬和奖励各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下 修改本部门的经营计划 制定下期的行动计划为下一期的绩效指标完成做准备 制定 修改关键业绩指标 设定目标签订绩效合同 进行绩效评估 奖惩并产生行动计划 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是 对公司战略目标的分解 并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素变化的衡量参数分财务指标和非财务指标两大部分 体现公司战略目标的实现或成功关键因素的改善状况对关键重点经营行动的反映 而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的 关键业绩指标能 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面 公司经营计划与各层级关键业绩指标之间的关系 公司级绩效指标 组织级绩效指标 岗位级绩效指标 公司