《精编》项目管理分析案例汇编

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1、项目经理人实训项目管理实战案例教材项目管理分析案例一、项目管理课程内容由九个领域构成31.项目范围管理32.项目时间管理33.项目成本管理34.项目风险管理45.项目沟通管理46.项目质量管理47.项目人力资源管理58.项目采购管理59.项目综合管理5二、项目管理案例系列：关于成本管理方面的案例及分析51项目工作量估计的困惑52缺乏资金的项目如何完成73资金不到位如何完成进度目标？94项目内部成本控制问题115A自行车制造公司产品滞销原因何在？136安防工程成本控制实例157如何分配项目奖金18三、项目管理案例系列：关于范围管理方面的案例及分析211如何正确接手并完成一个“半截”的项目212这

2、样可以索赔吗？243如何控制好客户的变更需求264产品性能达不到用户期望，项目是否应继续？295项目达到了质量目标，但用户的质量调查结果却很差316如何控制项目的范围？337客户需求不清楚引来的麻烦37四、项目管理案例系列：关于风险管理相关案例及分析391如何减少大型项目中材料价格波动对工程造价的影响392如何管理制造业项目的风险403合同中没有规定单价，如何进行额外工作的索赔计算？404关于工程项目的投标风险问题415合作开发项目陷入困境446公益活动项目的危机公关517、项目签约合同不周全应该如何处理？538一次痛苦的软件外包经历559集成项目中的风险管理571如何就项目问题同政府沟通60

3、2老板不信任怎么办？613与CEO的15秒沟通的经典案例644矩阵项目组织中的人力问题655项目沟通管理案例分析706项目沟通管理与会议管理问题74五、项目管理案例系列：关于绩效管理案例及相关分析761.案例：三只老鼠的“偷油”项目失败折射出的企业绩效管理问题76六、项目管理案例系列：关于关于成本管理方面的案例及分析811、项目工作量估计的困惑812、缺乏资金的项目如何完成823、资金不到位如何完成进度目标？854、项目内部成本控制问题865、A自行车制造公司产品滞销原因何在？886、安防工程成本控制实例917、如何分配项目奖金94七、项目管理案例系列：关于人员管理相关案例及分析961.特殊的

4、项目组成员如何管理？962.如何划分项目经理和技术经理的工作983.遇到这样的项目成员，项目经理怎么办1014.沟通管理：如何统一不同部门对问题的认识？1025.项目经理真的很轻松吗？1046.没有任何权力的项目经理该如何当？1067.如何更好的管理基层项目部1078.陈总的困惑1089.对项目成员能力不了解，如何进行工作任命和任务分配10910.如何建设外企代表处的项目团队？112八、项目管理案例系列：关于项目进度管理相关案例及分析1131、项目的进度困扰1132、项目进度提前引发的问题1143、项目的开发周期1164、进退两难的项目管理案例1215、如何制定项目管理流程1296.客户要求压

5、缩进度，项目经理怎么办130一、项目管理课程内容由九个领域构成 1.项目范围管理 保证项目的完成，并仅完成全部要求的工作。而保证不会偏离项目，造成资源浪费的过程。 立项：证实项目开始 范围计划编程：制定一个范围说明，作为将来项目决策的基础 范围定义：将项目可交付成果分为几个小的，更易管理的部分 范围核实：项目范围的正式接纳 范围变更控制：控制项目范围的变化 帮助理解项目管理内在的整体特性，为了强调整体的重要性，本课程介绍了项目管理的各要素过程及其相互作用，并提供了项目管理的许多连接过程的介绍，介绍用于理解这些过程，包括以下几个部分： 项目过程 过程组 过程相互作用 用户化过程相互作用 2.项目

6、时间管理 确保项目按时完成的过程： 流程定义：确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的诸项具体流程。 流程排序：确定各流程间的依赖关系，并形成文件。 工作时间估计：估计每一项工作所需要的时间段。 制定进度计划：分析工作顺序，工作工期和资源需求，编制项目进度计划。 进度控制：控制项目进度计划的变化。 3.项目成本管理 项目成本管理包括确保在批准的预算内完成项目所需要的诸过程，以下是成本管理主要过程的概况： 资源规划：确定为完成项目各项工作，需要何种资源（人，设备，材料）以及每种资源的概况。 费用估算：编制一个为完成项目各环节所需要的资源费用的近似估算。 费用预算：将总费用估算分配到各单项工作上。

7、 费用控制：控制项目预算的变更。4.项目风险管理 项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对过程。它包括对正面事件效果的最大化及对负面事件影响的最小化： 风险识别：确定哪些风险可能对项目造成影响并且编制每一风险的特性文件。 风险量化：通过对风险及风险的相互作用的评估来评价项目结果的可能性。 风险应对措施的开发：确定扩大机会的步骤及对威胁的应对措施。 风险应对控制：对项目过程中风险变化的回应。 5.项目沟通管理项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需的过程。它是人、意见和信息之间的关键纽带，是成功所必须的。参与项目的每一个人都必须做好以项目“语言”方式传达和

8、接收信息的准备，同时还必须明白他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。以下为主要过程的概述 信息计划编制：确定项目受益人的信息和沟通需求：什么人需要什么信息，他们什么时候需要，以及如何将信息提供给他们。 信息发布：即时将所需的信息提供给项目收益人。 执行情况汇报：收集并发布执行情况信息，包括现状汇报，进度测量和预测。 行政收尾：产生，收集和发布阶段定型或项目完成的信息。 6.项目质量管理 项目质量管理包括保证项目满足其需求所需要的过程。它包括“确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量计划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全面管理职能的所有活动”。以下是质量管理过程的概览：

9、质量计划编制：确定哪些质量标准与项目相关并决定如何满足它们。 质量保证：定期评价总体项目执行情况，以提供项目满足相关质量标准的信心。 质量控制：监控具体项目结果以确定是否遵照相关的质量标准，确定消除导致不满意执行情况原因的方法。 7.项目人力资源管理 项目人力资源管理包括需要最有效地利用涉及项目人员的过程。它包括所有项目受益者，发起人、客户、个体贡献者和其它方组织的计划编制：确定，编制和分配项目任务，职权和报告关系 人员招聘：获得需要分配到并工作于项目上的人力资源。 队伍开发：为加强项目执行开发个人或团体技能。 同时会涉及： 综合管理技能中讨论的领导，沟通，协商等。 委派，激励，培训，监控，指

10、导及其它有关针对个人的事宜。 队伍建设，矛盾处理及其它有关针对团体的事宜。 执行情况评价，招募，保持，劳动关系，保健和安全规则及其它与人力资源职能管理有关的事宜。8.项目采购管理 项目采购管理包括需要从执行组织以外获得货物和服务的过程。概述主要过程为: 采购计划编制：决定何时采购何物。 招标计划编制：编制产品需求和鉴定潜在的来源。 招标：依据情况获得报价，投标，或建议书。 选择来源：选择潜在的卖方。 合同管理：管理与卖方的关系。 9.项目综合管理 项目综合管理包括那些确保项目各要素相互协调所需要的过程，它牵涉到在竞争目标和方案选择中做出平衡，以满足或超出项目利害关系者的需求和期望。本课程叙述的

11、焦点集中在用于项目管理各过程相互作用的过程、工具和技术。例如：当成本估计被用于某一计划中，或者与成员变化相关的风险要求被识别时，项目综合管理就开始派上用场了。为了项目的成功，综合管理也必须发生在许多其它领域。 二、项目管理案例系列：关于成本管理方面的案例及分析1项目工作量估计的困惑 姓 名： 刘湘捷 所属行业： IT软件 单 位： bjrun 所属主题： 项目成本管理 邮 件： 发布时间： 2005-3-11 案例正文： 按照公司项目管理办法的规定，项目工作量是在用户需求确定后，由独立于项目的核心技术小组（公司的技术专家组成）进行估计，然后确定下来，将这个估计的值作为项目验收的依据之一，也就

12、是说，项目经理不能再对工作量进行调整，只能按照这个确定的工作量完成项目才算完成任务。问题： 1）在用户需求阶段估计的工作量，即使是由技术专家来估计，是否能保证估计的准确性呢？ 2）项目经理和项目组成员是不是也应参与到项目的工作量估计中，而核心技术小组只是作为指导和监督的角色？分析1：专家得出的结论有用吗？ 作 者：daijiangbao 既然是专家得出的结论，就应该让专家去做，开发人员没有必要撞专家的圈套，专家是什么？实际人人是专家，大可不必把专家天天挂在嘴上，爱因斯坦不是早就说过：“专家就是懂技术的狗”，把狗的地位提那么高，能不出问题？ 分析2：项目工作量估计的困惑 作 者：tjh (cxg

13、s ) 在总体任务的基础上，按照关键路径分析法，一定能够找到比专家组分析的更加准确的工作量及完成时间进度表。 分析3：项目工作量估计很难 作 者：龙七 项目工作量估计很难,这个大家都认同.但是项目工作量估计对项目的成本、工期等都比较关键。现在项目管理对工作量和工期的考核的要求比较的高。一般要求计划工期和实际工期比较接近。必须做好的就是让你的估计比较的准确，这样实际的工期就和考核的标准接近。 分析4：分析 作 者：王颖 (不妨边 ) 即使是在具专业、专家性质的专家，也不可能把工程量估算的特别精确。因为他们有的只是理论上的依据。而不是实际操作的人。所以我认为应该把实际参与的人员安排在评估小组里。而

14、且项目管理里有任务变更一项，变更任务我认为可以同时包含变更工作量。 分析5：项目工作量估计的困惑 作 者：刘海 说实在，公司下达的任务，你只能去做，公司不会考虑人力资源的问题。我以为，如果给你配备足够、合理的资源去做一个项目，说实在，这样的项目经理太多：所有条件都配备好了，你还做不好，只能说明你无能；如果你做好了，是应该的。分析6：项目工作量估计的困惑 作 者：刘海 在总体任务的基础上，按照关键路径分析法，一定能够找到比专家组分析的更加准确的工作量及完成时间进度表。 分析7：项目工作量估计的困惑 作 者：刘海 1）首先，什么时候是用户需求的确定？这个直接影响到工作量的确定，因为用户通常都是在改变自己的需求的，一旦出现反复，这个工作量是很难定量的。2）专家的评估的思想路线应该是正确的，但是，工作量的多少并不完全取决于经验和思考路线，中间存在的不确定性也会影响到这个工作量的多少！ 分析8：工作量估计的困惑 作 者：刘海 由项目团队制订项目计划，工作量在计划中体现，然后PMO组织相