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1、8D品質改善程序與手法 課程目的 瞭解問題解決的基本概念有效運用程序導向的問題解決技巧認知問題解決的手法與活用要點 問題是什麼 當現狀與標準與目標有了差距時 即遇到了問題 問題的分類而如果我們 問題 依照它發生的時間性來分類 則可分為現狀導向型與未來導向型等兩大類 未來導向 預測 型問題則可分為三類 1 目標型問題 提示 2 創意型問題 意願 3 新技巧型問題 認識 問題的發生 問題思考程序 問題的結構 傳統的問題解決依據 地位直覺經驗 事的問題與解決 三現主義 到現場 看現物 瞭解現況 團隊的定義 兩名或兩名以上的個體 一群人 在共同目標的導引下因完成共同任務而產生互動 達成共識的關鍵因素
2、做到傾聽拋棄競爭的心態珍視自己的意見投票不一定是最好的解決方式 問題思考具有五種能力 敏銳力 觀察 對問題或環境的敏感度 有些人敏感度高 任何事物若有疏失或不尋常的地方 很快的會感覺出來 流暢力 連想 創意 這是指對同一個問題或看法能夠提出很多觀念或新點子 來解決問題 系統力 整合 歸納 就是能夠從多角度 多方位思考同一個問題 獨創力 能夠想到別人所想不到的新觀念能力 也就是見解與其他人不同 精進力 在新觀念上不斷地使之構想更完整 講求 精益求精 的精神 問題分析與解決的八步驟8D程序 D0 改善主題選定小組成立與目標設定Improvementsubject TargetsetupD1 問題定
3、義 現象 及執行及驗證暫時防堵措施ProblemdefinitionD2 現狀分析Fact DataFindinganalysisD3 初步原因分析與擬定暫時對策Causeanalysisandverification D4 實施真因分析與驗證真因RootcauseanalysisandverificationD5 列出選定及驗證永久對策PermanentcorrectiveactionD6 執行永久對策及效果確認VerificationofeffectivenessD7 防止再發及標準化Recurrenceprevention StandardizationD8 認知與殘餘潛在問題Recog
4、nition remainingPotentialproblem D0階段改善主題選定 現象 小組成立與目標設定Improvementsubject Targetsetup一 問題發掘 主動 感覺型問題 依下列各點思考 盤點提列出所有問題 1 顧客經常抱怨的項目 包含內部顧客的意見 2 工作中經常發生或困擾的問題 3 上司經常要求的項目 數據型問題 由平衡計分卡或重要管理指標KPI Q C S V 從各項日 週 月 季管理報表中去發掘分析出待改進之問題在那裡 問題 當現狀與目標 標準或期望 發生了差距 即遇到了問題 例 庫存周轉次數目標15 次 年 12 6 次 年 腦力激盪法在使用上有下列原
5、則必須把握 1 絕不批評別人的意見 2 意見愈多愈好 通常至少五十則以上 3 讓參與成員自由連想 4 可以搭在別人的意見上自由發揮 稱為 搭便車 腦力激盪法 K J法 是由文化人類學者川喜田二郎 原東京工業大學教授 創始的創意思考方法 K J是創使者名字英文字的縮寫 如何使用KJ法 1 決定主題 2 利用類似腦力激盪等手法 針對主題來進行語言資料的收集 3 重新確認 修正語言資料 4 語言資料卡片化 5 卡片的彙集及分群 何謂KJ法 所謂KJ法 就是針對不很清楚的問題 從渾沌狀態中將所收集到的語言資料 根據資料之間的類似性 親和性來分析 而將問題明確化 KJ法的適用時機及範圍討論未來問題 討論
6、未曾經驗之問題 針對以往不太注意的問題 從新的角度來重新評估 卡片的配置排列 完成的圖例 問題是否在自己本身能力的控制範圍內 當確定的確是一個問題以後 還要評估此問題是否可以解決 而解決問題的型態是依我們對問題是否有控制權而決定 1 對解決問題有控制權 即對解決問題有足夠的資料 專才 資源及權力 2 對問題的解決具影響力 並無絕對控制權去解決問題 但對決策有某種程度之影響 3 兩者皆無 既無控制權也無影響力 因此必須小心謹慎地去承受問題 或是只有等能控制時再解決了 二 問題評估 將所盤點出之問題列表評估 依問題進行改善之效益性 重要性 可行性 掌握性 困難性 成本 急迫性等項目 進行評價以決定
7、問題的重要度 二 問題評估 屬於時間管理的工作 D1階段問題定義及執行及驗證暫時防堵措施Problemdefinition 約翰 杜威說 明確的將問題指出 就等於解決問題的一半 愛因斯坦說 精確的陳述問題比解決問題還來得重要 儘量使用5W3H法5W為What When Where Who Why 3H為how howmany及howmuch以明確簡潔的方式來陳述問題 5W3H指的是 WHAT什麼事情 WHEN何時發生WHO與誰有關WHERE在何處發生 HOWMANY發生的程度 問題描述 是否須緊急處置 也就是我們常說的人 事 時 地 物及如何 會惡化 緊急處置 發生中 HOLD 事情發生如何穩
8、住不擴大未發生 SORTING 事情發生如何篩選有可能發生的而預防已發生 TRACING 追蹤事情發生是如何外流 D2階段現狀分析 問題細部描述 Fact DataFindinganalysis 現況分析 數據收集 1 客觀地掌握實際之狀態在提出改善主題之後就要決定改善目標值及達成期限 在決定目標值及達成期限前 必須做好現況之分析 2 完全靠經驗是不夠的現況把握最大的要點 除了經驗之外 還要到 現場 將 現物 做 現狀 的觀察 三現原則 將事實的基本資料加以客觀性的系統分析 以確定重點所在 What那些現象When那些時間Who那些對象Where那些地點Howmany發生的次數或數量 D2階段
9、現況分析 現況分析 數據收集 What那些現象 重建現象 現象項目資料 When那些時間 發生時間 過去資料 Who那些對象 發生物 發生人 對手資料 Where那些地點 步驟 部位資料 Howmany發生的次數或數量 D2階段現況分析 現況分析 數據收集 細部分析以5M1E人 Men 機器 Machine 材料 Material 方法 Method 測量 Measurement 環境 Environment D2階段現況分析 現況分析 數據收集 D3 D4階段初步原因分析與暫時對策擬定實施真因分析與驗證真因Rootcauseanalysisandverification 這階段最主要是篩選
10、將原來大量的原因 透過各式各樣的工具 過濾大量因素 以確定幾項真正影響的原因 A 找出有可能原因 1 BrainStorming KJ 2 魚骨圖 系統圖 3 因果矩陣圖B 確認主因 1 消去法 2 關連圖 柏拉圖 3 相關 迴歸 實驗設計 田口工程 多變量解析C 真因驗證 檢定 ANVOA 找出有可能原因1 腦力激盪法 腦力激盪法在使用上有下列原則必須把握 1 絕不批評別人的意見 2 意見愈多愈好 通常至少五十則以上 3 讓參與成員自由連想 4 可以搭在別人的意見上自由發揮 稱為 搭便車 找出有可能原因2 KJ法 由文化人類學者川喜田二郎 原東京工業大學教授 創始的創意思考方法 K J是創使
11、者名字英文字的縮寫 如何使用KJ法 1 決定主題 2 利用類似腦力激盪等手法 針對主題來進行語言資料的收集 3 重新確認 修正語言資料 4 語言資料卡片化 5 卡片的彙集及分群 原因分析 3 消去法原因發掘腦力激盪法 BrainStorming 原因確認 三現主義 到現場 看現物 瞭解現況找事實 數據確認原因 三現主義V S 查檢表 消去法 V 表原因確認保留 X 表原因剔除 找出有可能原因 4 特性要因圖 為一個問題的特性受到一些要因的影響時 我們將這些要因加以整理 成為有相互關係且有條理的圖形 一藉由分析整個過程以確認 區別及定義主要原因的方法 因其採分枝方式表示 故又名 魚骨圖法 又因其
12、為Kaoru Ishikawa教授所發明 也有人稱為Ishikawa 圖示法 特性要因圖 何謂特性要因圖 一個問題的特性受到一些要因的影響時 我們將這些要因加以整理成為有相互關係而且有條理的圖形 這個圖形稱為特性要因圖 將這些要因分群成為大 中 小要因 可繪製成特性要因圖 因其像魚骨故又稱魚骨圖 要因以5M1E 人 Men 機器 Machine 材料 Material 方法 Method 環境 Environment 和測量 Measurement 等分類 對策結果圖的使用 尋找對策 特性要因圖也可用來做對策整理用 這時魚頭的方向會剛好相反過來 又稱為反轉 系統圖法是為了達成目標或解決問題 以
13、 目的一手段 的方式做有系統的展開 以尋找出最適當的手段方法 找出有可能原因 5 系統圖法 系統圖法 所謂關連圖是當問題的因果之關係複雜時 使用箭頭的進 出來將幾個問題點與其要因之間的複雜因果關係表示出來 並據以判定何者為問題點及原因 驗證原因6 關連圖法 關連圖的略圖及實施型態 如概念圖 問題點1有三個原因5 6 7 所以有三個箭頭指向它 標示6的項目 有三個箭頭入 一個箭頭出 表示它既是造成問題1的原因 也是其它原因的問題結果 活用這種圖 做為解決問題的手段之方法就叫做關連圖法 何謂查檢表 查檢表是將原始收集到的數據用容易了解的方式作成圖形或表格 並記上檢查記號 或加以統計整理 作為進一步
14、分析或核對檢查用 數據性原因分析驗證原因7 查檢表 記錄用查檢表 東西未歸定位查檢表 第一季 合計 客廳 飯廳 男主人 女主人 女主人 其他 合計 42 9 83 15 74 62 男主人 臥室 17 18 7 3 2 4 13 7 9 28 25 30 5 4 6 8 6 8 64 200 22 29 第二季 第三季 所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據 依據不良原因 不良狀況 不良發生位置或客戶抱怨的種類等不同區分標準 找出比率最大的項目或原因 並且將所構成的項目依照大小順序排列 再加上累積值的圖形 以作為改善的優先順序 驗證原因8 柏拉圖 東西未歸定位柏拉圖 80 20原理重要的少數 次要的多數
15、 VitalFew rivalMany 柏拉圖的製作方法 Step1 確立調查目的 決定調查分類項目 1 結果別分類 問題 現象2 原因別分類 原因 要素 項目約在5 10項 6 8項最適 Step2 依照分類項目蒐集數據及決定期間 1 由過去歷史資料來歸納2 依分類項目蒐集未來數據3 可為一天 一周 一個月 一季或一年為資料期間 Step3 數據資料整理1 將分類項目依數據大小排列2 數據累計3 計算數據累計 Step4 繪圖1 橫軸 依分類項目排列2 左縱軸 刻劃數據 右縱軸 刻劃百分比3 畫出柱形4 劃累積和曲線 柏拉圖曲線 Step5 記入柏拉圖的主題 相關資料 蒐集數據時間 總數 製
16、作日期 製作者 及判讀 D5階段列出選定及驗證永久對策Permanentcorrectiveaction 對策擬定階段主要在利用如腦力激盪等來產生可能的解決方案 系統圖分析出了幾個可能的原因 再依據每個可能的原因透過腦力激盪法或創意思考 找出各種可能的對策來 而注意對策最好不要如例子使用 加強 嚴格 落實 增強 確實 等字眼 最好有具體對策 多數表決法 可以快速達成決定 但要避免一次表決就作成結論 決策矩陣法 這是一種極為邏輯的選擇方式 好處是在設計決策矩陣時 可以包括許多選擇標準並針對各種可行方案的比較 並可對最可能的因素加上權重以利加速建立理性之選擇 對策評估 三個對策以上 針對每個對策的效益性 成本 困難性及掌握性等因素進行分析評分 可採用的方法如下 將所盤點出之方案列表評估 依方案進行改善之效益性 重要性 可行性 掌握性 困難性 成本等項目 進行評價以決定方案的重要度 決策評估 原因分析與對策評估表 範例 存款不如預期 如果選了這個方案會出什麼風險 我們可以預期未來有什麼威脅 等決策選定了以後 還要針對此決策是否有負面影響作一評估 如果風險太大 則此決策仍然不能執行 決策過程中
