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1、第七章市场营销组合与营销战略 第一节企业战略与战略规划第二节市场营销战略第三节市场营销组合 学习目的与要求 了解战略规划含义 明确企业战略规划的过程与内容 领会企业规划总体战略与经营战略的基本思路 认识市场营销的管理过程 掌握市场营销组合的内涵及特点 第一节企业战略与战略规划 一 战略规划的含义二 企业战略的层次三 战略规划的一般过程四 企业总体战略规划五 经营战略规划 一 战略规划的含义 战略规划是企业根据外部营销环境和内部资源条件而制定的覆盖企业活动各个方面 生产 营销 人事 财务等 的长远的 重大计划 它指明了企业在未来较长时期的发展方向 二 企业战略的层次 三 战略规划的一般过程 判定
2、问题 评估问题的重要性 分析问题 提出与问题适应的战略 形成行动方案 四 企业总体战略规划 一 规定企业任务 二 划分战略业务单位 三 优化投资组合 四 制定成长战略 一 规定企业任务 1 企业任务阐明了企业的基本性质与存在理由 说明其业务的宗旨 经营哲学 信念及原则 在确定企业使命时 参考彼德 德鲁克的5个经典问题是十分有益的 1 我们的企业是干什么的 2 顾客是谁 3 我们对顾客的价值是什么 4 我们的业务将是什么 5 我们的业务应该是什么 一 规定企业任务 2 通用汽车公司的事业部Saturn公司的任务 销售在美国开发和制造的交通工具 我们将通过人员 技术和业务系统的有机结合 保证这些产
3、品在质量 成本和客户满意度方面都是世界一流的 在整个通用汽车公司内部转移知识 技术和经验 一 规定企业任务 3 美国红十字会的任务是 提高人民的生活质量 促进自立并关心他人 帮助人民避免 预防和处理紧急事件 一 规定企业任务 4 规定企业任务时应考虑的5个关键因素 1 企业的历史特征 2 所有者和管理者的偏好 3 市场营销环境的影响 4 企业资源 5 核心能力和优势 一 规定企业任务 5 企业任务说明书1 活动领域 产业范围市场范围纵向范围地理范围 2 主要政策 对顾客的政策对供应商的政策对经销商的政策对竞争者的政策对公众的政策3 远景和发展方向 一 规定企业任务 6 施乐 我们的任务是促进办
4、公室自动化 美孚石油 我们的任务是提高能源利用效率 一 规定企业任务 7 避免战略 近视症 企业在制定战略使命时 应注意避免常见的 近视症 因为公司把自己的任务和发展方向界定得过于狭窄 以至于营销者不能洞悉和适应环境的改变 导致公司逐渐被淘汰 美国铁路业制定的业务范围是 铁路事业 而非 运输事业 随着科技的发展以及汽车 飞机等现代化运输工具的诞生和普及使用 搭乘火车的人越来越少 这样就使生意一落千丈 甚至连其相关业务 如铁路旅馆 铁路百货也无疾而终 形成多米诺骨牌效应 案例 三洋的战略使命日本三洋电机公司董事长井植敏曾做过题为 让美梦成真的公司 的讲演 其中不乏有关企业战略使命的真知灼见 他说
5、到 关于三洋电机公司 如果以浅显易懂的表述来概括 可以说三洋电机是一个自创业以来 满怀宏大梦想 并将这些美梦一个一个变为现实的公司 三洋电机于1947年从一个制造自行车摩电灯的街道工厂起步 创业者在当时即满怀跨越三大洋 造出受世界人民喜爱的商品之美好梦想 将公司定名为 三洋电机 创业初期 我们选择自行车摩电灯作为第一个产品的理由 正是基于 将世界的道路照亮 这样一个梦想 使人们从繁重家务劳动中解放出来的梦想 三洋电机之所以能在创业伊始的短时间内 逐一实现这些美好梦想 是由于我们以 一定要制造出受世界人民真正喜爱的商品 为目标 积极开发新技术 合理的生产系统和高效率的销售体系 以及同全体员工齐心
6、协力的奋斗密不可分 我在1986年就任三洋电机的社长时 即明确表示必须改变观念 当今的时代 已不再是 从日本到世界 而应是 从世界到世界 与此同时 我们还制定了三洋电机的经营观念 我们要成为世人不可或缺的存在 我至此一再提及的 梦想 首先是指随时把握时代的潮流 并从中找出为造福世界上的人们而应当担负的使命 其次 是通过永不止歇的技术开发来实现这一使命 可以认为 这是经营之根本 但还要加上很重要的一条 尽可能地定下宏伟远大的奋斗目标 大处着眼 设定异乎寻常的目标 从小处入手 开始脚踏实地的起步 倘若不具备远大的目标 则常会因小小的成功而故步自封 阻碍了大的发展 这是应该特别留意的 二 划分战略业
7、务单位 1 战略业务单位 StrategicBusinessUnit SBU 是企业对各项业务进行划分 专门为其制定经营战略的最小经营单位 它可能是公司内的一个事业部 或子公司 或分公司 其产品或服务的市场有别于其他SBU的市场 它是一个战略计划单位 而非按组织结构界定 确定SBU的目的是赋予它们开发独立的战略和安排适当的资金 二 划分战略业务单位 2 划分战略业务单位的依据SBU可按产品划分 按部门划分 但最重要的是遵循市场导向按客户划分 这对于战略制定更有好处 依据产品或技术划分的经营单位 难有持久的生命力 柯达公司从一个制造胶卷的公司重新定义为影像公司 以便能增加数字影像业务 IBM从硬
8、件和软件制造商重新定义为IT服务提供商 营销参考 产品导向和市场导向的业务比较 案例 两家马车公司的不同命运 100多年前 欧洲有两家著名的马车制造公司 一家公司的目标是成为欧洲最佳的马车公司 另一家的目标是成为欧洲最佳的交通工具制造商 谁会成功 工业革命后 前者对研发汽车不屑一顾 认为汽车这种怪物不是上等绅士的交通工具 历史证明 前者被淘汰出局 后者在汽车出现后 及时介入 它就是后来世界闻名的劳斯莱斯公司的前身 二 划分战略业务单位 3 界定业务范围可以从顾客群 顾客需求和技术这三个维度来考虑 例如 中兴通讯公司专为移动通信服务商设计和提供通信设备 它的顾客群就是移动通信公司如中国移动公司和
9、中国联通公司 顾客需求就是通信设备硬件和软件 技术就是2G的GSM或CDMA 或2 5G的CDMA1X通信技术系统 中兴公司也可以扩大其业务范围 它可以决定为其他顾客群如消费者提供中兴手机 为其他国家的通信公司提供移动通信设备和技术 或者为中国电信 中国网通提供小灵通通信技术和设备 或者为某些公司提供因特网技术和设备 三 优化投资组合 通过对企业SBUs的分析评估 确定投资方向 合理有效地分配资源 市场增长率 相对市场占有率 矩阵 多因素投资组合 矩阵 市场增长率 相对市场占有率矩阵 BCG法 市场增长率 MarketGrowthRate 指企业经营单位所在的市场的年增长率 相对市场占有率 R
10、elativeMarkethare 指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率 BCG分析模型 Stars Questionmarks CashcowDogs 6 5 4 3 2 1 7 8 市场增长率 20100 10 x1 0 x0 1x相对市场占有率的对数 Hold Harvest Build Build Harvest Divest 2020 5 28 Divest Harvest 多因素投资组合 矩阵 企业对每个战略业务单位 都从市场吸引力 Marketattractive 和业务优势 Businessstrength 两个方面进行评估 市场吸引力取决于市场大小 年
11、市场增长率 历史的利润率等 竞争能力由该单位的市场占有率 产品质量 分销能力等因素决定 多因素投资组合 矩阵 市场吸引力 四 制定成长战略 1 设计成长战略的思路2 制定成长战略 密集式成长 一体化成长 多角化成长 1 设计成长战略的思路 首先 在现有业务范围内寻找进一步发展的机会 然后 分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性 最后 考虑开发与目前业务无关 但是有较强吸引力的业务 2 制定成长战略 1 密集式成长战略 2 一体化成长战略 3 多角化成长战略 1 密集式成长 IntensiveGrowth 2 一体化成长 IntegrativeGrowth 竞争者 供应商 企业 批发商
12、 零售商 顾客 3 多角化成长 DiversificationGrowth 五 经营战略规划 一 环境分析 二 制定战略目标 三 战略措施选择 四 制定并执行战略计划 一 环境分析 SWOT分析 opportunities threats strengths weaknesses 1 外部环境分析 机会与威胁分析 2 内部环境分析 优势和劣势分析 3 SWOT分析 明确机会点和问题点 1 外部环境分析 1 1 机会 通过环境扫描 营销者要辨识出新的营销机会 机会的类型包括 A 最佳机会 B 需密切关注的机会 C 不必考虑的机会策略 第一 利用机会 第二 等待观望 第三 放弃机会 1 外部环境分
13、析 2 2 威胁 营销者还要通过环境扫描 辨识出外部环境的某些变化可能带来的威胁 威胁的类型包括 A 严重的或关键性的威胁 B 需密切关注的威胁 C 不必顾虑的威胁 2 内部环境分析 1 对内部环境的分析 就是要了解 我们能将什么做得最好 以及 我们存在着哪些不足 即要找出自己的优势和劣势 预测现有资源和能力与环境机会的适应或匹配程度 2 内部环境分析 2 分析步骤如下 第一 明确利用机会所需的能力结构 找出反映这种能力的具体因素 并判断每一因素的相对重要性 如表所示 现有能力的评价采取5个等级 强 较强 中 较弱 弱 所需能力的重要性采用3个等级 高 中 低 第二 分析现有能力的实际情况 找
14、出经营该项业务的优势和劣势 第三 进行评价和制订措施 案例 双汇集团的SWOT分析矩阵 3 SWOT分析 明确机会点和问题点 SWOT分析不能只是简单地准备清单 而应集中在评价机会和威胁 优势和劣势以及每一因素对该业务可能产生的影响 基于SWOT分析 营销者可以考虑4种有针对性的策略 优势机会策略 S O 优势 威胁策略 S T 劣势 机会策略 W O 劣势 威胁策略 W T IBM公司的SWOT分析 二 制定战略目标 1 在明确了SBU所从事的业务的机会点和问题点之后 接下来就要制定计划期的战略目标 SBU的战略目标必须与公司的总体目标相一致 一个公司或SBU的战略目标一般由多个方面的目标组
15、成一个目标体系 如公司可以同时追求销售量 额 利润 额 销售增长率 市场份额 控制风险 产品创新和品牌知名度等 同时 经过量化和定时的目标体系 也有利于从不同角度评估战略和业务活动最终所达到的效果如何 二 制定战略目标 2 在制定SBU的战略目标时需要注意 1 要考虑多目标的轻重缓急 要分清各个目标的主次 明确各个目标的相对重要程度 2 制定的目标应既先进又可行 3 所制定的目标应协调一致 而非相互矛盾 4 应使目标尽可能定量化 三 战略措施选择 1 成本领先战略2 差别化战略3 集中化或 聚焦 战略4 战略措施选择 1 成本领先战略 成本领先战略是通过降低产品生产和销售成本 在保证产品和服务
16、质量的前提下 使自己的产品价格低于竞争对手 以争取最大的市场份额的竞争战略 这种战略可能遇到的问题是竞争者通常会获得更低的成本 削弱甚至损害企业竞争优势的基础 案例 旅兰仕的低成本战略 1 格兰仕公司的前身是1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂 1991年 高层管理者认识到羽绒服装及制品的出口前景不佳 必须转移到一个成长性更好的行业 初步选定了家电行业 随后进一步选定以小家电为主攻方向 因为大型家电竞争已十分激烈 最终 选定制造微波炉 因为那时国内微波炉市场刚刚开始发育 只有4家生产商 而且市场几乎被国外品牌所垄断 1993年 格兰仕试产微波炉1万台 从1995年至今 格兰仕一直雄居微波炉国内市场第1位 市场份额达到60 以上 大大超过国际产业及学术界确定的垄断线 30 格兰仕频频使用降价策略 从1996 2000年 先后5次大幅度降价 每次均在20 以上 而市场份额每次都会有所提高 案例 旅兰仕的低成本战略 2 格兰仕的成本领先战略是建立在规模经济的墓础上的 在1996年 格兰仕就达到了单间工厂生产100万台的经济规模 其后 每年以两倍于上一年的速度增长 2000年底达到1200万台
